Best practice case
Tilsyneladende rummer storytelling uanede muligheder. Læser man eksempelvis litteratur forfattet af to af storytellings danske frontkæmpere, Klaus Fog og Rolf Jensen, er der ikke meget, begrebet ikke kan, i fald det bruges rigtigt. Litteraturen forekommer jævnligt at forherlige begrebet, og der mangler overbevisende argumenter for, hvad der virker, og hvorfor det virker. Denne opfattelse deles blandt andet af Søren Nymark, der i artiklen Corporate storytelling i praksis påpeger begrebets forgængelighed:

"(...) et begreb kan blive slidt op. Slidt op af den vulgarisering og popularisering det gennemgår, når det bliver operationaliseret af diverse aktører, der ikke har besværet sig med at sætte sig ind i et organisationsbegrebs baggrund og anvendelsesmuligheder, men tværtimod indarbejder det i teori og praksis på lettere tilfældig vis."
(Corporate Storytelling i praksis, Nymark, 2003)

Derfor efterlyser Søren Nymark publikation af, hvad han kalder best praktice cases: ”Altså hvordan bruges storytelling i praksis, og hvad har virket godt?" (Nymark, 2003). Vores speciale var et forsøg på at lave en best practice case. Vi har villet give et bud på storytellings værdi i praksis for bedst muligt at kunne give en kvalificeret bedømmelse af begrebet. Således blev specialet til i samarbejde med HR-afdelingen i en større virksomhed og var baseret på ledelsens ønske om at forankre virksomhedens corporate values hos medarbejderne.

Vi undersøgte således storytellings potentiale som supplement til indførelsen af værdibaseret ledelse ved at gennemføre en række workshopforløb med mellemledere og medarbejdere i en afdeling på 180 medarbejdere. Helt konkret benyttede vi historier fra de ansattes hverdag til at undersøge, om det var muligt at gøre værdierne relevante for medarbejderne og ligeledes, om det var muligt for medarbejderne at opnå en fælles forståelse af disse værdier. Således har vi skrevet et speciale, hvori vi ønskede at undersøge og dokumentere storytellings værdi i praksis.

Letkøbt storytelling
På baggrund af vores undersøgelse er vi grundlæggende positive over for brugen af storytelling. Men ser man på litteraturen om begrebet, er vi også af den opfattelse, at anvendelsen og argumentationen herfor ofte tager udgangspunkt i et implicit og selvindlysende rationale, der ikke just understøtter storytellings reelle potentiale. Den overordnede påstand er ofte: Vi kan jo alle lide en god historie. Og det er da også ganske sandt. Men hvorfor vi kan lide historien, og hvordan vi forstår den, er der sjældent nogen, der bekymrer sig noget videre om.

Det er vores oplevelse, at det alt for ofte kun fremhæves, hvad der rent retorisk kan plæderes for, at storytelling kan - såsom at formidle noget svært tilgængeligt på en lettilgængelig vis. Sine steder forekommer indpakningen og præsentationen af begrebet at være det vigtigste gennem nogle flotte grafer, nogle nye og revolutionerende modeller - og en let overskuelig litteraturliste (Se eksempelvis Storytelling – Branding i praksis (Fog et al: 2002), The Dream Society og Heartstorm (Rolf Jensen, 1999 og 2002)). Overordnet savner vi et refleksionsniveau i brugen af storytelling, der kan medvirke til at præsentere arbejdet med begrebet på en mere overbevisende (læs reflekteret) vis.

Formidlingen af historien
Derfor er det konkrete udgangspunkt for vores undersøgelse af storytelling taget i begrebets centrale omdrejningspunkt: Formidlingen af historien:

”Hold dig til et budskab pr. historie. Hvis du har flere centrale budskaber, som du gerne vil kommunikere i din historie, må du prioritere. En historie, der rummer flere centrale budskaber, risikerer at bliver rodet og uklar.” (Storytelling – branding i praksis, Fog et al., 2002)

Denne idé om ét budskab pr. historie er efter vores bedste overbevisning en kanyleteoretisk tilgang til formidlingen af historier, som der kan findes adskillige pendanter til i den øvrige - og ivrige – storytellinglitteratur (Igen - se eksempelvis Rolf Jensens The Dream Society og Heartstorm). Vi mener i stedet, at det er nødvendigt at stille spørgsmålet om, hvor meget indflydelse afsenderen reelt har på modtagerens reception af historiens budskab. Det vil altså sige: Er det sådan, at storytelling ophæver den gængse opfattelse af, at en modtager opfatter et givent budskab med udgangspunkt i sit eget erfaringsgrundlag (eks. organisationskulturen)?

Afsenders indflydelse er begrænset
Ifølge næsten al nyere receptionsteori er afsenderens indflydelse på modtagerens reception begrænset og ideen om, at afsenderen kan påføre en tekst en foretrukken betydning, som modtageren tvinges til at tage stilling til, har fortaget sig. I stedet er dette blevet afløst af den anskuelse, at både modtagerens livsforhold og den specifikke kommunikationssituation har stor betydning for receptionen af et givet budskab (Se eksempelvis Kim Schrøders artikel Generelle aspekter ved mediereception, 2003).

Historierne flyder frit...
I vores tilgang til storytelling trækker vi dog blandt andet på en del af den litteratur, som vi ovenfor kritiserer. Vi tager nemlig afsæt i, at der eksisterer historier i enhver virksomhed og at disse historier afspejler organisationskulturen:

"I enhver virksomhed flyder historierne frit. Ved at analysere og fortolke disse historier vil vi kunne afdække hvilke værdier, der rent faktisk eksisterer i den pågældende organisation. Derfor er storytelling et vigtigt led i den interne brandingproces. Det er gennem historierne, at medarbejderne forstår sig selv og virksomhedens brand. Historierne bibringer en forståelse af virksomhedens værdier og guider medarbejderne til at udleve brand'et i deres daglige virke."
(Storytelling – branding i praksis, Fog et al., 2002)

Vi henter således en vis inspiration hos Klaus Fog og Rolf Jensen. Sidstnævnte påpeger blandt andet, at ”Der er en kløft mellem papirets værdier og virkelighedens.” (Fremtiden i farver: Storytelling: Status og fremtid, Jensen, JP, 28/9 - 2003). Det var netop denne relation, vi ønskede at undersøge, om vi kunne skabe ved at bruge storytelling.

Vi har derfor beskæftiget os med hvilke elementer i en historie, i receptionssituationen og i organisationskulturen, der har indflydelse på modtagerens afkodning af historien. Desuden har vi i vores speciale ligeledes beskæftiget os med storytellings evne til at konkretisere virksomhedens artikulerede værdier for medarbejderne.

Storytelling virker – ikke altid som forventet
Vi præsenterede bl.a. vores workshopdeltagere for en historie, der omhandlede en medarbejder, der ikke levede op til virksomhedens artikulerede udgave af værdien Kundefokus. Som udgangspunkt var deltagerne meget afvisende overfor denne historie og dens budskab, som stort set blev undermineret af, at historien var indsamlet i en anden afdeling. For deltagerne kunne ikke relatere til denne afdeling, der ifølge deres opfattelse havde sin helt egen måde at gøre tingene på. Noget lignende var aldrig sket og ville aldrig kunne ske i deres afdeling.

Men da deltagerne samtidig var bevidste om, at afsenderne (os) sidestillede historiens persongalleri med dem, eftersom de arbejdede i den samme virksomhed, følte de sig kritiserede og fandt det derfor nødvendigt at forsvare hovedpersonens handlinger. Derfor gik de ind i en diskussion af, hvad der kunne ligge til grund for, hvorfor hovedpersonen havde handlet, som vedkommende gjorde. Dette gav sig efterfølgende udslag i, at vi kunne identificere nogle konkrete elementer i dagligdagen, som deltagerne opfattede som hæmmende for at leve op til den artikulerede version af værdien Kundefokus.

På et andet tidspunkt præsenterede vi deltagerne for en historie, der omhandlede en medarbejder, der netop levede op til virksomhedens artikulerede udgave af værdien Initiativ. Men denne historie lå meget langt fra, hvad deltagerne opfattede var muligt i virksomheden. Derfor blev temaet for den efterfølgende diskussion de manglende muligheder for at tage initiativ i virksomheden og ikke – som vi havde tænkt os – en inspireret tale om, hvordan man kunne tage nye initiativer.

Dette førte til, at der opstod anti-historier – dvs. deltagerne fortalte historier med et modsatrettet budskab. Det havde den konsekvens, at deltagerne slutteligt var mere negativt indstillede overfor værdien Initiativ, da de forlod workshoppen, end da de ankom. For de havde fået bekræftet hinanden i, at det var helt umuligt at tage initiativer i organisationen. Men igen havde vi fået identificeret nogle konkrete konflikter mellem den artikulerede udgave af værdien og muligheden for at leve op til denne i hverdagen på arbejdspladsen.

Storytelling fungerer
Vores overordnede konklusion er dog stadig, at storytelling er et særdeles brugbart kommunikationsmiddel. Men der er en lang række faktorer, som spiller ind på effekten af storytelling. Ikke mindst er det nødvendigt, at man tager udgangspunkt i medarbejdernes hverdag og samtidig har erhvervet sig et indgående indblik i organisationskulturen, hvis man vil være i stand til at opstille forventninger til effekten af storytelling.

Desuden kan vi også konstatere, at historier fungerer godt som et værktøj, når de enten er i overensstemmelse med medarbejdernes opfattelse af hverdagen eller – i modsat fald – formår at skabe diskussion om denne opfattelse. Uanset om historierne understøtter eller provokerer, er begge indgangsvinkler dog glimrende som diskussionsgrundlag for virksomhedens corporate values. Derfor kan storytelling succesfuldt medvirke til det indledende arbejde med at forankre virksomhedens artikulerede værdigrundlag hos medarbejderne.

Yderligere er det muligt, ud fra de diskussioner som historier kan skabe, at identificere eventuelle problemstillinger, hvad angår afvigelser mellem virksomhedens corporate values og medarbejdernes oplevelse af hverdagen. Og dette er vigtigt. For uoverensstemmelse herimellem kan medføre, at det bliver særdeles svært at forankre virksomhedens artikulerede værdier.

Storytelling kan konkretisere
Vi betragter altså storytelling som værende særdeles brugbart, når det handler om at konkretisere abstrakte værdier. Via konkrete historier fra medarbejdernes hverdag er det muligt at skabe relationen mellem de ofte abstrakte værdier og medarbejdernes dagligdag.

Men storytellings værdi i praksis kommer først til sin ret, når man har erhvervet sig et indblik i organisationskulturen og kendskab til modtagernes jobfunktioner. Indblikket er nødvendigt, fordi modtagernes forståelse af historiens budskab i modsat fald vil være en ubekendt faktor for afsenderen. Derfor vil afsenderen også være helt uvidende om, hvorvidt historien opleves som troværdig af modtagerne. Et sådant indblik kan eventuelt blot være resultatet af nogle timers observationer i dagligdagen, deltagelse i frokostpauser og nogle uformelle samtaler med medarbejdere, mellemledere og direktion.

Medarbejderne tror mere på hverdagen end på historien
Vores konklusion på dette er, at deltagernes opfattelse af virksomhedens artikulerede værdier er forankrede i deres opfattelse af mulighederne for at udleve dem i hverdagen. Og dette står en velfungerende storytelling-seance ikke til at ændre. Og deltagerne viste sig heller ikke i stand til at bevæge sig tilbage på det abstrakte niveau og tale om værdiernes betydning for virksomhedens eksistens. Diskussionen forblev på det konkrete niveau og bidrog således ikke til at forankre værdierne eller skabe en fælles forståelse af dem blandt workshopdeltagerne.

Derfor kan vi konstatere, at storytelling i vores tilfælde var ekstremt velfungerende til at skabe diskussion, til at konkretisere virksomhedens værdier og til at identificere problematikker vedrørende forankringen af disse værdier. Men den reelle forankring af værdier skete ikke. For det kræver ikke gode historier, det kræver handling.

Specialet er underlagt en fortrolighedsaftale med den behandlede virksomhed. Men yderligere information kan indhentes hos enten John Veje på 3583 5291, Sille Jørgensen på 3581 9444 eller Kristian Levring Madsen på 2572 2597.