MyStarbucksIdea.com bugner af forslag fra brugerne. Overvej hvor mange fokusgrupper Starbucks skulle have afholdt for at opsamle 100.000 ideer fra kunderne. Teknologien giver nye muligheder for masseinvolvering af kunder, medarbejdere, medlemmer og borgere

Nettet og de sociale medier revolutionerer lige nu måden, som brugerdreven innovation praktiseres på. Blandt andre Starbucks, Nike, P&G, Dell og Obama har vist, hvordan man med succes kan involvere brugere, medarbejdere, partnere og vælgere i udviklingen af produkter, services og politik:  

• Starbucks har modtaget 100.000 nye ideer til produkter og forbedringer via MyStarbucksIdea
• Dell fik ideen til at sælge bærbare med Linux styresystemet fra deres åbne idé-platform, IdeaStorm
• Mere end 35 procent af alle nye P&G produkter er udtænkt af folk uden for P&G, via innovationsportaler og platforme som Connect+Developog Innocentive– et website hvor man som virksomhed kan poste udfordringer, og hvor eksperter fra hele verden giver bud på løsninger
• Peugeot har fået over 9.000 færdige bildesigns gennem ekstern konkurrence siden 2000
• Og my.barackobama.commobiliserede vælgere og græsrodsaktiviteter i et i politiske sammenhænge uset omfang. 350.000 lokale støttegrupper blev organiseret, 200.000 events blev afholdt, tre mio. brugere donerede online og mere end to mio. oprettede profil på platformen.

Danske virksomheder er bagud

I Danmark er der endnu kun få eksempler på åben innovation. LEGO, DR, Silkeborg Kommune, DGI, Region Syddanmark, Danske Bank og Vestas er nogle af de danske virksomheder og organisationer, der via sociale medier har forsøgt at involvere kunder, medarbejdere, medlemmer og/eller borgere i udvikling af nye produkter, services og strategier - med forskellig succes.

Hvorfor findes der så relativt få vellykkede danske eksempler på åben innovation? Dels fordi det kræver god forberedelse. Dels fordi det kræver personlighed og autenticitet at få brugerne i tale. Og dels fordi det kan opleves som vildt grænseoverskridende at slippe kontrollen.

Sådan slipper Starbucks kontrollen

Med til at høste frugterne i form af idéer og forslag fra brugerne hører risikoen for at blive udsat for kritik og i nogle tilfælde spam. Åbenhed over for kritik er reelt en grundpræmis, når man lukker op. Her er det vigtigt fra starten at have en klar politik for, hvad man vil acceptere, men også hvad man må leve med, når man lukker op. Det er som udgangspunkt afgørende at acceptere, at man ikke kan kontrollere alt. Men man kan vælge at opsætte nogle rammer og gå aktivt ind i dialogen, når det giver mening, og dermed skabe eller forbedre relationer.

Starbucks opdeler til inspiration brugernes bidrag i tre kategorier – Good, Bad og Ugly – hvor sidstnævnte rummer spam, som slettes. Starbucks har på grund af sin store popularitet og synlighed måttet leve med hadekampagner i form af bl.a. stopstarbucks.com. Stopstarbucks.com er Bad. Den slags vælger Starbucks at leve med. I stedet for at reagere, lader de deres fans drive argumentationen til fordel for Starbucks på Twitter, Facebook og MyStarbucksIdea.

Mentale barrierer for udvikling

Den største barriere for brugerinvolvering og åben innovation er ikke længere konceptuel eller teknologisk, men snarere organisatorisk og mental. Hvis man virkelig vil åbne sin virksomhed mod omverdenen, er det i dag afgørende, at man som minimum har kommunikation, markedsføring, salg, udvikling og kundeservice tænkt ind i sin åbning.

Det er kendetegnende, at der har været dedikerede topledere bag alle de mest succesfulde eksempler på åben innovation hos Dell, Starbucks, LEGO, Nike, P&G og Obamas valgkampagne.

Ledere hænger for ofte fast i et kontrolparadigme eller bliver ofre for silotankegang og ekspertvælde, der kan forhindre den innovation, læring og brugerdrevne aktivitet, som skal til for at skabe det nødvendige nye i virksomheden.

Det kan være mind-settet hos den monopolistiske udviklingschef, der er stopklodsen. Eller den erfaringsramte kommunikationschef, der strammer tøjlerne. Det kan også være den overforsigtig jurist eller en lidt for Q1-fokuseret økonomidirektør, som blokerer for innovationen.

Se, om du genkender sider af dig selv eller dine ledere i chefarketyperne. Og spørg dig selv, om det er tiden til, at I bør slippe kontrollen for at give plads til, at kunder, medarbejdere eller andre samarbejdspartnere kan være med til at udvikle jeres virksomhed og dens produkter.

Udviklingschefen som stopklods

Henry Ford har engang sagt: “If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses”.

Der er meget sandhed i Fords udsagn, og når man betragter bl.a. MyStarbucksIdea, er det sandt, at brugerne sjældent foreslår eller stemmer radikale nyskabelser til tops. Det vil ofte være et af udviklingschefens argumenter imod åben innovation, som også udfordrer monopolet på udvikling og stiller nye krav til udviklingschefen og medarbejderne. Selvom du naturligvis kan være heldig at have en progressiv udviklingschef, der er med på ideen om åben innovation eller måske ligefrem driver initiativet, kan R&D-direktøren eller udviklingschefen paradoksalt nok vise sig at være en væsentlig modspiller.

Det, som kunder typisk vil bidrage med på åbne innovationsplatforme er forbedringsforslag. På den korte bane betyder det imidlertid ofte meget for mersalg og kundetilfredshed.

At åben innovation vil trække ressourcer fra andre udviklingsprojekter ligger i sagens natur. Så det er forståeligt, hvis din udviklingschef argumenterer med, at det vil trække ressourcer fra strategisk prioriteret forskning og udvikling. Men måske er det meget sundt at få syretestet sine strategiske udviklingsfelter i forhold til eksisterende kunder, medarbejdere og partneres nuværende behov.

K-chefen som stopklods

Du kan naturligvis være heldig at have en progressiv k-chef. Men det er ofte fra k-chefen, at man kan forvente den største modstand mod åben innovation og involvering af kunder, medarbejdere og omverden. Mange k-chefer ønsker at bevare kontrollen og frygter, at involveringen åbner for potentiel kritik, dårlig presse og skuffede forventninger.

I mange tilfælde skal man lytte til bekymringerne. Der kan jo være en grund til, at presse- eller kommunikationschefen virker ‘erfaringsramt’. Det kunne skyldes, at de netop er småtrætte af at rage kastanjerne ud af ilden efter endnu et halvhjertet åbenhedsinitiativ, som viste sig ikke at blive bakket op af reel vilje eller ressourcer til forandring fra topledelsen.

En klar forventningsafstemning med brugerne er afgørende - specielt hvis der er tale om medarbejder- eller borgerinvolvering. Her kan det være vanskeligt at finde ekstra midler. Nye initiativer skal derfor finansieres ved omprioritering. Den præmis skal stå klar fra starten, men det kan man faktisk nemt kommunikere.

Økonomidirektøren som stopklods

At økonomidirektøren kan finde på at stille sig kritisk over for åben innovation er måske mindre uventet. Økonomidirektørens rolle er at sikre en fornuftig forretning af alle virksomhedens investeringer. Specielt i krisetider vil der i forvejen være fokus på at skære ned inden for R&D/Innovation. Og innovationsprojekter er notorisk svære at vurdere værdien af.

Når man vil vurdere fornuften i at investere i åben innovation, skal man først gøre sig det klart, hvad man ønsker at opnå. Der er stor forskel på, om man ønsker at reducere omkostninger eller øge indtægterne gennem at styrke virksomheden brand, markedsføring, kundeservice, research, innovation eller interne videndeling.  

Ved investering i dialog og åben innovation kan man ofte ikke nøjes med at vurdere den forventede indtjening af de nye produkter som processens resultat. En væsentlig del af værdien skabes i form af forbedrede kunderelationer og ambassadører, der spreder budskabet om din virksomhed og produkter. Til at måle den effekt sværger en del virksomheder som P&G,American Express og LEGO bl.a. til Net Promoters Score.

For mere inspiration til hvordan I kan arbejde med mål og R.O.I. for innovations- og social media-aktiviteter se bl.a. Return on Investment, Engagement or Ignorance.

Den juridiske chef som stopklods

Du kan være ret sikker på, at den juridiske chef vil melde sig med bekymringer omkring åben innovation. Forvent at skulle forholde dig til spørgsmål som: Hvem har rettighederne til ideer og udviklede produkter? Hvordan forhindrer man at blive kopieret af konkurrenter?

Hvis du arbejder i en organisation, hvor der ofte ’går jura i den’, er det vigtigt at huske et godt råd fra Matthew Guiste fra Starbucks: “Ask for forgiveness, not permission”.

I mange tilfælde vil kunder, medarbejdere og partnere gerne hjælpe din virksomhed med gode ideer uden nogen form for betaling. Det ligger i vores natur som mennesker. På de sociale medieplatforme er høst af social belønning, herunder anerkendelse, ofte nok for brugerne.

Er der tale om udvikling af deciderede løsningsforslag eller reel produktudvikling, kan I bruge incitamenter som præmier, engangsbetalinger eller tilbyde royalties til medskaberne. Her kan man skele til virksomheder som Threadless, Innocentiveog Amazon, der på hver deres måde har lavet en forretningsmodel, som belønner medskaberne.

Omkring risikoen for at konkurrenter kopierer ideer og koncepter, kan man sige, at de fleste ideer, som deles på åbne platforme, sjældent har karakter af at være meget avancerede. En del af ideerne er tænkt specifikt i forhold til din virksomhed og jeres produkter. De kan ikke overføres direkte af andre. Men det er klart, at virksomheder som McDonald’s eller Dunkin' Donuts har kunnet tage med på en gratis inspirationskigger hos Starbucks via MyStarbucksIdea. Men værdien - udover ideerne - skabes i høj grad via involveringen og i styrkelsen af relationen til brugerne. Her er det Starbucks, og ikke som i eksemplet McDonald’s eller Dunkin' Donuts, der høster den sociale kapital.

Hvis man er børsnoteret virksomhed inden for for eksempel medicinalbranchen, er det klart, at man skal tænke sig godt om i forbindelse med åben innovation. Men det adskiller sig ikke så meget fra, at man skal have en social media policy, der sikrer, at medarbejderne ved, hvad der er public domain, og hvad der er forretningshemmeligheder.

Undgå de tre faldgruber

1. PR-stuntet

Kunder, medarbejdere og borgere er allergiske over for pseudoinvolvering, altså rene PR-stunts. Man kan godt lave kortere involveringskampagner. Men det er afgørende med en klar plan for, hvordan input bruges videre frem, hvornår der samles op og gives feedback, samt om brugerne skal involveres igen. Hvis brugerne inviteres til at komme med konkrete forslag og initiativer, bør der fra starten afsættes ressourcer til hurtigt at behandle og realisere de bedste forslag.

2. Topstyring eller slet ingen styring

For at kunne involvere folk er der afgørende at italesætte hvorfor og hvad man ønsker af input. Mange virksomheder, der arbejder med feltet, gør dette ved at definere en række kroge i form af mål eller udfordringer, som man ønsker brugernes hjælp til at finde løsninger på. Omvendt skal man passe på med for snæver topstyring. Det kunne jo være, at brugerne var i stand til at identificere en mere væsentlig udfordring for din virksomhed, end du selv er i stand til.

3. At tro tingene kan passe sig selv

For brugeren er den væsentligste værdi for deltagelse oftest den sociale belønning. Men du skal ikke forvente, at brugerne kommer - eller bliver - af sig selv. Forstå hvad sociale medier går ud på. Platformen eller jeres community skal drives og faciliteres af en dygtig moderator. Sociale belønningssystemer skal tænkes ind som bærende del af honorering for deltagelse. Hvis kampagnen er rettet eksternt mod kunder, er det afgørende, at du tænker online markedsføring og sociale medier som Facebook, Twitter og LinkedIn centralt ind i din strategi.Initiativet bør desuden løbende nurses og omtales på chefmøder, personalemøder, i personalebladet, på virksomhedens website, intranet og ekstranet. Hvis der er tale om medarbejderinvolvering kan der ofte med succes suppleres med opsætning af plakater eller klistermærker i elevatorer, på toiletter eller andre offentlige arealer.

Sæt strøm til innovationen

Hvis danske virksomheder, organisationer eller politikere fortsat nøjes med at anvende lavinvolveringsmetoder som markedsundersøgelser, medarbejdertilfredsheds-undersøgelser, etnografiske undersøgelser, fokusgrupper og mulighed for at stemme til folketings- og kommunalvalg – ja, så får man også kun et lavt engagement fra sine kunder, medarbejdere og vælgere.

Både P&G, LEGO, Starbucks, Dell, Threadless, Nike, Obama og mange andre har vist, at der er et betragteligt potentiale i at involvere brugerne i åben innovation, mass-customization og co-creation.Brugerne er klar, platformene er klar – er du og din organisation klar?

---

Læs mere om åben innovation og føj gerne flere til listen

Wikipedia - om Åben Innovation:

http://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation

LeaderLab - introduktion til åben innovation:

http://www.leaderlab.com/news/open-innovation/

Matthew Guiste, Starbucks om åben Innovation og social medier:

http://www.youtube.com/watch?v=pjNM8drAqG0&feature=player_embedded

Ian Lafley, Former CEO og P&G om åben Innovation:

http://www.youtube.com/watch?v=_7mMToRlAxs&feature=player_embedded