En guide til kreativitet og idéudvikling på arbejdspladsen
Kreativitetens dna

Blot du følger denne eller hin hemmelige formel for kreativt arbejde, får du succes. Det er budskabet fra mange bureauer, konsulenter og kreative forskere. De har alle udviklet særlige procesmodeller med X antal stadier, der foreskriver, hvem der skal gøre hvad og hvornår. Men om man bruger den ene eller den anden kreative proces, gør ikke den store forskel. For de indeholder stort set alle fem elementære elementer: at deltagere med forskellige kompetencer bryder med rutinen og udtrykker sig ved hjælp af kropslige og materielle ressourcer i en konstruktionsproces, mens de får positiv opmærksomhed. Lærer man dem at kende, kan man spare på konsulent-, kursus- og bogregningerne. For så kan man gøre det hele selv.
Afdelinger med vidensmedarbejdere holder møder i ét væk. HR-afdelingen, kommunikationsafdelingen, marketingafdelingen, R&D-afdelingen. De er alle fyldt af deltagere, hvis kompetence er at snakke nye ideer frem til bedre løsninger. Mange kaster sig over en proces-model i håb om, at mødekulturen bliver effektiviseret og ideerne blomstrer. Og mange gange virker det. Men det skyldes ikke lige præcis denne eller hin model, men derimod en mere grundlæggende struktur. Forstår man den, er der tid og penge at spare på at købe en bunke nye bøger med halleluja-budskaber eller hyre dyre konsulenter.
 
Pointen er, at stort set alle kreative procesmodeller, der foreskriver, hvad man skal gøre, bygger på fem uartikulerede elementer. En god facilitator og nogle motiverede og kompetente medarbejdere vil altid kunne udvikle en række rigtig gode ideer, hvis de, i stedet for forvirret at løbe rundt efter en særlig model, tænker de fem elementer ind i processen.
 
Osborns brainstorm-model er blot en af mange mulige fasemodeller for det bedre kreative arbejde. Modellen har, som alle andre modeller, en række trin, man skal følge, og redskaber, der kan bruges. Men i stedet for at gøre ting på en bestemt måde i en bestemt rækkefølge, skal man indtænke de fem elementære elementer.
 
Det ”helt særlige unikke”
De kreative modellers opfindere vil ofte fastholde det unikke i lige præcis deres model: at der nødvendigvis skal være X antal faser i modellen, at der nødvendigvis skal inddrages bestemte objekter, at der nødvendigvis skal indgå en bestemt type facilitator eller projektleder, at der nødvendigvis skal bruges denne farve, dette format, dette sprog, disse kompetencer eller den og hin form for inspirationsressource, som f.eks. en legoklods, en papæske, nogle snore, en fjer eller nogle bolde.  
 
Men faktum er, at det er ligegyldigt, hvilken model man vælger at bruge, når man skal være kreativ under mødet, konferencen, seancen, eller hvor det er, man udvikler nye ideer. Blot man vælger at gøre et eller andet processuelt og anderledes. Mange tilbyder specielle løsninger, der er ”helt unikke”, men grundstrukturen er ofte den samme. Her er to oversigter over de forskellige tilgange til kreativitet, der findes:
 
Oversigt over forskellige modeller og teknikker for, hvordan den kreative proces bedst forløber. Der findes mange forskellige modeller for det kreative arbejde, men de kan alle reduceres til de fem elementer. Klik på billedet for fuld størrelse.
 
Oversigt over de forskellige måder, kreativitet bliver behandlet på i litteraturen. De mange forskellige holdninger til, hvad der skal til for at skabe nye ideer, er mangelfulde hver for sig, men fremstår tilsammen som en robust forklaring – der grundlæggende set bygger på de fem elementer. Klik på billedet for fuld størrelse.
 
De fem elementer
At modellerne indeholder processuelle elementer, er naturligt. For verdens gang er i sin natur fremadskridende. En statisk model ville derfor være absurd. Men en særlig bestemt udvikling af X antal faser i en model kan let gå hen og blive proces-idealistisk. Det vil sige troen på, at der findes en endelig sand beskrivelse af en bestemt proces, med en bestemt rækkefølge af bestemte faser, der kan løse alle problemer, uanset hvilken type situation der er tale om. En sådan model lover mere, end den kan holde. Det centrale er derimod, at følgende fem forskellige elementer er til stede i mødet:
 
  • Vi får lov til at tænke med kroppen        (tesen om embodied/embedded mind).
  • Vi får nogle anderledes rammer             (tesen om pygmalion-effekten).
  • Vi afsøger hinandens forskelligheder     (tesen om heterogenitet/konflikt).
  • Vi får mulighed for at tale i strømme      (tesen om translokutionaritet).
  • Vi prøver at bygge videre på de andre   (tesen om bisociation).
 
De gode teorier og modeller er gode, fordi de i praksis virker for deltagerne. De gør en forskel som redskaber til bedre processer og mere kvalificerede idéudviklinger. Og det er ikke på grund af en eller anden hemmelig formel, men fordi de aktiverer de fem elementer på forskellige måder i forskellige situationer blandt forskellige mennesker med forskellige opgaver.
 
Alt4Kreativ har udviklet et koncept, de kalder ideku. Her et billede af opfinderen, Finn Kollerup. Det er blot ét koncept blandt mange andre, der bygger på ideen om, at man kan få bedre kreative processer ved at gøre bestemte ting. Et fint koncept. Det er dog ikke teknikken, der gør forskellen, men de sociale og kognitive mekanismer, der aktiveres i arbejdet. 
 
1. Tænk med kroppen  
Ideer er noget, der er inde i hovedet på folk. I en social idéudviklingsproces er det egentlig en ligegyldig pointe. For her gælder det snarere, at ideer er noget, der udtrykkes og skabes i fællesskab. Stort set alle modeller foreskriver, at deltagerne på et tidspunkt er ”rigtig kreative” og bruger fysiske materialer og visualiseringer af forskellig art. Der skal være PostIt’s og tusser og store plancher og klodser og papir, saks og lim, og alle skal op at stå og gå rundt, og bevægelse er godt. Udøverne har en idé om, at det virker og er sjovt. Og begge dele er ofte rigtig. Af to grunde:
 
Fordi tænkningen er informeret af den kropslige erfaring af verden. Når deltagere rør ved genstande, bliver de inspireret af genstandens egenskaber og form. Og når deltagerne ser sig selv og andre gøre forskellige ting, skabes associationer til nye ideer. Kroppen har indlejret viden, der kommer i spil, ved at kroppen bliver brugt. Det er beskrevet som The Embodied Mind.
 
Fordi tænkningen kan være muliggjort ved hjælp af fysiske strukturer. At man f.eks. bruger pen og papir som hjælpemiddel til at regne noget ud. Man taler om, at deltagerne offloader kognition. Rent kognitivt har vi begrænset kapacitet, og forlænger man kognitionen ud i tegninger og regninger på papiret eller PostIt’en, kan større og mere komplekse opgaver overskues og løses. Det er beskrevet som The Embedded Mind. Derfor skal ideen ud på papiret og skitseres eller bygges op i klodser etc.
 
Gør det selv
Det vigtige er derfor at gøre noget kropsligt og inddrage materielle ressourcer i den fortløbende idéudviklingsproces. Ikke noget bestemt, men tænk over, hvordan I kan blive bedre til at tegne og bygge ideerne op fysisk sammen.  
 
Leonardo da Vincis vitruvianske mand i en version med lige dele krop og hjerne. Da Vinci var selv eksemplarisk god til at bruge både krop og kognition. Det centrale er at bruge kroppen og materialer som redskaber, og ikke kun snakke.     
 
2.  Rejs dig op og gå
Ideerne og forandringen opstår, når deltagere river sig selv ud af hverdagens rutine og placerer sig selv i nye fysiske og mentale omgivelser. Derfor ser man også rækken af teorier og modeller foreslå, at man opretter et specielt "lab" med spacy møbler i alternative trekantede og runde og ofte mobile former. Det var særlig hipt for små ti år siden, at alt skulle være i alskens farver og meget gerne med sækkepuder og whiteboards på samtlige vægge. Danisco lavede et Innovatarium, Teknologisk Institut opfandt det Det Blå Rum, Coloplast lavede Colon, og selv Erhvervs- og Økonomiministeriet fik sig et Mindlab. Det var alt sammen godt nok, og det bygger på ideen om at tænke ud af boksen, men det er ikke i sig selv det, der gør forskellen. At blive revet ud af hverdagens rutine gør derimod forskellen. Af to grunde:
 
Fordi tænkningen bliver træg. De kognitive neurale mønstre bevæger sig i identiske mønstre ved identisk arbejde. Man taler her om, at de kognitive processer bliver fikserede. Pointen er, at hjernen økonomiserer med ressourcerne. Den aktiverer kun det mindst muligt nødvendige. Ved forandringer tvinges hjernen ud på nye veje, der sprænger fikseringen. Er forandringen styret af undren, nysgerrighed og indre motivation for forbedring, som f.eks. Amabile argumenterer for, kan resultatet være produktive processer og værdifulde ideer.    
 
Fordi den positive iscenesættelse af en deltager som inkluderet i det kreative rum også får deltageren til at agere kreativt. Det er en selvopfyldende og reproduktiv mekanisme, der af Rosenthal blev kaldt for pygmalion-effekten. Pointen er, at deltagernes adfærd påvirkes af de forventninger, som omgivelserne giver udtryk for. Selve bevidstheden om, at man arbejder med et specielt godt materiale (sig selv, de andre, ideerne), medfører i sig selv et bedre resultat end det modsatte. Italesættelsen af den kreative proces medskaber den kreative proces, for der opstår en fælles definition af situationen som et rum, hvor skøre ideer og kritik er okay.    
 
Gør det selv
Det vigtige er altså blot at gøre noget anderledes. Ikke noget præcist anderledes, som f.eks. altid at gå ind i et lab – hvad der også kan gå hen og blive rutine – men blot et eller andet, der udfordrer det vante og får folk til at føle sig kloge og kreative.
 
Det kreative rum ”Colon” fra Coloplast. Mange store innovative virksomheder har oprettet kreative rum som dette, hvor man kan få ideer. Det centrale er dog ikke rummets udformning, men blot at gå et andet og inspirerende sted hen.   
 
3. Søg forskellighed og konflikt
Det er ikke nok at gå ind i et kreativt rum. Der skal også være forskellige deltagere med forskellige kompetencer. Her tilbyder litteraturen så en række særlige måder at sammensætte grupper på, f.eks. Belbins teamroles, der også gælder for det generelle gruppearbejde, eller konceptet MTR-i. Men det centrale er ikke så meget en eller anden ganske præcis konstellation, som det faktum, at deltagerne bryder hinandens rutiner ved at være så forskellige, at de automatisk kommer til at udfordre hinanden på tavse selvfølgeligheder. Der er to grunde til, at praktikere og teoretikere bliver ved med at tale om diversitet i gruppesammensætning:
 
Fordi mennesker som regel søger mod konsensus og konformitet. Det er en naturlig proces, som er blevet beskrevet som groupthink. Deltagere ved møder retter ind efter det, de tror de har til fælles, og det anderledes og ukendte tilsidesættes. Men desto større diversitet, der er i gruppen, desto flere forskellige perspektiver på verden findes også, og derfor vil der blive stillet spørgsmålstegn ved det, de andre tager for givet. Forskellige typer viden bliver dermed sat i spil.  
 
Fordi konflikt er konstruktivt og produktivt for processen. Goffman har vist, hvordan vi altid prøver at redde eget og andres ansigt, så der ikke opstår en pinlig situation. Kritik og konflikt bliver derfor ofte nedtonet. Men det er kun, hvor holdninger mødes og brydes, at nye tanker og perspektiver opstår. I den faglige konflikt (kaldet task conflict) udfordres deltagerne til at tænke videre over løsninger på kritikken, og det er produktivt for idéudviklingen.
 
Gør det selv
Det vigtige er ikke så meget denne eller hin særlige model for, hvordan grupper skal sammensættes, men derimod blot det faktum, at deltagerne har forskellige baggrunde og holdninger og er i stand til at præsentere nye perspektiver og stille nye spørgsmål. 
 
4. Lad talestrømmen flyde – over med viden
Det debatteres stadig, om det overhovedet kan betale sig at lade grupper bruge tid på at være kreative. Det koster jo en del penge at have 4-8 deltagere siddende i flere timer med kaffe og kage og blot snak og snak. Et time- og økonomiregnskab er dog meget kompliceret, og stort set alle kreative teknikker, koncepter, modeller og konsulenter læner sig op ad den dominerende teori, der siger, at hvis blot deltagerne er nogenlunde kompetente, opvejes timetabet af synergieffekterne i gruppen. Derfor ser man også, at de mange procesmodeller, der tilbydes organisationer, altid er baseret på, at det er grupper, der skal idéudvikle og innovere. Det er der to gode grunde til:
 
Fordi deltagere finder ud af, hvad de selv mener og tænker om ting, når de hører sig selv tale. Det er det, Ole Fogh Kirkeby har kaldt for translokutionaritet. Pointen er, at enhver deltager har indre stemmer af modsatrettede holdninger og betragtninger, der altid udtrykkes langt mere simpelt, end den indre kompleksitet tillader. Bakhtin kaldte det for en polyfoni af stemmer, hvor det indre er flertydigt, mens det, vi ender med at høre os selv udtrykke som en respons i situationen, er blot én pointe. Som en respons til det, de andre siger, hører vi os selv udtrykke en idé, der, idet den bryder over vore læber og bliver lyd, binder os til den. Stoikerne sagde, at mening er ulegemlig, men lyden legemlig, og som legemlighed, som materialitet, lever lyden sit eget liv og virker tilbage på os.
 
Fordi deltagere besidder viden, der ekspliciteres og kommer i spil mod andre deltageres viden. Hver deltager besidder tanker og perspektiver på verden samt viden om mere eller mindre relevante ting. Det er ikke altid til at sige på forhånd, hvilken viden der er vigtig. Det viser sig i situationen, hvor det tavse ekspliciteres, som f.eks. argumenteret i SECI-modellen. Men problemet er mange gange, at deltagerne mangler konkret relevant viden. De møder op med en tro på, at noget nyt kan skabes ex nihilo (ud af ingenting). Argumentet om, at grupper kan tale nye ideer frem, står derfor stærkest, hvis deltagerne rent faktisk har indhentet relevant viden at tale ud fra. For ud af intet kommer intet. 
 
Gør det selv
Det vigtige er altså blot at deltagerne indhenter ny relevant viden, og så derefter mødes i et frit rum, hvor de opfordres til at udtrykke sig og lade associationer og kaos råde en stund. Hvem og hvordan de mødes, er mindre vigtigt. Blot der er forskellige kompetencer og vidensformer i spil.   
 
 
Belbins teamroles er blot en ud af mange modeller for, hvordan et team skal sammensættes. Men den blotte eksplicitering af viden er vigtigere end den bestemte gruppeformation. Det vigtige er at få forskellige former for viden og kompetencer i spil, ikke så meget, om der lige er 5, 7 eller 9 typer.    
 
5. Byg på hinandens ideer
De fleste modeller for bedre kreative processer har et eller andet særligt redskab, der sælges som kuren mod ineffektivitet. Som f.eks. ideku, der blev præsenteret i billedteksten tidligere, eller det klassiske mindmap. Disse redskaber er tænkt som hjælp til at få flere og bedre ideer gennem en dynamisk gruppeproces. Konsulenter og praktikere, der bruger de forskellige redskaber, har en erfaring af, at de virker. Som tidligere forklaret skyldes det dels det visuelle og kropslige element. Men det skyldes også, at teknikkerne gør det lettere for deltagerne at bygge ideer. Det er der én grund til:
 
Fordi udviklingen af nye ideer i sin grundstruktur – selve kreativitetens dna – er en byggeproces. Kreativitet kommer af det latinske creare, der betyder at skabe. På dansk har vi ordet at kreere, der har samme etymologiske oprindelse. Skabelse af nye ideer sker som en konstruktionsproces. At konstruere kommer af det latinske constructionem, der betyder at samle, bygge, lave, akkumulere, sætte noget sammen. Håndværkere konstruerer bygninger; tømrere konstruerer tagkonstruktioner og murere konstruerer murkonstruktioner. En idé er ikke meget anderledes end et hus. Et hus skal konstrueres af en række byggematerialer, der sættes sammen i en ny helhed. En idé skal tilsvarende konstrueres af en række ressourcer / tanker / erfaringer / perspektiver / genstande etc., der sættes sammen i en ny helhed. Det er af filosoffen Koestler blevet beskrevet som en bisociation, hvor to eller flere forskellige felter interagerer med hinanden. Idéudvikling for alvor er altså en bisociativ syntesestruktur, hvor der hele tiden bygges mere og mere oven på ideen. 
 
Gør det selv
Det vigtige er derfor ikke denne eller hin særlige proces eller model for kreativt arbejde, men at man gør sig omhyggelig med at bygge videre på hinandens ideer. Det kræver, at man tilsidesætter egne indvendinger og tager ideens perspektiv.
 
 
En tegning lavet over en brainstorm, efterhånden som den udfoldede sig. Spørgsmålet var, hvordan virksomheden blev mere grøn. Deltagerne startede til venstre med at diskutere aspekter på kontoret. Så lavede de en ekskurs til privat-sfæren og diskuterede generel indstilling. Til sidst så de, at der kunne laves en kobling mellem det at cykle på arbejde og det at reducere transport til kundemøder. Syntesen og den nye ide var, at medarbejderne skulle cykle til kundemøder. Det var en bisociativ konstruktionsproces.
 
Ramt af spot og spe
Pointen er, at stort set alle kreative procesmodeller, der foreskriver, hvad man skal gøre, bygger på disse fem uartikulerede mekanismer. Om det er den ene eller anden model, man vælger, eller om man overhovedet vælger at følge en model, er ikke vigtigt. Det vigtige er at inkorporere de fem elementer.
 
Men der findes en vis træthed over for alt, der har med kreativitet at gøre. Processer og modeller og facilitatorer, der har gode løsninger på bedre møder og bedre idéudvikling, kan være et udsat folkefærd. Ofte af gode grunde, som vi diskuterer i denne artikel om facilitatorer. Problemet er mirakelmagerne, der mest tror på deres egen mirakelmedicin. Men problemet er også, at mange som modreaktion kun har spot og spe til overs for det faktum, at bedre kreative processer reelt kan føre til bedre løsninger. Det er ikke de forskellige særlige kreative procesmodeller med beskrivelser af, hvem der præcist skal gøre hvad og hvornår, der gør forskellen. Men en værdifuld forskel skabes virkelig, hvis de fem elementer indarbejdes i den kreative problemløsning.
 
 
Læs mere
 
 
 
---
 
Kforum tilbyder et kursus i kunsten at få bedre ideer på arbejdet. Læs mere om kurset i kreativitet her
 
--
 
 

Relaterede artikler

Brainstorming er spild af tid - Organisationer og teams vælger ukritisk brainstorming som en automatrefleks når nye ideer skal udvikles. Men problemerne...
Stealthstorm din næste ide - Du har fået en god ide. Nu gælder det om at få den ført ud i livet. Men du møder modstand alle steder. Og ideen bliver a...

Giv din stemme

21 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

39 JOB

Digital marketingansvarlig

Se alle job Indryk job

Job

Praktikant

Frist: 15. november

Direktør

Frist: 30. september

Chefkonsulent

Frist: 4. oktober
Se alle job Indryk job

Kursus

Facebook-annoncering: Skab målbare resultater

Kurset er udsolgt - tilmeld dig hvis du vil på venteliste

Se alle Bliv klogere

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.