Flere og flere medarbejdere tilbringer størstedelen af deres arbejdsdag i mødelokalet. Ofte fordybet i en frugtesløs brainstorm. Det skaber frustration. Med bedre brainstorming bliver mødet igen sjovt, meningsfuldt og effektivt. Hvis alt altså går efter bogen. Hvis man følger disse seks bud, har man langtfra fuldendt rejsen, men er dog godt begyndt.

1. Du skal forberede dig

”Ex nihilo” betyder, at der ud af intet kommer intet. Tilsyneladende tror mange medarbejdere, at det er anderledes med ideer. At de rent faktisk opstår af sig selv. Det passer ikke. Bedre brainstorming handler i høj grad om bedre forberedelse. Det kan ske på en række måder.

For det første gælder den matematiske refleksionslov: at indfaldsvinkel = udfaldsvinkel. Den indgangsvinkel medarbejderne har til mødet, påvirker, hvad der kommer til at ske på mødet. Så det gælder om at komme med den rette positive indstilling. 

Derudover gælder det, at lederen skal udsende en dagsorden, så alle kan reflektere over punkterne. Enhver medarbejder kan her med fordel forberede nogle ekstra bemærkninger eller finde ekstra viden, der er relevant i forhold til punkterne. Det betyder blandt andet, at man kan/skal læse artikler, bøger og andet stof, der kan tjene som inspiration. Man kan finde aviser, blade og magasiner frem og tage dem med ind i mødelokalet. Det kan være, der findes undersøgelser lavet i organisationen. Tag også dem med. Er temaet for eksempel at lave et nyt julekort, kan man med fordel samle 10 forskellige former for måder, julekort kan se ud på, og tage dem med ind i lokalet.

Pointen er, at det gælder om at fodre brainstormen med inspiration og ressourcer. Og meget gerne noget konkret fysisk, som man kan se på, røre ved og derved lade hele kroppen få inspiration fra. Husk også, at viden er magt. Den, der har viden, som kan sættes i spil, er højst sandsynligt den, der får sine ideer igennem.

Huskeregler  

• Kom aldrig uforberedt. Tag altid en eller anden ting med til mødet.
• Tænk over, hvad der vil kunne inspirere dig og andre. Eksempelvis at læse en artikel sammen?
• Findes der undersøgelser foretaget i organisationen, som I med fordel kan bruge som fælles inspiration?
• Medbring også kreative ting, f.eks. nogle legoklodser, legetøj, tudser, Post-it etc.
• Hast ikke fra møde til møde, men tag dig tid til en pause for at samle ny positiv energi.
• Tænk over det kommende møde. Hvordan er din umiddelbare holdning til det? Hvad forventer du at få ud af det? Hvordan kan du få det bedste ud af det?
• Tænk over, hvad der giver dig energi. Er det at få noget god kaffe/kage, at lave kreative øvelser, at røre dig under mødet ved f.eks. at stå op eller gå lidt rundt? 

2. Du skal lade den bedste mand lede

Ideen om et ledelsesfrit rum er utopisk. Magten er allestedsnærværende og sætter sig igennem som ledelse på den ene eller anden måde. Er der ikke officiel ledelse, indtræffer uofficiel ledelse. I organisatoriske sammenhænge er førstnævnte at foretrække, for så undgås opslidende magtkampe. Den optimale ledelse af brainstormingen er facilitering af processen.

Det er ikke sikkert, det er lederen med den højeste rang, der er bedst til at facilitere, men derimod en medarbejder, der har denne nådegave. Så lad ham styre processen. At facilitere vil sige at have overblik over tiden og dagsordenspunkterne og vide, hvornår et punkt er debatteret til ende. Det er derfor en rolle, der kræver store menneskelige og kommunikative egenskaber. For facilitatoren skal kunne gennemskue, hvornår samtalen bliver irrelevant, og samtidig kunne have modet og evnen til at lukke den ned uden at jorde samtaledeltagerne.

Ofte ender det med, at nogle få dominerende talere erobrer taletiden, mens andre, mindre dominerende medarbejder sidder tavse tilbage. Der er imidlertid intet, der peger på, at blot fordi man taler mere, længere tid og højere, at man så også har bedre ideer. For at få bedre brainstorming er det derfor nødvendigt at facilitatoren f.eks. organiserer runder, hvor alle kan komme til orde, eller direkte spørger de tavse deltagere, hvad de tænker om en sag. Facilitatoren har dermed meget magt, og det er derfor også en regel, at hvis processen går fint uden indblanding, så lad den passe sig selv.

Huskeregler

• Sand ledelse er at lade den bedste mand varetage facilitator-rollen.
• Facilitatoren må have alles opbakning for at kunne udøve procesledelse. 
• Facilitatoren må, om nogen, være god til aktiv lytning. Det vil sige respondere på de andre deltageres bidrag med opsummeringer og sammenfatning af deres pointer ud fra deres perspektiv.
• Facilitatoren kan bruge redskaber, såsom strukturerede talerunder, hvor alle bliver hørt; sætte et benspænd op, f.eks. at alle kun må tale om det, de ikke har til fælles; opmuntre til øjeblikke, hvor alle kun har ja-hatten på. 

3. Du skal sammensætte en homogen gruppe  

Lige børn leger bedst, er et ordsprog, der er lige så udskældt som sandt. Forskellighed kan være en kæmpe styrke, men for store uoverensstemmelser i forudsætninger, fagligheder, normer, værdier og organisationskulturel historie kan hæmme processen.

Brainstorming er en social begivenhed, der, når den går bedst, indeholder konstruktionen af helt nye ideer. Det sker som regel kun, når deltagerne kommer på bølgelængde med hinanden. Det vil sige, at de tuner ind på hinandens måde at tænke på og komplimenterer hinandens måde at associere på. Et højt fælles kompetenceniveau, en fælles forståelseshorisont og et fælles begrebsunivers gør det som regel muligt for deltagerne at komme langt videre i deres ideudvikling, da de ikke skal italesætte hver enkelt lille præmis for argumenterne.

Huskeregler

• Kig på medarbejdernes forudsætninger og måder at tænke på, og sammensæt holdet ud fra det. Forskellige kompetencer og roller er frugtbare, men et fælles fundament er nødvendigt.
• Giv plads til de, der kommer i flow, selv om du ikke selv lige kan følge tankerækken.
• Tilegn dig mere og mere viden, og opsøg fæller med samme interesse, som du kan sparre med.
• Find ud af, hvad der får dig til at komme i flow, og hvem (hvilke typer) du bliver inspireret af at tale med.
• Vær nysgerrig på hinandens perspektiver og måder at se verden på.

4. Du skal opmuntre til diskussion

Meningsforskelle fører til spørgsmål, og spørgsmål til sandheden. Desværre bygger megen ideudvikling på deltagernes angst for at tabe ansigt. Og er der noget, der kan føre til ansigtstab, så er det, når meningsforskelle bryder ud. Konsekvensen er, at alle tilsyneladende er meget enige om alt. Og mødedeltagere, der er uenige, bliver hurtigt mødt af andres udglattende handlinger, eller de gør selv noget aktivt for at lukke uenighederne ned. Det er en naturlig social handling, der opretholder og sikrer deltagernes ære og værdighed. Men det er også en mekanisme, der har ført til katastrofale beslutninger og medført eksempelvis rumfærgen Challengerseksplosion eller Svinebugtaffæren, der var ved at vælte JFK, før han blev en sagnfigur. Fejlen var, at ingen turde sige imod, før de dårlige beslutninger blev truffet. Ingen meningsforskel ingen sandhed.

Ved bedre brainstorming tillades der kritiske, uddybende spørgsmål, der udfordrer og udfolder ideerne, for at tvinge dem ud i videreudvikling. Uenighed og divergens i holdninger er helt centrale for at undgå, at deltagernes defensive rutiner blot sikrer en ligegyldig status quo. Ved den gode brainstorming bliver de kritiserede ideer videreudviklet, og deltagerne tør tænke anderledes, fordi der på forhånd er etableret et rum, hvor alle er enige om, at man ikke tager ting personligt. Det sikrer, at normer, præmisser og beslutninger bliver draget i tvivl.

Huskeregler

• Vær enige om, at man ikke tager ting for personligt. Ideerne er deres egne. De er ikke nogens.
• Kritik er meget velkommen, men hovedsagelig som konstruktiv kritik, der er videreudviklende.
• Sig f.eks.: ”rigtig spændende, det får mig til at tænke på, at man jo også kunne…”
• En god kritisk atmosfære er kun frugtbar, hvis den bygger på en grundlæggende gensidig tillid.
• Er det svært at ”gå til stålet” over for hinanden, kan man gøre det inden for et kreativt koncept. F.eks. ”Skriv og send”: Hver deltager skriver tre vilde ideer ned og sender en gang til venstre. Den næste skriver nu videre på de tre ideer med nogle nye ideer. Kortene kører rundt, til de er nået hele vejen. De mange nye ideer skrives på tavlen, og ingen har nu særligt ejerskab over dem.   
• Er I usikre på en beslutning og bange for at tabe ansigt, så inviter en anden med ind i rummet, der skal agere djævelens advokat.

5. Du skal være en bygmester, der bygger nye ideer  

Samtaler starter et sted og havner et helt andet sted. Der sker konstant små forskydninger i fokus og tema. Det kan være effektivt, da det ofte er de skæve associationer, der fører til nye, spændende ideer. Men det kræver, at der bliver koblet mellem ideerne og skabt sammenhæng i emner og diskussioner. Denne kobling og sammenhæng sker imidlertid sjældent. Ofte fordi deltagerne ikke kan overskue samtalen og ikke har indblik i de små forskydninger, der sker. Her kan det være en fordel at kortlægge interaktionen, efterhånden som den udfolder sig.

Et redskab er at tegne samtalen. Tegne de temaer, med undertemaer og ekskurser, der dannes, og hvordan de hænger sammen. På forskellige tidspunkter kan deltagerne så orientere sig mod tegningen for at danne sig et overblik over, hvordan samtalen har forskubbet sig, og hvor det eventuelt kan betale sig at gå tilbage til, eller hvor det vil være frugtbart at koble mellem to ideer fremsat på to helt forskellige tidspunkter i løbet af mødet. Man kan kalde det for et deskriptivt mindmap, der blot beskriver, hvad der sker.

Det er et effektivt redskab, fordi kreativ tænkning er en øvelse i at sætte forskellige elementer sammen på en ny måde. For at kunne gøre det må man også have overblik over, hvilke ideer der er i spil. Det er grundlæggende set en dialektisk bevægelse, hvor der kobles mellem tese og antitese for at skabe en syntese.

Men ofte er ideudviklingsprocesser blot kollektive monologer, hvor enkelte deltagere holder enetale og ingen kobling finder sted. Hver deltager har nok i at høre sig selv tale og er mere optaget af at trumfe egne middelmådige ideer igennem end at videreudvikle og nytænke. 

Med et overblik over, hvordan samtalen udfoldes i temaer, undertemaer og ekskurser, bliver det lettere at skabe nye forbindelser, da ideerne er visuelt fastholdt. Man kan helt konkret slå en streg mellem den ene ide i den ene ende af papiret og en anden ide i den anden ende af papiret. Ideer, der før var adskilt i tid og mentalt fokus, kan nu sættes sammen og danne en ny syntese. Og den enkeltes ide, fremsat i monolog, antager nu dialogisk og konstruktiv karakter. 

En tegning lavet over en brainstorm efterhånden som den udfoldede sig. Spørgsmålet var hvordan virksomheden blev mere grøn. Deltagerne startede til venstre med at diskutere aspekter på kontoret. Så lavede de en ekskurs til privat-sfæren og diskuterede generel indstilling. Til sidst så de, at der kunne laves en kobling mellem det at cykle på arbejde og det at reducere transport til kundemøder. Syntesen og den nye ide var at medarbejderne skulle cykle til kundemøder.

Huskeregler

• Lad de skæve associationer få frit løb, men hold alligevel fokus ved at tegne samtalen, som den udfolder sig. Så kan man gå tilbage eller lave nye koblinger.
• Man kan tegne samtalen som et planterodnet, der består af streger (rødder), eller som bobler i et mindmap, eller som en kombination af streger og cirkler i et netværk.
• Det er vigtigt, at kun en har fokus på at tegne – og husker at gøre det.
• Den første ide er sjældent god, men nødvendig for at den næste geniale ide kan bygges ovenpå.
• Nye gode ideer opstår, når uens elementer kobles som en syntese. Så tving din ide ind i en ny kontekst for at se, hvad der sker.

6. Du skal eksekvere   

Det går næsten altid galt i fuldførelses-, fastlæggelses- og implementeringsfasen. Efter de gode ideer er blevet vedtaget, følger arbejdet med at få dem ført ud i livet. Men vejen til helvede er som bekendt brolagt med gode intentioner. Alle de mange ideer, der bliver lovprist under mødet, virker pludselig alt for uoverskuelige og uigennemførlige, når hverdagen melder sig. De gode intentioner om at gøre det nye og vilde drukner i rutineopgaver. Mest af alt, fordi ideerne aldrig blev udviklet derhen, hvor det var klart, hvem der efterfølgende skulle gøre hvad med dem.

Den gode brainstorm slutter omvendt altid med en klar og tydelig markering af, hvem der gør hvad. En ide er ikke afsluttet, før den har fået et stempel: enten er den skudt til hjørne som noget, der kan ligge og ulme videre hos deltagerne og ikke kræver øjeblikkelig handling, eller også skal den vedtages som noget, der konkret skal arbejdes videre med i nærmeste fremtid. I så tilfælde skal der sættes et navn og en tidsramme på ideen. Desto mere konkret, desto bedre. Ansvarsfordeling er helt essentielt for implementering. Er der ingen, der har et klart ansvar for en given ide, bliver der heller ikke handlet på den. Uden handling ingen resultater, og så har selv den bedste brainstorming været ligegyldig.

Huskeregler

• Alle ideer skal afsluttes med en eller anden form for konklusion.
• Hvis ideer besluttes, skal der sættes navn på med ansvar for implementering.
• Aftal en tidsramme og et tidspunkt til evaluering af, om det går planmæssigt med ideen.