Tænk altid IKIWISI - nye trends i strategiforskningen når krisen kradser

Skrevet af
Ved indgangen til det nye år er der i managementforskningen en udbredt opfattelse af, at de begreber og redskaber, der dannede kernen i strategilitteraturen i dens vækstperiode har behov for en dybtgående reevaluering for at bane vejen for nye ideer. Det myldrer ganske vist stadig frem både med traditionelle strategivejledninger og med guruopskrifter som downsizing, re-engineering, strategiske alliancer, innovation osv. Men der er ikke sket megen akkumulering af teori baseret på solid empirisk forskning, og den akademiske verden er desillusioneret mht værdien af strategiparadigmer og alt det...

Ved indgangen til det nye år er der i managementforskningen en udbredt opfattelse af, at de begreber og redskaber, der dannede kernen i strategilitteraturen i dens vækstperiode har behov for en dybtgående reevaluering for at bane vejen for nye ideer. Det myldrer ganske vist stadig frem både med traditionelle strategivejledninger og med guruopskrifter som downsizing, re-engineering, strategiske alliancer, innovation osv. Men der er ikke sket megen akkumulering af teori baseret på solid empirisk forskning, og den akademiske verden er desillusioneret mht værdien af strategiparadigmer og alt det...

Artiklen har tidligere været trykt i BisLibNjuuz.nr.30. Læs mere på www.cbs.dk/library/bislibdk.shtml

De forskellige strategiskoler - et godt overblik
I et nyligt bind udgivet af samme Henk W. Volberda og Tom Elfring (begge fra Erasmus Universiteit): Rethinking Strategy (Sage, 2001), fremfører de, at der er meget mindre variation og meget mere kontinuitet i strategisk ledelse end man tror, når man ser på konsulenternes og guruernes strategiverden. Med udgangspunkt i et 1995-seminar om Strategic management: Beyond Fragmentation, har de sammen med en gruppe forskere arbejdet med en systematisk behandling af de forskellige paradigmer og skoler på strategiområdet. Bogen indeholder 21 forskningsbidrag om emnet, som er frugten af dette arbejde.
I bogen skelnes der imellem følgende "emerging" skoler: The boundary School, The Dynamic capabilities school, og The configurational school.

The Boundary School
Forholdet imellem virksomhed og omverden er i stigende grad præget af beslutninger om man selv skal producere eller købe fra andre eller samarbejde med andre om produktion og service. Resultatet heraf er at virksomhedens afgrænsing bliver stadig mere uklar.

Boundary skolen fokuserer på følgende problemstillinger:
What are the advantages and disadvantages of doing it yourself and contracting out, respectively? When is co-operation preferable to doing it yourself or contracting out? What are the strategic implications of make, buy, or cooperate? How can make, buy or cooperate decisions be implemented and how should these dynamic relationships be managed? Hovedartiklen herom, The Boundary School, er skrevet af Nicolai J. Foss (Institut for Industriøkonomi og Virksomhedsstrategi).

The Dynamic Capability School
Denne skole opfatter strategisk ledelse som en kollektiv læreproces der tager sigte på at udvikle specifikke "capabiities", som det er svært at efterligne. Blandt denne skoles navne er Amit og Shoemaker, Prahalad og Hamel. Den tager ikke fokus på strategiudvikling gennem udvælgelse af brancher og segmenter og manipulation af markedsstruktur for at skabe markedskraft (som Porter).

Da markedet er i en tilstand af "flux", er virksomhedens egne, interne ressourcer og "capabilities" en bedre basis for strategiformulerimng end den fokusering på den eksterne kunde, der traditionelt er forbundet med markedsorienteret strategi. De vigtigste forskningsemner for denne skole er: Hvordan udvikler organisationen sine virksomhedsspecifikke "capabilities"? Hvordan kan organisationen udvikle nye "capabilities" som kompletterer or erstatter de eksisterende? Hvordan kan man fastslå eller måle virksomhedens kollektive "capabilties".

The Configurational School
Denne skole, med Mintzberg som fremtrædende teoretiker, opfatter strategisk ledelse som en episodisk proces, hvor bestemte strategiske konfigurationer dominerer afhængigt af det organisatoriske miljø. Den fokuserer på følgende forskningstemaer: i hvilket miljø er specifikke strategikonfigurationer effektive? Hvilke dimensioner er relevante for at udrede forskellen mellem strategiske konfigurationer? Hvordan kan organisationen omstille sig fra en konfiguration til en anden?

Strategi i Internet-æraen
Markedet svømmer for tiden over med praktikernes how-to bøger om strategi i Internet-alderen, men også reelle forskningsarbejder er nu begyndt at udkomme.

I marts-nummeret af Harvard Business Review bringes en artikel af Michael E. Porter, Strategy and the Internet (s. 63-78). Udgangspunktet for artiklen er en konstatering af, at Internet ikke, som mange tror, gør strategi overflødig og forældet, tværtimod. Fordi Internet virker i retning af at formindske virksomhedernes profitabilitet uden at give "propritary operational advantages" er det mere vigtigt end nogensinde for virksomhederne at skille sig ud fra andre igennem deres strategi. Vinderne vil være dem der ser Internet som et komplement og ikke en erstatning for traditionelle konkurrenceformer.

Artiklen rummer en meget Portersk analyse af Internets påvirkning af industri- og branchestruktur, af Internet som redskab for konkurrencefordele og af Internet i værdikæden. Undervejs punkterer han myterne om "the first mover" og om at partnerskab er et win-win redskab til at forbedre industriøkonomien Virksomhederne er stadig underlagt konkurrencens love. I afsnittet om "The End of the New Economy" konkluderer Porter:

"The next stage of the Internet's evolution will involve a shift from e-business to business, from e-strategy to strategy. Only by integrating the Internet into overall strategy will this powerful new technology become an equally powerful force for competitive advantage."

I en anden artikel, Global strategy in the internet Era, fra tidsskriftet Business Strategy Review, 2000, 11, 1-14, undersøger George S. Yip fra Cambridge, hvordan Internet og globalisering påvirker virksomhedernes globaliseringsstrategi i forhold til markeder, omkostninger, regeringernes adfærd, og konkurrenceaktivitet. Han konkluderer flg.:

(1) Industries with strong market globalization drivers will see even greater acceleration of globalization from use of the Internet;
(2) Industries with strong cost globalization drivers will see powerful opportunities to use the Internet to exploit these global drivers;
(3) Industries with strong competitive globalization drivers will see global competition dramatically escalated by the Internet.
(4) Industries that have been held back from globalization by government barriers will use the web to sidestep those barriers.

Strategi i offentlig ledelse
Anvendelse af strategi i offentlig ledelse er et relativt nyt fænomen. En meget omfattende oversigt over forskningen gives i J. Rabin, G. Miller & W.B. Hildreth (eds.), Handbook of Strategic Management. 2nd. 2000, pp. 816. Den omfatter 38 artikler fordelt på 4 hovedafsnit:

(1) Context and Major Theories;
(2) Major Concepts and Ideas;
(3) The Organization and Strategy;
(4) Use of Strategic Management in Three Sectors (Private, Public, Non-profit).

Blandt de enkelte kapitler er ét om The Philosophy of Science and the Problem of Unobservables in Strategic Management Research, og et om Strategy Absence, der fokuserer på virksomheder som har succes, men ingen strategi.

I stedet for strategi ...
Man kan komme langt med lidt strategy, for meget strategi kan lamme eller ødelægge en organisation, siger Karl Weick, guru for generationer af forretningsfolk. Strategilignende resultater kan sagtens komme fra andre kilder end strategi. Han helliger derfor et kapitel (15) i sin nye bog om Making sense of the organization til Substitutes of strategy. En første erstatning er Tillid og Optimisme, en anden Improvisation.

Lederne tænker ganske vist før de handler, men ikke i form af detaljeret analytisk tænkning om givne scenarier, men snarere i form af mere generelle forventninger. Lederen forventer, at der vil en være en eller anden orden og mening med hvad der vil ske, men den orden og mening artikuleres, efter det skete. Også på ledelsesområdet er profetier og forventninger selvopfyldende.

Går man til sine handlinger med optimisme og tillid til at der kommer noget ordentligt og godt ud af det, vil det ske. Strategi er ud fra denne synsvinkel en kombination af nogle generelle forventninger og ideer med handling, og den artikuleres først reelt som en strategi efter det skete, som en struktureret meningsgivning til det blev forventet og det der blev gjort (p. 348-349).

Overlevelse afhænger af variation. En konkret strategisk plan bliver en trussel fordi den begrænser eksperimentering og muligheden for at lære at gamle antagelser ikke længere fungerer. I dette perspektiv er improvisation er naturlig organisationsform, en just-in-time strategi, der bedre end en just-in-case strategy sikrer organisationens overlevelse og udvikling (pp. 351-354).

Perspektivet er tankevækkende, omend Weick nogle gange bruger strategi i betydningen strategisk plan og derfor kan tale om improvisation som erstatning for strategi, og andre gange anvender strategi i en mere overordnet betydning og i disse sammenhænge omtaler improvisation som en form for strategi. Ligesom med Mintzberg kan man derfor blive i tvivl om hvorvidt det problematiske er strategi som sådan eller planlægning som sådan.

Strategi som improvisatorisk teater
En af Porters kolleger fra Harvard. Rosabeth Moss Kanter har i en ny bog fra Harvard Business School Press, Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow (2001) ikke helt forstået det med at næste led i udviklingen er væk fra e-strategi og tilbage til strategi. Tværtimod kaster hun sig velfornøjet ud i e-kulturen, og med nogle i øvrigt ret spændende og omfattende cases fra Sun og Reuter, måske det vigtigste i bogen, udvikler hun sin opfattelse af strategi som improvisatorisk teater. Den munder ud i følgende råd:

(1) Act on a promising theme, even without a full script;
(2) Get going and keep moving before you know everything;
(3) Tolerate a few false turns, and recover from them quickly;
(4) Embrace goals for tomorrow, letting go of attachment to yesterday's commitments;
(5) Experiment with new ways to do things ...;
(6) Surface disagreements quickly but then commit to action;
(7) Stay on course, swerving around obstacles
(8) Be comfortable with uncertainty and think IKIWISI=I'll know it when I see it.


Relaterede artikler

Tænkehatte, tænkeæg og sandkassekreativitet - I 2002 lancerede Mikkel B. Rasmussen MindLab i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Nu skifter den 37-årig kontorchef hest. ...
De 10 største løgne om innovation - Rækken af halleluja-opskrifter på innovation er endeløs. Innovation kan og skal redde verden, virksomheden og dit job. D...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

42 JOB

Senior Communication Consultant

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Job

Social media manager

Frist: 22. august

Digital Storyteller

Frist: 23. august kl. 12.00

Digital kommunikationsrådgiver

Frist: 6. september kl. 12.00
Se alle job Indryk job

Kursus

SoMe bootcamp

Kun få ledige pladser

Se alle Bliv klogere

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.