Før i tiden hed det sig, at
alt skulle coaches. Nu er der fuld fart på facilitering. Der er blevet afholdt et
Facilitator-træf for nylig, nye netværk er blevet bygget op offline og online. Der bliver afholdt kurser i ét væk, og virksomheder opstår med det ene formål at facilitere processer. Og så udkommer der også glimrende nye bøger som f.eks.
Facilitering – ledelse af møder der skaber værdi og mening af
Ib Ravn.
Som udgangspunkt er der rigtig meget godt at sige om facilitering. Brugt og gjort på den helt rigtige måde af de helt rigtige mennesker i den helt rigtige situation gør det processerne bedre og mere effektive. Og bedre og mere effektive processer har det også med at ende ud i bedre løsninger i sidste ende. Men der er nogle problemer.
Falder for falsificeringstesten
Når et begreb eller fænomen bliver så udbredt, at det kan bruges i alle sammenhænge og nævnes alle steder som et plusord, er det som regel på tide at trække i håndbremsen. For som gamle Popper argumenterede for med sin
falsifikations-test, skal det være muligt at angive betingelser for, hvordan fænomenet kan vises at være fejlagtigt. Hvis man skal tage facilitering seriøst, må det stå mere klart, i hvilke situationer facilitering
ikke er løsningen. Det er facilitatorer sjældent glade for. For de har en forretning, der skal kunne skaleres og udvides. Det er fis og fusk, og det er på tide med en alvorlig refleksion over, hvordan et ellers fint koncept bliver reddet fra varmluftsbaronerne.
Til skræk og advarsel. Læs her, hvad der går galt, når det går galt. Det er et problem, når…
… formen tager styringen
Facilitator kommer af det franske facile [fa-sil] og betyder let eller nem. En facilitators opgave er således at gøre opgaverne nemmere for deltagerne. Det sker ved at styre samtalen. Facilitatoren sætter de formelle rammer for, hvordan deltagerne må tale sammen, og hvad der må tales om hvornår. En dårlig facilitator vil have for meget fokus på form og fanger derfor ikke dynamikken og de kreative afstikkere, ganske enkelt fordi han ikke forstår, at det vigtige ved samtalen ikke er formen men indholdet. Resultatet er, at det vigtige ikke kommer med, fordi formen fylder og skygger for indholdet.
… standardprocessen one fits all idealiseres
Facilitatoren møder frem med en plan og en metode for, hvordan mødet skal forløbe. Det er et helt lille ritual. Den dårlige facilitator har her en naiv opfattelse af, hvad metoden kan gøre. Ingen faciliteringsmetode har nemlig en hemmelig kraft til at kunne gøre noget i sig selv. Processen og metoden ophøjes til mirakelmedicin og facilitatoren kommer med en model, der er one fits all. Men personer og organisationer er forskellige. Det gælder også løsninger og problemer. Men her er altid kun én løsning, mener facilitatoren, og det er facilitering.
… ledelsen og autoriteten er uklar
Facilitatoren er enten konsulent eller leder /medarbejder. I alle tilfælde er autoriteten uklar. Er facilitatormødet bare lederen, som bestemmer og beslutter i smart ny forklædning og i dække bag facilitatoren? Problemet er, at forholdet mellem at være deltager i processen med forslag og ideer, og så være facilitator af samme proces, er en konflikt, som få formår at løse. Det bliver uklart, med hvilken autoritet medarbejderen med facilitator-kasketten taler. Hvornår er man neutral facilitator, og hvornår er man menig medarbejder eller magtfuld chef? Disse autoritetskonflikter bliver aldrig italesat i den dårlige facilitering, og derfor står en naiv præmis om, at alle er med, tilbage. Det er fusk i første potens, når de givne magtforhold er usynlige.
… magten misbruges
At være facilitator er at udøve skjult magt. Facilitatorens legitimitet som facilitator er at svæve over processen med overblik og retten til at skubbe processen i en bestemt retning. Men magt kan altid misbruges, og facilitatorer kan tromle hen over medarbejdere, de er uenige med. Og har medarbejderne forslag til andre måder at gøre ting på, afgør facilitatoren, der sidder inde med den ”hemmelige” viden om den gode facilitering, om det er på sin plads. Samtidig definerer facilitatoren den ramme, model eller det koncept, som de andre skal tænke inden for, og det hæmmer processen.
Facilitatorens egen magt og magtmisbrug er et tabu, som aldrig diskuteres af ”metodens” praktikere. Hvad er det for symbolsk vold og manipulation, metoden indeholder? Facilitatoren er måske hyret ind som konsulent for at facilitere nogle processer, der skal føre frem til udviklingen af en ny strategi, et nyt produkt etc. Facilitatoren kan styre processen i den retning, ledelsen vil have, og om det er bevidst eller ubevidst, bliver det ønskede mål nået. Processen er dermed en skinproces, hvor den løsning, ledelsen ønsker, findes. Tror deltagerne, at de reelt bidrager til processen, tager de fejl. De er blot marionetdukker i facilitatorens hænder.
… der er én bestemt sandhed
Sokrates ”kendte” sandheden på de spørgsmål, han stillede sine samtaledeltagere. Opgaven var at få dem til at finde den. På samme måde er den dårlige facilitator bedrevidende og alene interesseret i at styre deltagerne hen imod den ”sandhed”, facilitatoren har fundet. Medarbejderne prøver ofte desperat at spille med i de smarte konsulenters improvisationsteater. Kun ledelsen og konsulenterne kender svaret på, hvem der skal fyres og ikke længere er smart nok til den nye smarte procestilgang i virksomheden.
… kun kollektivet kan udrette noget
Kreative processer bliver faciliteret ud fra en skjult præmis om, at kun en gruppe medarbejdere kan udvikle de nødvendige løsninger. Har man først sagt, at facilitering er nødvendigt, har man dermed også anlagt en social strategi. Moralen bliver, at ideer kun ejes i fællesskabet, og at de kun gennem fællesskabet kan skabes og bekræftes. Men meget vigtigt arbejde udføres af dygtige enkelte medarbejdere. Bag det hele gennem sig en socialdemokratisk kollektivisme med en snært af jantelov. Fællesskabet og faciliteringsprocessen er altid større end det enkelte menneske og dets talenter eller ideer. Kort sagt: kollektivet og processen skal og kan krænke individualiteten.
… naiv tro på øjeblikkets magi
Facilitatoren kommer med en tro på, at der i netop det øjeblik, mødet foregår, kan ske noget helt specielt. Via facilitering kan man fremkalde øjeblikkets magi. Budskabet er, at netop disse medarbejdere på dette tidspunkt her og nu kan udvikle noget genialt. Men denne situationisme mangler forståelse for de organisatoriske og kontekstuelle betingelser, hvor ideerne har deres reelle liv. Det vil sige før mødet og efter mødet.
Facilitatorer er ofte eksterne konsulenter, der kommer udefra uden kendskab til organisationens hverdag. Facilitatoren har derfor ikke nogen mulighed eller indflydelse på at gøre gode ideer til beslutninger eller virkelighed i organisationen. Det er hit’n’run for konsulenten, og det bygger på en overdreven tro på øjeblikkets magi. Lige her og nu er alt muligt i lige dette møde. Det er forkert.
… konflikter negligeres
Den dårlige facilitator tror, at hvis blot mødets proces styres godt med de rigtige metoder, så opløses alle konflikter, forskellige interesser og politiske strukturer. Så vil medarbejderne arbejde sammen som en smurt maskine, hvor hver del bidrager til den store helhed. Men det er en naiv og godtroende menneskeopfattelse. Konflikter og magt er altid til stede. Facilitatoren lader bare, som om det ikke er tilfældet.
… viden forudsættes
Viden skal sættes i spil. Det er facilitatorens opgave at hjælpe til, at det sker. Men mange dårlige facilitatorer tror, at det automatisk vil ske gennem den rette brug af den rette faciliteringsproces. Mængden af viden og lysten til at dele viden kan graves frem af facilitatoren. Men de skjulte, tavse og ubevidste lag af viden anerkendes ikke. At tro, at al relevant viden kan komme frem i lyset, blot fordi facilitatoren stiller et ”rigtigt spørgsmål”, er naivt. Ikke alting kan artikuleres og deles i fællesskab. Slet ikke den allervigtigste form for viden, som bedst deles i et mesterlære-forhold.
… mødet er løsningen på problemet ved mødet
Mere facilitering betyder flere møder, der kan faciliteres. Faciliteringen kommer nemlig som et svar på problemet med kedelige og ineffektive møder, men reproducerer blot problemet: flere møder. Mange medarbejdere synes, møder i det hele taget er problemet, der skaber frustration, og hvordan kan et faciliteret mødet gøre det anderledes? Hvor faciliteret et møde end er, er det stadig et møde, der tager medarbejdernes tid fra andet arbejde. Folk hader møder, og nu er der så bare flere møder, som kræver mere og har en mere skjult dagsorden.
… facilitatoren tager æren
Facilitatoren gør let sig selv til omdrejningspunktet i samtalen som repræsentant for sandheden. Andre deltagere vil søge bekræftelse fra facilitatoren og derfor ofte omformulere ideer og forslag ud fra facilitatorens optik. Dermed bliver alle de gode ideer også til facilitatorens ideer.
... afdelingsmødet er idealtypen
Facilitatoren taler altid om mødet i ubestemt form. Det er dog ikke alle mulige møder, vi taler om her. Bag begrebet gemmer sig afdelingsmødet med alle dets begrænsninger og magtforhold. Et bestemt ikke-repræsentativt delelement af kategorien møder, generaliseres altså til at være dækkende for hele det samlede begreb møder med stort M. Samtidig fremstilles dette afdelingsmøde som alfa og omega. Det er forkert. Det er aldrig på møderne i afdelingen af noget som helst interessant kommer frem. Det sker alle andre steder.
… mødets kvalitet nedvurderes
At det er nødvendigt med en facilitator, begrundes med, at mødet er dårligt og deltagerne har brug for hjælp. Men er det en rigtig præmis? Mange møder er glimrende, og deltagerne producerer godt nyt indhold. Why fix it if it ain't broke?
Konsulenten kan italesætte mødet som et problem, så hans faciliteringsmetoder bliver nødvendige løsninger. Men det hjælper kun konsulenten og ikke medarbejderne. På de fleste arbejdspladser fungerer de fleste møder ganske effektivt. Hvorfor så ændre på dette? Hvad er det, facilitering kan tilføje? Hvad er det, som mangler?
… det er indholdet, det er galt med
Hvis man blot faciliterer mødet på den rigtige måde, bliver det sjovt og godt. Det er budskabet fra facilitatorerne. Men hvad hjælper det, hvis indholdet i mødet er lige kedeligt? Lige meget hvordan en proces vendes og drejes, kan den ikke lave om på det, der er medarbejderens arbejdsopgave. Er det et kedeligt arbejde, gør en faciliteret proces ingen forskel.
… amatørerne får fri leg
Det er sjældent, at facilitatoren har kompetencerne, personligheden eller uddannelsen til at kunne udøve facilitering på den optimale måde. Facilitering bliver let til de glade amatørers legeplads, hvor de medarbejdere der ikke kan andet, altid kan blive facilitatorer. I teorien er facilitering godt tænkt, men i praksis får amatører uden egenskaber og uddannelse alt for ofte fri leg – hvis det ikke er superstjerne-facilitatoren, som flyver forbi til en formue, og så er væk igen for altid.
… når ansigt-til-ansigt gøres til eneste og bedste mødeform
Facilitatoren er fanatisk fan af det fysiske møde. Men han tror fejlagtigt, at det er den eneste måde, medarbejdere mødes og udveksler viden og skaber nye ideer på. Facebook, kaffemaskinen, kantinen og kopimaskinen er stederne, som rykker videndelingsmæssigt. Her er sjovt nok ikke plads og brug for facilitering, for folk styrer selv processen, og det virker helt uden de dyrtkøbte konsulenter. It- og web-revolutionen har betydet, at mange møder i dag er digitale. Det er en helt overset dimension i faciliteringens teori og praksis. Facilitatoren bygger derfor sin praksis på it-forskrækkelse og en forældet verdensopfattelse, hvor andre mødeformer bliver opfattet som hierarkisk underlegne.
Facilitering kan være rigtig godt. En dygtig facilitator, der kender sin begrænsning, kan gøre en vigtig forskel. Men det kræver indsigt i alle de problemer, vi her har præsenteret.