Mange virksomheder begynder at se intranettet (eller virksomhedsportalen, som det også kaldes) som et centralt, virksomhedsstrategisk redskab. Dels har teknikken udviklet sig voldsomt de seneste år, dels har mange virksomheder i langt højere grad end tidligere rettet det digitale fokus indad. Målet er at gøre intranettet til en digital dynamo for virksomhedens kommunikation, arbejdsprocesser, videnstyring og organisatoriske udvikling.
De strategiske udfordringer er at skabe en bred organisatorisk forankring, definere en realistisk målsætning og sikre kontinuerlig udvikling.

Forankring
Den bedste måde at vurdere virksomhedens intranet på, er ved at se på hvilke personer og afdelinger, der aktivt tager et medansvar. For et velfungerende intranet er en alt for mangesidet udfordring til at en enkelt afdeling eller person kan løfte det alene.

Hvis virksomheden skal i gang med intranet, så handler det om at samle et fuldt intranet-hold allerede i opstartsfasen. Hvis intranettet skal videreudvikles, så handler det om at få suppleret holdet med de rette nye personer og kompetencer, før de videre skridt besluttes.

Virksomheden skal være opmærksom på tre organisatoriske niveauer:
· Ansvar for målsætning og resurser
· Ansvar for funktionalitet og kompetencer
· Ansvar for indhold

Målsætning og resurser er primært ledelsens ansvar. Men det er de færreste ledere, der aktivt går ind og er med til at prioritere mellem de forskellige mål og afsætter de nødvendige resurser. Alt for ofte fungerer ledelsen blot som et gummistempel på en indstilling længere nede fra organisationen. Det har den svaghed, at prioriteringen sjældent er lavet ud fra en samlet vurdering af virksomhedens strategiske udfordringer, men af en enkelt afdeling eller mellemleder, der – mere eller mindre tilfældigt – har ’sat’ sig på intranettet.
Dermed overser virksomheden ofte mulighederne for at forandre de eksisterende organisatoriske strukturer. Og det er ofte de potentialer, der er de mest interessante.

Vedligeholdelse
Ansvaret for funktionalitet og kompetencer handler om at kunne etablere og vedligeholde et intranet. Her er IT-afdelingen en central aktør, fordi intranettet er afhængig af den rette soft- og hardware. En anden central aktør er kommunikationsafdelingen, der er nødvendig for at sikre en hensigtsmæssig opbygning og formidling. Mange kommunikationsansvarlige har også sat sig alt for tungt på selve indholdsdelen, hvilket ifølge min erfaring er en fejltagelse. Den sidste aktør på dette niveau er HRM. Heller ikke de skal forstås som indholdsleverandør, men som ansvarlige for virksomhedens (digitale) kompetenceudvikling. Og det gælder kompetencer på alle organisatoriske niveauer.

Indholdet
Det sidste ansvarsniveau handler om indhold. Og selv om de tidligere nævnte grupper (ledelsen, IT, kommunikation og HRM) også har et indholdsansvar, så bør indholdsansvaret placeret hos dem, der er kilder til virksomhedens viden. Og det er i realiteten alle afdelinger og medarbejdere.
Især har mange virksomheder vanskeligt ved at involvere ledelsen aktivt. Her er det ofte et generationsskifte, der skaber et reelt, digitalt medejerskab hos ledelsen. Et aktivt medejerskab hos ledelsen er ofte også en genvej til en mere proaktiv uddelegering af indholdsansvar til de daglige brugere. Frygten for anarki mindskes ved aktivt medejerskab hos ledelsen.

Realistiske mål
I slutningen af 90’erne troede mange, at verden stod over for en digital revolution. Nu er nogle blevet klogere, mens andre helt har mistet modet. Det afspejler sig også i arbejdet med intranettet. Der er mange virksomheder, der er gået i stå, fordi de ikke automatisk fik videndeling ved at implementere et intranet.

Udfordringen er at fastholde de digitale visioner og samtidig fokusere på de mere kortsigtede digitale fordele.
De digitale fordele skal ses både i forhold til den enkelte bruger og virksomheden som helhed. Og der er ikke altid de samme fordele, som medarbejderen og virksomheden har fokus på. Først og fremmest gælder det om at skabe daglig ’afhængighed’ hos medarbejderne. Her gælder det om at intranettet reelt skal gøre en forskel for medarbejderen. Det kan være lettere adgang til personaleinformation, målrettet daglig nyhedsformidling, en effektiv digital telefonbog eller andre digitale værktøjer, der letter det daglige arbejde.
Først når der er skabt en regelmæssig brug af intranettet, kan virksomheden sætte mere målrettet ind, fx for at styrke virksomhedens videndeling eller forenkle og forandre arbejdsprocesser. Men det kræver, at der er defineret en række meget klare mål og at ledelsen går foran i den digitale forandringsproces.

Kontinuerlig udvikling
Etablering af et intranet ses i de fleste virskomheder som et afgrænset projekt. Men det er vigtigt ikke at tabe pusten efter en periode, og lade intranettet sande til eller slet og ret stivne. Det er derfor bedre at se intranettet som en række digitale processer, der etableres og videreudvikles løbende. Nogle gange sker det i ryk, andre gange vokser der langsomt nye digitale muligheder frem.
Her er det vigtigt at være god til at tolke virksomhedens digitale behov og modenhed rigtigt. Mange virksomheder har tidligt knækket halsen på digitale dialogfora, og er derfor meget tilbageholdne med at forsøge igen. Men digital videndeling kræver øvelse og erfaring, og den fås – blandt andet – ved at arbejde aktivt med intranettet. Hvad der i virksomhedens digitale barndom var ren galimatias, kan efter et stykke tid være en naturlig forlængelse af arbejdet med intranettet. Og en strategisk nødvendighed for virksomheden.
Her er vi tilbage til den første og fundamentale udfordring: Hele tiden at udbygge den organisatoriske forankring, så hele virksomheden bliver involveret i at udvikle virksomhedens strategiske intranet.

Eksempel 1: Fakta
I Fakta var det den administrerende direktør, der tog initiativ til intranettet. Eller rettere sagt – det var ham der så behovet for først at indsamle og derefter sprede fælles information om det daglige salg. I første omgang blev det stillet til rådighed for de 16 regionschefer. De var frontpersonerne i den digitale udvikling, der i løbet af et år vænnede Fakta til at dele aktuel viden om det daglige salg aktivt mellem hovedkontor og regioner og indbyrdes mellem regionerne.
Det næste skridt bliver også en stor digital udfordring, for nu skal tallene helt ud i butikkerne. Dermed er vejen banet for at skabe et fælles medie, hvor alt relevant viden kan stilles til rådighed for alle Faktas butiksmedarbejdere. Og hvor den enkelte butiksmedarbejder aktivt kan synliggøre den viden, der dagligt opsamles i butikken.

Eksempel 2: Ret&Råd
Videndeling handler mere om kultur end om teknik. Derfor var det nye intranet i advokatkæden Ret&Råd kun en brik i den organisatoriske proces, der skulle styrke samarbejde og videndeling mellem kædens mange, selvstændige advokatkontorer.
På en række workshops over hele landet blev der sat fokus på mål og muligheder ved (digital) videndeling, og der blev arbejdet konkret med at få fyldt det første indhold på intranettet: Information om medarbejdernes viden og kompetencer. Men videndeling handler ikke alene om intranet, for medarbejdernes viden og kompetencer er også brændstoffet på den eksterne hjemmeside. Det sker ved at synliggøre de faglige cv og ved at kunderne inviteres til at benytte en faglig brevkasse, der besvares af advokater fra hele landet.

artiklen har været bragt i Børsen Informatik, tirsdag den 27. august.