Lokalt vs. globalt i et dansk perspektiv
Dansk erhvervsliv og det danske samfund i det hele taget er forholdsvis sent sprunget på internationaliseringsbølgen. Først inden for de seneste 10-20 år har vi for alvor oplevet, at danske virksomheder bliver internationale, mens eksempelvis amerikanske og engelske i flere årtier har ageret som internationale eller ligefrem globale koncerner. Men hvad kan vi lære af de udenlandske virksomheder og deres måde at tackle ledelse og intern kommunikation internationalt?

Selvfølgelig er der gode erfaringer og modeller, som vi kan lade os inspirere af. Men engelske og amerikanske virksomheder har en anden tradition for topstyring og centralisering, end vi har i Danmark. Den fladere og mere fleksible danske model med en udstrakt grad af uddelegering, decentralisering og selvstyre stiller helt andre krav til, hvordan man leder og kommunikerer, når organisationen breder sig ud over landets grænser.

Det nemmeste vil være at udspy ensartet, corporate information til hele organisationen på tværs af landegrænser. Men qua vores tradition og kultur er det mere sandsynligt, at en dansk virksomhed, der ekspanderer, i højere grad vil søge at tilpasse og involvere lokalt. Og det er også den tilgang, vi til hver en tid vil anbefale. Det er ikke den nemmeste måde at tilrettelægge kommunikationen på, men i det lange løb er det vejen til engagerede medarbejdere.

For danske virksomheder handler det altså om at finde den rette balance mellem den interne kommunikation, der orkestreres fra centralt hold, og den, som er tæt på og vedkommende for medarbejderne på de lokale arbejdspladser.

Balancen mellem lokal og corporate intern kommunikation hænger naturligvis tæt sammen med den overordnede forretningsmodel, som virksomheden har valgt. Og dermed hvordan man har valgt at organisere og lede sin internationale virksomhed generelt. Er man et løst knyttet netværk med en stor grad af lokalt selvstyre og meget lidt integration, hvor hvert enkelt selskab måske endda opererer under selvstændigt firmanavn, så vil de fælles interne kommunikationskanaler være mindre væsentlige – og ofte føles kunstige, fremmedartede og uvedkommende. Arbejder man derimod som virksomhed på at etablere et stærkt corporate brand med fælles værdigrundlag og fælles vision og strategi, er der ingen vej uden om en stærk intern kommunikation, der kan være med til at skabe en solid, fælles platform og kultur.

Topchefens rolle
For mange medarbejdere i internationale organisationer er topchefen en person, man kender af navn, og som primært tegner virksomheden udadtil. Et møde med topchefen ansigt til ansigt vil have en stor effekt på de fleste, og det vil være med til at synliggøre værdier og strategier, hvis de legemliggøres i chefen for det hele. Så topchefen bør ud på landevejen og rundt i hele organisationen. Og det betaler sig. Ud over at bringe strategier og mål tættere på medarbejderne får han eller hun en masse relevant feedback og inspiration ved at samtale med og lytte til medarbejderne lokalt. Og så skal vi heller ikke glemme værdien af en topchef som rollemodel og foregangsmand udi intern kommunikation – hvis den øverste direktør prioriterer den interne kommunikation personligt, er det til inspiration for organisationens andre chefer.

Landechefen som kommunikatør
I en international organisation spiller landecheferne en central rolle i den interne kommunikation. Landecheferne er typisk bindeled mellem det, der sker på hovedkontoret, og deres egne medarbejdere lokalt. De er naturlige kommunikatører af overordnede strategiske budskaber, der skal omsættes til lokal handling.

Mange organisationer vælger at knytte landecheferne tæt til den centrale ledelse for at sikre fælles fodslag værdimæssigt og forretningsmæssigt. Landecheferne indkaldes med jævne mellemrum til fælles lederkonferencer, hvor de briefes om emner som strategisk udvikling, resultater, fremtidens udfordringer og nye forretningsområder. Og hvor det sikres, at de tager ejerskab på budskaberne og formidling af disse. Tanken er, at de tager denne viden med tilbage til deres lokale organisation. Og her er kaskademodellen fin: Landechefen ”oversætter” globale strategier til lokale forhold og kommunikerer til deres medarbejdere, så det bliver nærværende og relevant. Men hvis denne kommunikationsøvelse skal lykkes, er det helt centralt at gøre landecheferne bevidste om deres ansvar for at varetage denne kommunikationsopgave. Og ikke nok med det – de skal også have værktøjer og træning til at udfylde rollen optimalt. Værktøjer i denne forbindelse kan fx være en briefing-pakke, der klart beskriver, hvad de skal sige, til hvem og hvornår, hovedbudskaber og Q&A til inspiration med plads til lokale fortolkninger og personlig formidling.

Interne kommunikationsnetværk
Når man skal sikre sammenhæng og balance på tværs af lande og kulturer, er det oplagt at etablere et netværk af interne kommunikatører. Med en fælles politik eller et charter med retningslinjer for stil, tone og fremgangsmåder for den interne kommunikation har man et godt udgangspunkt for at kommunikere lokalt tilpasset, men med et fælles afsæt. Jo mere de lokale kommunikatører er involverede i fastlæggelsen og udviklingen af charteret eller politikken, jo bedre.

De lokalt ansvarlige kan være personer, der på fuldtid er ansat til at arbejde med intern kommunikation i den pågældende afdeling. Eller opgaven kan være en del af en jobbeskrivelse hos en medarbejder, der brænder for opgaven. Det vigtigste er, at der lokalt er en person – en ildsjæl – der har intern kommunikation som et særligt og defineret ansvarsområde. Netværket af kommunikatører skal fungere som den centrale kommunikationsafdelings forlængede arm, og de udgør en vigtig videnressource og kanal for feedback til den centrale kommunikationsafdeling. Opgaverne afhænger af behovet, men den lokale kommunikationsansvarlige kan for eksempel have som ansvar at levere lokale historier til den fælles medarbejderavis, være til stede som kommunikationskompetence på diverse møder og samlinger og have ansvaret for at klæde de lokale ledere på til kommunikationen ned gennem organisationen.

UDFORDRINGER
Der er naturligvis en række barrierer for at etablere et netværk på tværs af landegrænser. Vi støder typisk på:

•    Ressourcekrævende

Det er derfor vigtigt, at beslutningen om at investere i ressourcer til den interne kommunikation kommer fra den centrale topledelse, og at landecheferne er taget i ed. For at sikre engagement og strategisk retning kan man nedsætte en styregruppe med repræsentanter fra den centrale ledelse og fra lokale ledelser og nøglefunktioner..

•    Forskellige prioriteter

Det er helt naturligt, at behovene er forskellige rundtomkring i organisationen. Det er derfor nødvendigt med en ret stram styring af netværket, og som før nævnt er et fælles charter og en strategi, som de lokale aktører har taget ejerskab på, essentielt.

•    Forskellige kompetenceniveauer

Netværket vil typisk rumme kolleger, der kompetencemæssigt befinder sig på vidt forskellige niveauer. Nogle er måske selvlærte, mens andre er specialister med en lang teoretisk uddannelse. Nogle er uerfarne, andre seniorer. Det er vigtigt at betragte denne diversitet som en styrke, og fordelene og mulighederne ved gensidig læring bør være en del af charteret.

MØDER OG VIDENDELING
Hvis netværket skal fungere, er det ikke nok at sende mails med dokumenter rundt eller ringe sammen en gang imellem. Det er vigtigt, at man med jævne mellemrum – fx en eller to gange om året – mødes rundt om bordet for at diskutere overordnede temaer og få feedback på lokale/centrale udfordringer. Det har stor værdi. Der kan med fordel være repræsentanter fra topledelse og fra de lokale ledelser med til disse møder for at sikre engagement og strategisk forankring. Det er nyttigt at have et fælles website, der mellem møderne og løbende kan understøtte samarbejdet. Her kan netværkets medlemmer dele værktøjer, inspiration, cases, spørgsmål og svar.

Gode råd til etablering af et internt kommunikationsnetværk

• Beslutningen skal komme fra topledelsen, og de lokale landechefer skal være taget i ed
• Der udpeges en ansvarlig for intern kommunikation i hvert land
• Ansvarsområdet bliver en del af vedkommendes stillingsbeskrivelse med klare mål og succeskriterier
• Der udarbejdes et fælles charter for den interne kommunikation, så rammer og mål er på plads i samarbejdet
• Netværket mødes med jævne mellemrum, fx en gang om året. Her drøftes overordnede strategiske tiltag, specifikke projekter, og der afsættes god tid til videndeling
• Der etableres et internt site eller en platform til løbende videndeling og erfaringsudveksling

Charter for intern kommunikation i en international virksomhed

Charteret er grundlaget for arbejdet i kommunikationsnetværket. Det slår fast, hvorfor vi arbejder med intern kommunikation, og hvordan vi gør det. Charteret kan indeholde:

• Netværkets vision og mission
• Netværkets organisering, herunder roller, kompetencer og ansvarsfordeling centralt/lokalt
• Retningslinjer for, hvordan netværket samarbejder
• Principper for kommunikation – en kommunikationspolitikStrategiske fokusområder – klare mål og prioriterede indsatsområder for en given periodeSucceskriterier og mål (som kan måles og følges op på)

Kommunikation på distancen
Mange store og komplekse internationale virksomheder har indviklede matrix-organisationer, hvor en del medarbejderes nærmeste chef fysisk er placeret et helt andet sted, måske endda i et andet land. Denne form for organisering er problematisk set med kommunikationsøjne. Vi ved, hvor vigtig den nærmeste chef er i den interne kommunikation, og i denne type organisationer er chefen måske kun til stede og til rådighed for direkte dialog i et par dage om måneden. Det fungerer ikke, og man risikerer, at mails bliver den primære kanal for alle former for kommunikation. Vi har hørt mange medarbejdere med distanceledere beklage sig over den dårlige eller manglende interne kommunikation for slet ikke at tale om den manglende daglige ledelse. De er usikre, ved ikke, hvad der foregår, og bruger en masse tid på at spekulere, diskutere og søge information gennem forskellige kanaler.

Det allerbedste vil være at undgå denne form for organisering, der efterlader medarbejderne i et ledelsesmæssigt og kommunikationsmæssigt tomrum. Men det er nok urealistisk. Tværtimod er der meget, der tyder på, at matrix-organisationen og distanceledelse er kommet for at blive. Det næstbedste vil derfor være at sikre, at der som minimum for alle medarbejdergrupper er udpeget en kommunikationsansvarlig leder, der har vilje, evner og kompetence til at løfte kommunikationsopgaven.

Fra lokal til global
Med god intern kommunikation kan man imødekomme medarbejdernes usikkerhed fra dag ét. Her er et par gode råd til den interne kommunikation i forbindelse med et opkøb – i Danmark såvel som over grænserne:

• Forbered klare hovedbudskaber, der skaber konsistens i al kommunikation og adresserer medarbejdernes umiddelbare bekymringer lokalt
• Anerkend og signaler, at den nye virksomhed og de nye medarbejdere er en vigtig del af kommunikationen, for at skabe sympati og velvilje fremover.
• Kommuniker først med lederne og andre nøglepersoner, så de har haft tid til at fordøje budskabet, før de skal stå stå for skud over for deres medarbejdere.
• Kommuniker internt før eksternt, medmindre børsregler er en hindring for dette.
• Sørg for, at der er mindst én repræsentant fra købervirksomheden til stede til at præsentere opkøbet, tegne fremtiden og tale med medarbejderne sammen med den ”gamle” ledelse – den mest troværdige kilde til information om baggrund og fordele.
• Forbered skriftlig information i form af et velkomstmagasin eller en FAQ på det lokale sprog, så medarbejderne hurtigt kan orientere sig.
• Opret en sektion på det globale virksomhedsintranet med information om den nye arbejdsgiver målrettet den nye del af organisationen.
• Giv evt. en lille gave til medarbejderne, der symboliserer, at de er velkomne i den nye familie.
• Sørg for at vedligeholde kommunikationen over en periode. En veltilrettelagt kick-off er ikke tilstrækkelig – kommunikationen skal holdes ved lige.
• Lad hurtigt nøglemedarbejdere i den nye virksomhed indgå i direkte samarbejde med medarbejdere i resten af virksomheden for at afmystificere og skabe ambassadører.

Fælles trends og tendenser
Geografi, sprog og kulturforskelle kan være en barriere i den interne kommunikation. Men der er hjælp at hente i globaliseringen af kommunikationen via internettet og nye medier, der i stadig højere grad understøtter et globalt sprog, og som er med til at skabe en global kultur. Som kommunikatører må vi aldrig ignorere de kulturelle forskelle, men det er nødvendigt at se positivt på udviklingen i de nye medier og udnytte dem bedst muligt. I større internationale organisationer bliver intranettet en vigtig rygrad i den interne kommunikation, og med faciliteter som blogs til udveksling af holdninger og synspunkter og wikis til videndeling og udvikling af ny viden kan vi komme langt.

GCI Mannov har i 2007 gennemført en international benchmark af intern kommunikation i ti forskellige lande. Hovedkonklusionen på undersøgelsen er, at trends og tendenser i den interne kommunikation er de samme i de verdensdele, som undersøgelsen omfatter, dvs. Nordamerika og Europa. Med andre ord kan man i planlægningen af den interne kommunikation på tværs af landegrænser tage udgangspunkt i, at kanaler og temaer i kommunikationen er nogenlunde de samme – med enkelte afvigelser. Undersøgelsen viser i øvrigt, at der generelt i alle lande er en kløft mellem, hvor vigtige medarbejderne oplever de enkelte kanaler til information, og hvordan de oplever, at disse kanaler fungerer. Så der er tilsyneladende basis for optimering af den interne kommunikation.

Undersøgelsen viser også, at temaer som forandringer, ledelsesbeslutninger, udfordringer for virksomheden og virksomhedens langsigtede mål bør have en central rolle i den internationale kommunikation.

Internationale trends og tendenser i intern kommunikation

• Kollegerne er den vigtigste kommunikationskanal efterfulgt af nærmeste chef, e-mails, møder og intranet.
• Kommunikation om forandringer, ledelsesbeslutninger og vision/mission/strategi er i høj kurs overalt. Det er desværre også de områder, hvor medarbejderne generelt ikke synes, virksomhederne gør det godt nok.
• Topcheferne skal generelt blive bedre til at lytte og gå i dialog med medarbejderne. De skal være mere synlige og kommunikere mere. Og de skal blive bedre til at skabe begejstring og teamånd i organisationen.

GCI Mannov Employee Communication Barometer 2007. En online, repræsentativ spørgeundersøgelse gennemført i ti lande: Danmark, Sverige, Tyskland, Frankrig, UK, Italien, Tyrkiet, Slovakiet, USA og Canada.


Hvordan vurderer du den interne kommunikation i din virksomhed?
 
Danmark er det land, hvor medarbejderne er mest tilfredse med den interne kommunikation sammenlignet med en række andre lande i Europa og Nordamerika. Resultatet er fra GCI Mannov Employee Communication Barometer 2007. (Skala: 1-5, hvor 1 er "dårlig", og 5 er ”meget god”).
Spørgsmål til refleksion

• Står I overfor at udvide virksomheden gennem opkøb i udlandet? Er kommunikationen tænkt ind i opkøbsstrategien?
• Har I en klar strategi for kommunikationen internt i forbindelse med overtagelsen?
• Er der udarbejdet konkrete kommunikationsplaner for overtagelsen? og tiden efter?
• Overvej, om et netværk af kommunikatører med lokal forankring vil være en ide. Er ansvaret for kommunikationen lokalt klart forankret?
• Hvordan kan den interne kommunikation og kommunikationsafdelingen bidrage til at binde den nye organisation sammen?