Tænkehatte, tænkeæg og sandkassekreativitet

Skrevet af

Oliver Stilling
Redaktør
Politiken

10 artikler

0 indlæg

I 2002 lancerede Mikkel B. Rasmussen MindLab i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Nu skifter den 37-årig kontorchef hest. Han skal være med til at holde tømmeret, når det danske designfirma Kontrapunkt kaster sig hovedkulds ud på det internationale marked. Kommunikationsforum mødte ham til en samtale om innovation kontra kreativitet, om design, om at skifte bane og om den offentlige sektors altafgørende øvelse.



Det er Mikkel B. Rasmussen yderst til venstre foran det hvide tænkeæg

Det hvide tænkeæg
MindLab, Økonomi- og Erhvervsministeriets interne væksthus for innovation, ligger i stueetagen lige på den anden side af receptionen, og der går ikke 25 sekunder, fra jeg låser min Jensen-cykel ude på Slotsholmen, til jeg står ansigt til ansigt med kontorchefen selv. Mikkel B. Rasmussen er afslappet klædt i en ternet skjorte, og han har slående nysgerrige, brune øjne. Han er på vej mod de 38, men forekommer med sin drengede udstråling og iver ti år yngre. Han er samtidig typen, der spørger om det er okay, at han ryger en cigaret, selv om det er hans hjemmebane, man befinder sig på. MindLab, der årligt bliver brugt af cirka 100 embedsmænd og har 3000 besøgende, er et aflangt lokale tænkt som en krop. Efter at vi har indtaget et par glas i MindLabs køkken i midten af lokalet – fremviser Rasmussen med synlig stolthed det hvide, ellipseformede brainstormlokale kaldet The Mind. Derefter finder vi os til rette i mødelokalet. Fornemmelsen af offentlig sektor løber ikke ligefrem ned ad væggene i MindLab. Her er ingen stramme slipseknuder, ingen knold i nakken. Men på det glatte mødebord mellem os ligger et langt smalt bræt, som er indsvøbt i blå, grønne, røde og gule elastikker. Jeg vil ikke spørge til det.

The Black Box
Mikkel B. Rasmussen har hele sit liv været drevet af irritation over et eller andet, som nogen ikke kan løse. Da han læste på RUC blev han meget interesseret i mikroøkonomi og i, hvad var det er for mekanismer, der får én virksomhed til at klare sig godt, mens andre går ned.. Hvordan påvirker teknologi fremskridtet? Fænomenet, som man kalder ”The Black Box”, kan ikke forklares særlig godt. Det irriterede Rasmussen.

En granitblok, der hedder innovation
”Det er ligesom, hvis der står en stor granitblok foran én; hvor de fleste siger: nåh der står den der? og går uden om, så er jeg typen, der begynder at hugge i den ganske stille og roligt med en skruetrækker. Jeg er slet ikke færdig med den granitblok, der hedder innovation,” siger han.

En neanderthalmand og mig?
”Dels irriterer det mig, at innovation ikke kan forklares, og dels er jeg meget fascineret af det som drivkraft. Min vinkel på det var: hvad er forskellen på en neanderthalmand og mig? Vi har næsten samme DNA-struktur, og der er naturligvis sket noget evolution, men det er en helt ny verden.”

Destruktion og kreation
På et tidspunkt stødte han på en bog, der forklarede det hele. Den var skrevet i tyverne af den udskældte økonom Joseph Alois Schumpeter. Ifølge ham er samfundet drevet frem af to voldsomme kræfter, destruktion og kreation. Man river noget ned for at skabe noget nyt. Jo større dynamikken er mellem de to, jo hurtigere sker forandringerne. Det skrev Mikkel B. Rasmussen speciale om.
Da han så blev fuldmægtig i Erhvervsministeriet i 1992, havde han en mission: at overbevise regeringen om, at forskning var fint, men det var ikke alt.

Tre procentpoint rigere
”Det er ikke sådan, at man forsker i et eller andet, og så er der nogen der opfinder noget teknologi, og så bliver man rig. Det handler om helt andre mekanismer. Man kan ikke bare sige, at nu øger vi forskningen med et procentpoint, og så bliver vi tre procentpoint rigere. Det er en helt åndssvag måde at tænke på.”

-Det er et spørgsmål om at have de rigtige mennesker at sætte til det?

”Det er et spørgsmål om markedsdynamik, om at der er mennesker, som er begejstrede nok, om at man har et samfund med megen diversitet og om åbenhed i samfundet. Det er et spørgsmål om, at der er grådighed nok og vilje til at nedbryde institutioner og det bestående. Det er det vigtigste, hvis man taler innovation.”

Innovation handler ifølge Mikkel B. Rasmussen om at skabe nye markeder og nye mennesker. Branding er et kort over ruten, innovation er at komme frem til målet.

”Det handler ikke om teknologi og dimser. Det handler om, hvordan man anvender dimser til at skabe bedre oplevelser og nye værdier for mennesker.”

The star starbuck
”Tag sådan noget som kaffe. Man har altid serveret kaffe på den samme måde, og så lige pludselig er der nogen der har fundet ud af, at, hey, det kunne måske være meget fedt at gøre det til en oplevelse. Det har ikke noget med teknologisk udvikling at gøre, for man har altid kunnet lave espressokaffe og cafe latte. Men det at gøre kaffeindtagelsen til en æstetisk og sensuel oplevelse, til noget særligt, det er jeg simpelthen så fascineret af. Jeg synes, at det er rigtig fedt. Der er så mange ting, man kunne gøre bedre på den måde. Jeg kunne nævne mange eksempler. Lufthavne; hold kæft hvor er der meget, der kan laves bedre i lufthavne; togstationer; ministerier; hvad er oplevelsen af et ministerium? Hvis du spørger folk, siger de ’tungt, støvet og gammeldags’. Hvad skulle der til, hvis oplevelsen skulle være ’nytænkning, dagsordensættende og spændende’? Aviser; daginstitutioner; hospitaler; når din kone skal føde, og du skal have dine børn med på hospitalet, hvad er så oplevelsen? I dag er der ingen, som har tænkt over det. Der er ingen, der har sagt, at ’vi er det bedste sted at tage dine børn med til. Vi har pædagoger, vi har legerum og playstation’. Det er den form for innovation, som jeg virkelig brænder for.”

Stolt af den offentlige sektor
Da jeg spørger til hans mening om den offentlige sektor, indleder Mikkel B. Rasmussen med at skamrose den. Han er stolt, siger han, når han om morgenen afleverer sit barn til nogle ”ekstremt professionelle” pædagoger i vuggestuen, og han er stolt over at aflevere sin søn i folkeskolen,” hvor der er nogle skolelærere, som siger, ’nu skal vi fanme lære dem noget’”. Han er stolt af kommunaldirektørerne, der gør det, de gør, for at få en bedre kommune, stolt af bibliotekarerne, stolt af Danmarks Radio og stolt af at der bliver sorteret affald i Danmark, siger han.

”Så på den måde er jeg ikke specielt kritisk over for den offentlige sektor. Jeg vil ikke være med i det hylekor, der stiller sig op og siger, at den offentlige sektor er stor, tung og gammeldags. Det er simpelthen løgn, det passer ikke. Der er en milliard virksomheder, som er lige så tunge.”

En drømmeverden af kloge hoveder
Det, det handler om, er, at den offentlige sektor – og i særdeleshed centraladministrationen – ifølge Rasmussen er langsommere til at forandre sig og finde sin ’store idé’ og kommunikere den til medarbejderne. Det skyldes systemer, vaner og traditioner. Da han i 1999 kom tilbage til ministeriet
fra det private erhvervsliv (hvor han havde været i fire år), observerede han forskellige ting: Hvor var sådan et ministerium hierarkisk og langsom i kommunikationen, og hvor brugte man lang tid på at holde møder, snakke udenom og putte det hele ind i politisk retorik i stedet for at kalde en spade for en spade.

En drømmeverden af uudnyttede kloge mennesker
”Til gengæld kedede jeg mig sådan set ikke. Undskyld, men i det private erhvervsliv var der ikke mange intellektuelle, og det var fint nok, men jeg fik ikke den daglige sprøjt af intelligens, dybde og faglighed. I ministeriet var der jurister og økonomer og scient.pol.’er. Det er en drømmeverden af kloge mennesker. Men hvor var de dog dårlige til at udnytte deres evner.”

Angsten for at forny noget
”Min største kritik af centraladministrationen går på angsten for at forny noget – den der stemning af at sådan gør vi bare, for det siger en eller anden, at vi skal. Der er meget få, der stiller sig op og foreslår noget andet. Det er svært at komme igennem med ideer, for man falder hurtigt tilbage i nogle vaner og normer.”

Pas på den offentlige sektor
Men der skal ske et eller andet med den offentlige sektor, hvis den skal kunne leve op til samfundets krav i fremtiden. Efter Mikkel B. Rasmussens mening vil der netop være mere brug for den end nogen sinde tidligere, og den offentlige sektor står over for ”én totalt afgørende forandring”.

”Alle har nu indset, at vi ikke kan hæve skatten mere, så det er ikke en option. Og samtidig er der ingen tvivl om, at den offentlige sektor bliver vigtigere. Jo mere forvirret, globaliseret og individualiseret samfundet bliver, jo mere er der brug for den offentlige sektor, og det gælder i alle lande – også USA.”

Mikkel B. Rasmussen henviser til, at det er gået helt galt de steder, hvor man har forsøgt at afmontere den offentlige sektor.

”Tag New Zealand. Det samfund er på randen af sammenbrud. Det er sådan noget med, at man ikke kan få en læge, hvis man er fattig osv. Og togene virker ikke, det kan du også se i England. Det er ikke fordi, jeg har noget imod privatisering, men man skal ikke bare gøre det for at gøre det.

- Så den offentlige sektor skal være fast grund under fødderne i et samfund i voldsom forandring?

”Når der sker olieudslip, når der kommer en epidemi, hvem kalder man så på? Jeg mener, at det at have en god offentlig sektor er et konkurrenceparameter, som bare ikke kan undervurderes. Det er også bevist økonomisk. Det skaber tillid og tryghed – man bliver ikke slået ned, når man går på gaden om natten.”

”Det, man snakker meget om, er, at generationen der kommer efter mig har et andet værdisæt. Folk har ikke et værdisæt omkring fællesskab, de er ikke medlem af politiske partier, de er ikke medlem af Folkekirken. De kender 10.000 brands, men de kender ikke navnet på særlig mange vilde planter. De har fjernet sig fra naturen.

’Det er mig, det er mig, det er mig’! Jeg har undervist kaospiloter. Dér tænkte jeg: NU er jeg blevet gammel; ’hold nu kæft med at snakke om jer selv! Kan I ikke bare løfte det LIDT op og så snakke om hinanden eller om samfundet?’ Alt det der gør, at der bliver mere og mere brug for et fællesskab.”

Reframe
” Jeg er ikke i tvivl om, at vi rent politisk bliver nødt til at skære ned på den offentlige sektor. Den kan ikke blive ved med at vokse. Når der et loft for, hvor meget vi kan hæve udgifterne, samtidig med, at der skal ske en meget stor forandring, så er der kun én løsning, og det handler om innovation. Det handler at betragte en skole som noget andet end en skole, det handler om at betragte et hospital som noget andet end et hospital.”

-Og det er dér, der ikke bare er tale om branding. Det er ikke bare en ny facade, der skal på?

”Nej, det er noget reelt. Det handler om at skabe størst mulig værdi for de penge, man har, til mennesker, som har nogle behov. De ældre; folkeskoleelever; tog; veje; lufthavne; alt det, som den offentlige sektor er med til at regulere, styre og betale, skal gøres smartere. Det kræver, at folk i centraladministrationen og den offentlige sektor griber den mulighed og bygger et system og en organisationskultur, hvor man er god til at forstå de behov og god til at forandre sig og ødelægge de gamle ting. Hvis der en ting, som vi IKKE er gode til, så er det lige præcis det. Vi er gode til at lave lovgivning, vi er gode til analysere samfundets økonomi, men vi er ikke gode til at finde på de ting, der er vigtige for mennesker.”

-Hvordan skal forandringen så ske?

”Det skal ske ved at man arbejder på en anden måde. Her kan man drage en parallel til, hvordan en stor virksomhed fungerer – der er ingen forskel. Den store udfordring er at sige, at det med at få ideer og føre dem ud i livet er ikke kun en ledelsesopgave og en opgave for forskningsafdeling. Det er noget, som skal være en jævn del af organisationskulturen. Det betyder, at hvis receptionisten ser et problem, så skal hun være med til at løse det, og der skal være nogen, der lytter til hende. I stedet for at folk siger, ’hvorfor skal vi skrive det her papir? Det burde være på en anden måde,’ så er det et spørgsmål om GØRE det på en anden måde. Hvis det sker, så kan man virkelig øge produktiviteten og forandre sig. I dag har vi en masse ministerier, som i virkeligheden et eller andet sted modarbejder hinanden og ikke tænker tingene på tværs på grund af den institutionelle struktur. Hvordan kan man betragte erhvervspolitik, miljøpolitik og skattepolitik som tre forskellige ting? Det fatter jeg ikke. Hvis vi nu arbejdede på en måde – bare i Mikkels drømmeverden – hvor man sagde, at har vi et problem, så samler vi et team fra forskellige ministerier, giver dem kæmpe politisk opmærksomhed og beder dem løs problemet på tre uger. Sådan gør man i de gode virksomheder, i Nokia, Ericsson, Novo Nordisk osv. Det handler om at arbejde på en anden måde, hvor der er mere plads til at få ideer. En måde hvor man skærer alt fedtet fra og koncentrerer sig om at skabe nyt. Det kræver også at man investerer. I stedet for bare at skære 13 procent dér og 10 procent dér, så ville jeg lave en tiårig plan for at forandre den offentlige sektor. Målet er, at vi skærer 20 procent ned og laver det dobbelte.”

Sandkassekreativiteten er over os
Mikkel B. Rasmussen fortæller, at han gennem årene har læst stort set alt, hvad der er skrevet om kreativitet og innovation, og han har været til utallige foredrag, seminarer og workshops om kreativitet. Som han ser det, er der to måder at betragte kreativitet på. Den ene er meget oppe i tiden, og den kalder han ’sandkassekreativitet’. Det er sådan noget med, at nu skal vi alle sammen tage en blå hat på og danse vores navn, og så bliver vi kreative. Det er myten om, at alle mennesker er kreative, og at vi er alle sammen er kunstnere. Den form for kreativitet kan kontorchefen ikke snuppe.Den anden form for kreativitet kalder Mikkel B. Rasmussen ’skaberkraft’. I modsætning til sandkassekreativitet kan skaberkraften sagtens være rationel og fornuftsorienteret. Den fører GODE ideer med sig, hvor sandkassekreativiteten blot afstedkommer EN MASSE ideer.

De Bonos seks tænkehatte
”Når jeg møder folk på seminarer, og når jeg holder foredrag, så kan jeg høre, at de er blevet så tændte af den der sandkassekreativitet. Og jeg kan godt forstå det, for mange af deres organisationer er dødkedelige, og vi har alle sammen et eller andet inde i maven, som vi gerne vil have ud. Men den form for kreativitet bliver instrument; man sender alle medarbejderne på kreativitetskursus, hvor de siger nogle kreative ting og danser, og når de så kommer hjem, er de kreative. Det er simpelthen en stor løgn,” siger Rasmussen.
Her drejer samtalen ind på en type som sydafrikaneren Edward de Bono, der opfandt de såkaldte seks tænkehatte. På dr. de Bonos hjemmeside ( www.edwarddebono.com) præsenteres han med et nyreligiøst anstrøg som en anden L. Ron Hubbard; ph.d i dit og dat, forfatter til 67 bøger, oversat til 37 sprog og ”inviteret til at holde foredrag i 57 lande”. Den gode doktor anses af mange for ”verdens førende autoritet indenfor kreativ tænkning”, står der. Men de Bonos tænkehattekreativitet ligger langt fra Mikkel B. Rasmussens.

De VIRKELIG GODE ideer
”De Bono siger, at det hele handler om divergent tænkning. Det er også rigtigt, men når man siger, at nu skal vi alle sammen gøre noget på en bestemt måde, så bliver det netop vanetænkning. Hver gang jeg hører nogen sige ’de Bono’, så ved jeg, at vedkommende lige præcis IKKE er kreative. Så har de ikke tænkt, at det kunne være noget helt andet, de refererede til, f.eks. et autoværksted. Og de der kreativitetsteorier bygger grundlæggende på det samme: at det gælder om at få en masse ideer, og man må ikke kritisere hinanden, og så skal man gøre mærkelige ting. Det er meget godt alt sammen, men jeg tror ikke, at man kan programmere kreativitet. Kreativitet skal handle om noget – det skal have et fokus. For mig er kreativitet evnen til at få VIRKELIG GODE ideer. Det er ikke evnen til at få ALLE MULIGE ideer.”

De VIRKELIG GODE ideer
”De Bono siger, at det hele handler om divergent tænkning. Det er også rigtigt, men når man siger, at nu skal vi alle sammen gøre noget på en bestemt måde, så bliver det netop vanetænkning. Hver gang jeg hører nogen sige ’de Bono’, så ved jeg, at vedkommende lige præcis IKKE er kreative. Så har de ikke tænkt, at det kunne være noget helt andet. Og de der kreativitetsteorier bygger grundlæggende på det samme: at det gælder om at få en masse ideer, og man må ikke kritisere hinanden, og så skal man gøre mærkelige ting. Det er meget godt alt sammen, men jeg tror ikke, at man kan programmere kreativitet. Kreativitet skal handle om noget – det skal have et fokus. For mig er kreativitet evnen til at få VIRKELIG GODE ideer. Det er ikke evnen til at få ALLE MULIGE ideer.”

Nysgerrighed
Kontorchefen har fundet ud af, at den bedste forudsætning for kreativitet er nysgerrighed
”Jeg har lagt mærke til, at de ting og de værker, som jeg beundrer, alle sammen er lavet af mennesker som grundlæggende er nysgerrige overfor, hvorfor verden er, som den er. Hvis man lægger det filter ned over et ministerium, så er der ikke nok mennesker dér, som spørger hvorfor gør vi det her? Det er det, de bedste designere gør. De siger: Det kan godt være, at det her er en tandbørste, men hvorfor kunne man ikke…? Hvis man er nysgerrig er man kommet 90 procent af vejen.”

Kreativitet og innovation. Stor forskel
Kreativitet er for mig evnen til at få mange og skæve ideer og se dem fra nye vinkler, vende tingene på hovedet og sætte spørgsmålstegn ved ens antagelser. Innovation det er ikke en individuel præstation, men noget som et team eller en organisation gør. Det handler ikke om at FÅ ideer, det handler om at ANVENDE ideer og føre dem ud i livet, skabe værdi. Innovation kræver en helt anden kompetence. Men begge ting er lige vigtige. Ideer, der ikke bliver til noget, er ligegyldige. Innovation, som ikke bygger på nye ideer, bliver blot gradvise ændringer af noget, vi kender i forvejen. Og det er uinteressant.”

Økonomiske rapporter, der er kommet her for nylig, viser noget fantastisk, siger Mikkel B. Rasmussen. De, der virkelig tjener penge på innovation, er dem, der laver rimelig radikale innovationer og redefinerer deres marked.

”Det handler om at skabe noget nyt. Og det er det, jeg brænder for.”

-Du har fået sat kreativitet og innovation på formel?

”Ja, det kan du godt sige. Det er ligesom en scanner. Jeg har scannet alt, hvad der er skrevet om det i de sidste mange, mange år, og har snakket med mange mennesker.”

Kreative destruktioner
Rasmussen nævner, at Mckinsey har vist, at den gennemsnitlige levetid i top 500 over verdens mest succesrige virksomheder nu er nede på 25 år. For få år siden var den 75 år.

Core business
” Der sker mange kreative destruktioner, mens vi sidder her, og det er ikke sikkert, at alle danske virksomheder vil overleve. Det viser sig så, at virksomheder, der er gode til at forandre deres mentale tankesæt og definitionen af, hvem de er, vil klare sig bedst. Det er jo egentlig lidt åbenlyst. Mens de, der grundlæggende tror, at det hele bliver ved at være, som det er, mange år fremover, går ned. De dør. Det gælder aviser, underholdning, biler, management consulting, arkitekter – alle der ikke en gang imellem er i stand til at standse op og gøre det på en helt anden måde. Det går jo på en måde imod den del af management-teori, som siger: ’Nej, nej! Det gælder om at være excellent til det man gør, det handler om core business’. Det er det der med at skære ned og kun gøre det man er god til. Men det er jo i i virkeligheden noget sludder. En gang imellem skal man gøre noget helt andet end det, man er kendt for. Det er det innovation handler om.”

Blå bog: Mikkel B. Rasmussen

Født 8. september 1965. Søn af forfatter Else Hammerich og tv-producer Per B. Rasmussen,
1985: Student fra gentofte Statsskole
1993: Cand.scient.adm. RUC
1993-95: Fuldmægtig i Erhvervsministeriet
1995-97: Underdirektør i Brinkmann Kommunikation.
1997-98: Udviklingsdirektør i Oxford Research.
1998-99: chefkonsulent i Erhvervsministeriet.
1999-2003: Kontorchef i Økonomi- og Erhvervsministeriet.
2003-: Direktør og partner i designvirksomheden Kontrapunkt.

Er man interesseret i innovation, anbefaler Mikkel B. Rasmussen disse ti bøger: (de findes næsten alle på amazon.com. Søg på titlen.)

"Creative Destruction", Foster & Kaplan
"The Rise of the Creative Class", Richard Florida
"Creating breakthrough products", Cagan & Vogel
"Wathes tell more than time", Del Coates
"The Art of Innovation", Tom Kelley
"Life Style", Bruce Mau
"Creative Inc", Mauzý & Harriman
"The Experience Economy", Gilmore & Pine
"Living on thin air", Charles Leadbeater
"Serious Play: How the World´s Best Companies Simulate to Innovate"



Relaterede artikler

Fuck corporate religion! - I den ny økonomi vokser en ny medarbejdertype frem: free agents. De kender deres værd og ønsker frih...
Tænk altid IKIWISI - nye trends i strategiforskningen når krisen kradser - Ved indgangen til det nye år er der i managementforskningen en udbredt opfattelse af, at de begreber og redskaber, der d...
Lotte Darsøs visionsindustri - om kunst og erhvervssamarbejde - Vi er i Slovenien. Det er juni 2001 og vi sidder midt i Sloveniens symfoniorkester med alle sanserne åbne. I de foregåen...
Master Mikkel af Mindlab - ”Det er skægt!”- siger Mikkel B. Rasmussen pludselig i løbet af interviewet. En bemærkning, der falder i god tråd med d...
Million-kroners-spørgsmålet - Anmeldelse af ”INNOVATION IN THE MAKING”. Lotte Darsøs bog handler om udvikling af viden i organisationer – populært sag...
Innovation: En tango mellem top- og bundlinie - Hvor mange topledere har truffet beslutning om virksomhedens innovationsstrategi? Hvor mange har også overvejet og beslu...
Er du til LEGO-klodser? - - Innovation gennem leg “Vi kan ikke forvente at løse problemer med den samme tankegang, der skabte dem”. Albe...
Kolind om innovation og konkurrencedygtighed - Mange virksomheder har fintunet den gamle motor og tror på, at de kan vinde morgendagens løb. Det siger sig selv, at d...
Kan man programmere innovation? - Kan man programmere innovation? Er det muligt at få gode idéer ud fra en enkel og velstruktureret formel, som kan styr...
Hvad kan vi lære af tre fejltagelser til 150 millioner dollars - Det har altid været svært at sætte pris på opfindelser. Mennesker har til alle tider haft problemer med at skelne det ep...
Bedre brainstorming - Virksomheder er afhængige af medarbejderes gode ideer. Men den gode brainstorming er mange steder fraværende eller ineff...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

44 JOB

Kampagnemedarbejder

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.