Swarming er oprindelig et begreb hentet fra biologien. Det er kort fortalt den adfærd, som fugle, fisk, bier og myrer udviser i sværme, hvor få, simple regler dirigerer handlingerne. Det er f.eks. swarming, når bier med lugte, lyde og dansende bevægelser er i stand til at lede andre bier i flokken i retning af nye, nektarfyldte blomstermarker, eller når sværmen skal finde et nyt sted at bo. Swarming er kort sagt, når en flok individer på en bølge af begejstring sværmer i samme retning og om samme leder. Det har både sine fordele og ulemper. Det skal vi se nærmere på om et øjeblik. Først et kig på et aktuelt swarming-fænomen i Danmark fra menneskeverden: opturen og nedturen for Ny Alliance.

Swarming i Ny Alliance

Vi har nu i årtier forstået organisationer som koncepter og ledelsesteknologier domineret af måle- og tælleregimer. Det vil sige organisationer som rationelle instrumenter frem for kaotiske organismer. Derfor har vi pludseligt vanskeligt ved at forstå aktuelle organisatoriske fænomener som f.eks. Ny Alliance, som er alt andet end rationelle. Disse nye fænomener minder om kaos og er på godt og ondt præget af swarming. Lad mig forklare. Først sværmede medlemmerne ind på en bølge af stærke følelser – indignation (”nok er nok”) og begejstring for visionen om en ny ”borgerlig anstændighed”. Siden er medlemmerne begyndt at sværme ud igen, så kun de trofaste og mest loyale støtter er tilbage. Netop denne bevægelse er karakteristisk for swarming. Både den voldsomme tilstrømning og den pludselige udsivning minder om den måde, naturen løser og afslutter opgaver på. Altså naturens organisationsprincip nr.1. Men hvad kan vi mere præcist sige om swarming i en organisatorisk sammenhæng? Hvad er de typiske træk?

Hvad er de typiske træk ved swarming?

Et casestudie fra ph.d.-afhandlingen ”Det unikkes dynamikker” kan hjælpe os med at forstå de typiske træk ved swarming. En case fra afhandlingen illustrerer det meget præcist. Casen er en lille organisation, som har til formål at skabe integration for 2. generationsindvandrere mellem 12 og 25 år via sport og streetkultur. Dette integrationsprojekt lønner to fuldtidsmedarbejdere, en række studentermedhjælpere og har op imod 70 frivillige.

Integrationsprojektet illustrerer ganske godt flere af de typiske træk ved swarming, nemlig lav formalisering, høj social homogenitet og en stærk dekobling af læreprocesser. De typiske træk tog sig sådan her ud i integrationsintegrationsprojektet, hvad der også er de typiske træk ved swarming:

Lav formalisering

I integrationsprojektet er der umiddelbart ingen svære regler eller normer, der skal læres. Deltagerne opfatter organisationen som let at træde ind i og let at engagere sig i. Man kan relativt nemt ’sværme’ ind og ud af projektet. Der er få formelle regler for god opførsel og få formelle sanktioner for dårlig opførsel. Personlige møder deltagerne imellem er præget af en intim stemning og indforståede ritualer og traditioner. Deltagerne omtaler hinanden som venner frem for professionelle kolleger. Dermed er der ingen grund til at skabe en stærk formel organisation med detaljerede og klare regler for adfærden. Det typiske træk er nemlig, at ledelse og deltagere er frie til at gøre, som de vil.

Social homogenitet

Integrationsprojektets frivillige har tydelige fællestræk. De er unge, indfødte danskere, studerende på videregående uddannelser – og i overvejende grad af hunkøn. Rekrutteringen sker overvejende i deltagernes personlige netværk, hvor folk typisk minder meget om dem selv. Man har én fælles sag, som man passioneret arbejder for: integration af 2. generationsindvandrere via idræt. Alle disse træk fremmer oplevelsen af, at man har meget til fælles internt. Det er altså en nødvendig forudsætning for swarming, at folk oplever, at de brænder for det samme overordnede, idealistiske projekt. Det var så det andet typiske træk. Det tredje typiske træk er dekobling.

Dekobling

I integrationsprojektet forsøger kollektivet at undgå at lære for meget og for hurtigt af sine (nye) deltagere. Ledelsen vil f.eks. gerne repræsentere unge 2. generationsindvandrere og deres idrætsinteresser, men ingen af parterne er interesserede i timelange formelle møder om, hvad man skal mene politisk, og hvilken strategi man skal forfølge. De gensidige læreprocesser mellem kollektiv og det enkelte individ findes derfor ikke. De er blevet dekoblet. Det gør det vanskeligt at skabe en styring af organisationen baseret på rutine og erfaring. Pointen er, at swarming dermed gør organisationen ’dum’. Dum i den forstand, at kollektivet ikke er interesseret i vidensopsamling eller handling kvalificeret af erfaring. ’Dumheden’ er dog omvendt forudsætningen for den lette tilgængelighed. Erfaring og viden skaber nemlig samtidig stigende krav til deltagernes kvalifikationer og kompetencer. Eller med andre ord, deltagernes professionalisme.

Både styrker og svagheder

Efter denne karakteristik af de typiske træk ved swarming skal vi nu vende tilbage til spørgsmålet om, hvilke styrker og svagheder fænomenet indeholder. I en organisatorisk sammenhæng er det nemlig vigtigt, at man kender fænomenet til bunds. Lige så dynamisk og sammensluttet en swarming-domineret organisation er, ligeså umodtagelig er den for langsigtet strategi og inspiration udefra. En organisation, der ønsker at skabe mere swarming, skal derfor vide, om det er den langsigtede strategi eller den korte dynamik, der vægtes højest. Den bør kende styrkerne og svaghederne til bunds.

Styrke: Øget kollektiv innovationsevne

Den sociale homogenitet og lave formalisering skaber grobund for organisatorisk hurtighed. F.eks. har integrationsprojektets kollektiv vist sig villig til at foretage nye, risikofyldte eksperimenter. Som en af deltagerne siger: ”Integrationsprojektet udvikler sig hele tiden […] Det er sjældent, man føler, at det er vigtigt, at man gør det, ligesom man plejer.” Det er dog ikke ensbetydende med, at enkeltindivider føler sig tilskyndet til at bryde med den retning, som kollektivet nu har valgt at sværme i. Swarming indebærer en klar tendens til, at handlinger foretages kollektivt. Den fælles energi fokuseres på de samme begivenheder og de samme steder. En ønskesituation for en leder, der gerne vil forandre sin organisation. Fordelen ved swarming er dermed, at det er hele kollektivet, der foretager nye, innovative handlinger. Det kan være sin vægt værd i guld, fordi organisationen i kraft af øget originalitet bliver mindre udsat for konkurrence. Integrationsprojektet har f.eks. formået at placere sig i en unik position som både brobygger og alternativ til det etablerede foreningsliv.

Styrke: Højt engagement

For integrationsprojektets frivillige er det nemt at se sammenhænge mellem personligt engagement og udbyttet af deres arbejde, da det er synligt, at de er med til at gøre en forskel: Når de unge dyrker idræt, holdes de væk fra ballade i det lokale kvarter. Det høje, idealistiske engagement kan ses som en forudsætning og et kollektivt krav, når først deltagerne er sværmet ind. Men folk har samtidig retten til at sværme ud igen. De kan vælge at blive væk fra centrale begivenheder uden nødvendigvis at stå til ansvar for det over for resten af flokken. Fordelen ved swarming er dermed, at deltagernes energi og arbejdslyst opstår naturligt, dels i kraft af en konkret og nær oplevelse af, at de gør en forskel, dels i kraft af et kollektivt krav om højt engagement, når først man er til stede. Deltagerne arbejder der, hvor de i fællesskab oplever, at energien er.

Men swarming er ikke altid af det gode, og organisationer kan let brænde fingrene i forsøget på at skabe fænomenet. Blandt svaghederne er:

Svaghed: Mindre åbenhed

Soloridt blandt menige medlemmer accepteres ikke. I stedet bliver de få eventuelle afvigende elementer frosset ud. Swarming indebærer dermed en risiko for at blive tilskrevet sekteriske træk. Organisationen kan blive opfattet som selvfed, og deltagerne kan blive opfattet som en flok fanatiske, frelste lemminger – eller som i Ny Alliances tilfælde: et sammenrend af caffè latte-drikkende storbytosser. Lederen (typisk stifteren af organisationen) hyldes derimod af deltagerne for sin karisma, sit talent og enestående evner – også længe efter begivenhedernes gang har vist det modsatte. I integrationsprojektet sværmer deltagerne i meget høj grad for samme livsstil (streetkultur, hiphop). Som en deltager, der er på vej til at sværme ud, siger: ”Hvis jeg havde en stor interesse for hiphop [...] så var jeg blevet [...]”.

Svaghed: Mindre præcision i handlinger

Swarming indebærer flere spildte eller direkte skadelige forsøg på at forandre omverdenen. Alle, som arbejder med innovation i praksis, ved, at langt de fleste eksperimenter er spild af ressourcer. De bygger på idéer, der enten ikke er nye eller særlig unikke, og som derfor enten har været forsøgt før eller ikke rummer tilstrækkelig organisatorisk forandring. Dertil kommer, at swarming er en alt eller intet-dynamik, hvor resultaterne enten er succes eller nederlag. Denne tankegang hersker i Ny Alliance. Når flere af nøglepersonerne så tidligt forlader Ny Alliance, kan det f.eks. meget vel være udtryk for, at de kun er i stand til at tolke projektets succes i termer af total succes (i form af en stærkt ambitiøs jordsskredssejr ved folketingsvalget) eller total fiasko (dvs. alt under en jordsskredsejr ved folketingsvalget).

Sværmen af deltagere er besjælet af en trang til hele tiden at sætte kurs mod nye, fjerne horisonter fremfor at forbedre sin evne til at fokusere på de mål, man nu engang har besluttet sig for at forfølge. Fortiden analyseres kun i ringe grad af et køligt fagprofessionelt blik. Sværmen har kort sagt svært ved at granske sin egen adfærd nuanceret. Innovative handlinger er kun synlige for deltagerne, hvis handlingerne rummer meget stor og kollektiv forandringskraft.

Organisationer domineret af swarming vil derfor have vanskeligt ved følge en nøje tilrettelagt forandringsstrategi, som drives frem af mange små (inkrementelle) forandringer. En sådan strategi ville forudsætte evne til at akkumulere og forædle viden, eller med andre ord en øget præcision i handlingerne. Men i swarming betragtes denne øgede præcision (via forøgelse og forædling af viden) generelt som belastende for det stærke fokus på handleevne. Pointen er, at swarming gør det vanskeligt at lære af sine fejl. Det gør det igen vanskeligt at vokse som organisation og etablere en varig, levedygtig produktion, eller i Ny Alliances tilfælde: en varig relation til en relativ stabil gruppe vælgere. Politikken bliver ved med at være uklar, og standpunkterne udskiftes konstant.

Svaghed: Forandrings-tvang

Der er et element af tvang forbundet med konstant at være i kollektiv forandring. Man skal hele tiden tænke nyt og lægge afstand til tidligere erfaringer. I det nævnte eksempel med integrationsprojektet oplever de frivillige ledere, at det er nødvendigt konstant at være i udvikling for at fastholde opbakningen fra de unge. Som en af lederne siger: ”Folk er blevet overraskede over det her drive […] Folk er med i noget, de føler, er en god historie. Så er det meget naturligt, man siger: ’Så er det videre til next step’.” Problemet er, at organisationen risikerer at miste fornemmelse af sine rødder (’hvor kommer vi fra?’) og let kan komme til at mangle en prioritering af værdier og mål (’hvor skal vi hen?’). F.eks. er integrationsprojektets oprindelige integrationsformål blevet nedprioriteret, mener en af deltagerne. Pointen er, at swarming svækker muligheden for ro til kølig (selv)refleksion, hvor erfaringen kan danne grobund for en øget stabilitet og rutine i handlinger.

Kan det skabes strategisk?

Det var en kort gennemgang af styrker og svagheder ved swarming. I nogle tilfælde vil det kunne betale sig for en organisation at forsøge at skabe swarming. I andre tilfælde kan det ikke betale sig. Det kommer an på, hvad vej organisationen vil gå. Om den lægger vægt på dynamik eller langsigtet strategi. Spørgsmålet er dog, om swarming overhovedet kan styres, og derfor også, om man kan bruge swarming strategisk. Formentlig er svaret nej. Swarming er ikke noget, der kan implementeres via strategi, ledelsesteknologi eller innovationsmodeller. Man kan allerhøjest skabe nogle rammer, der øger sandsynligheden for, at det opstår. Swarming vil nemlig altid kræve opbakning og medleven fra kollektivet. Swarming skabes – på godt og ondt – af hele organisationen og ikke blot dens ledere. Det betyder dog ikke, at det er ligegyldigt, hvad ledere i praksis foretager sig. Lederes handlinger har i praksis betydning for, om man øger eller hæmmer sandsynligheden for swarming.

Man kan øge eller mindske sandsynligheden for swarming

Ønsker ledelsen at øge sandsynligheden for swarming, skal den som udgangspunkt acceptere, at swarming indebærer et øget handlingsdemokrati, altså at menige medarbejdere i udpræget grad bestemmer over og styrer deres egen arbejdsdag. Det betyder mindre ledelseskontrol og færre formelle regler, især af den detaljerede slags. Dernæst skal ledelsen acceptere vilkårligheden i deltagernes interesse. Den kan være stor i dag, men i morgen kan alle deltagerne sværme ud, hvis de er utilfredse, eller hvis de opdager en tilsvarende og mere interessant organisation et andet sted.

Ønsker ledelsen derimod, i et forsøg på at gøre organisationen mere styrbar, at mindske sandsynligheden for deltagernes swarming, så skal man formalisere organisationen yderligere, f.eks. ved at skabe mere præcise og detaljerede regler for adfærd. Det gøres fx ved, at man priser dem, der tænker, før de handler, og straffer dem, der handler, før de tænker (dvs. straffer intuitive, og hvad ledelsen opfatter som lidt for kreative handlinger). Dernæst skal man skal øge mangfoldigheden blandt deltagerne ved en bredere rekruttering – og sidst, men ikke mindst, skal man bygge læringsrelationer mellem ledelse og menige deltagere, hvor enhver form for succes og fiasko granskes for forbedringer. Det skaber en mere åben og for nogle en mere menneskelig organisation. Prisen er en ringere kollektiv innovationsevne, mindre grad af engagement drevet af fællesskabsånd og passion for samme idealistiske projekt.

Swarmingens tidsalder

Indtil videre har organisationer organiseret sig efter en klassisk topstyret struktur, hvor sandsynligheden for swarming har været meget lille. Problemet er blot, at den stærke trang til professionalisering, der har præget ledelseskulturen i de sidste mange år, har været så hæmmende, at en modbølge er opstået. I de kommende år vil forestillingen om innovationsfremmende swarming-koncepter ride på denne modbølge direkte ind i bestyrelses- og direktionslokalerne. Ganske enkelt fordi det moderne samfund også kræver innovative virksomheder, der hurtigt kan omstille sig og tænke nyt. Fremtiden kan meget vel blive swarmingens tidsalder. På godt og ondt.

Peter Aagaards ph.d.-afhandling ”Det unikkes dynamikker – De institutionelle mulighedsbetingelser bag den individuelle udforskning i professionelt og frivilligt arbejde” kan bestilles hos forlaget Samfundslitteratur - www.samfundslitteratur.dk

Supplerende litteratur:

http://globalguerrillas.typepad.com/globalguerrillas/2004/05/global_guerrill.html

http://www.bitconomy.dk/default.asp?articleid=3140

http://www.why-war.com/features/read.php?id=4

http://www.swarmcreativity.net/

http://sloanreview.mit.edu/smr/issue/2007/spring/12/

http://www.sci.fi/~fta/swarming.htm

http://www.openp2p.com/lpt/a/3256

Arquilla, John: “Swarming and the Future of Conflict”. Rand Corporation 2000

Bonabeau, Eric; Meyer, Christopher: “Swarm Intelligence: A Whole New Way to Think About Business”. Harvard Business Review

Gloor, Peter A.: ”Swarm Creativity: Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networks” Oxford University Press 2006