Der er gode grunde til, at stakeholdertænkningen er blevet en del af den organisatoriske dagsorden. For eksempel netværkssamfundets krav om gode samarbejdsrelationer og det hyperkomplekse eller polycentriske samfunds opløsning af muligheden for at anvende den samme kode i sin dialog med alle grupper.

Bagsiden af medaljen er, at tankegangen kan risikere at ende på den intellektuelle losseplads sammen med mange andre begreber og tankemåder, der aldrig blev mere end en intellektuel døgnflue. For eksempel alle de japanske managementbegreber, der oversvømmede os for omkring ti år siden. Få forstod dem, færre kunne udtale dem rigtigt, og ingen normale mennesker kan huske dem i dag.

Hvis stakeholdertankegangen skal undgå denne kranke skæbne, der efter min mening vil være til skade for både organisationer og deres samarbejdspartnere, er det nødvendigt at kaste et kritisk blik på, hvad stakeholdermodellerne kan levere. Er det blot rar information, man altid kan have med i baghovedet eller er det viden, der udfordrer og har potentiale til at berige organisationens strategi?

Kun hvis stakeholdertankegangen kan tilføre noget til organisationer, der sætter dem i stand til at møde fremtiden bedre beredt end ellers, har de en blivende værdi der gør dem fortjent til at overleve.

Her kan man godt blive lidt bekymret, for i takt med at flere og flere organisationer tager tankegangen om relationer til sig oversvømmes markedet og litteraturen af farvestrålende koncepter og fiffige modeller, der for manges vedkommende netop undlader at tage stilling til, hvad det alt sammen skal bruges til.

Når så mange af modellerne undlader at give input til, hvad organisationen skal gøre på baggrund af stakeholderanalysen, er det selvfølgelig fordi det er den sværeste del af analysen. Det kræver overblik, en sikker hånd og et solidt metodisk fundament at fortælle, hvad rod-essensen af forskellige gruppers mening er. Derfor viger mange tilbage, og organisationen står tilbage med ansvaret for at udlede de nødvendige konklusioner.

I stedet kan undersøgelserne anvendes til window dressing og en intern manifestation af, at man er en moderne organisation. Som det for eksempel har været tilfældet med de fleste videnregnskaber.

Pointen er ikke, at modellen (eller evt. den konsulent, der udfører den i praksis) skal fortælle organisationen, hvordan der skal handles. Intet er mere ulideligt end konsulenter, der foregiver at kende den sande udvikling bedre end organisationen selv. Backseat drivers bør have at vide, at de kan holde mund eller tage en bus.

I stedet er pointen, at en undersøgelse af virksomhedens relationer til omgivelserne kun kan blive succesfuld og give et input, der kan bruges i den fremadrettede navigering, hvis modellen evner at hæve sig op og give et bud på, hvilken kurs det - ud fra undersøgelsens resultater - vil være fornuftigt at følge.

Det er vigtigt ikke at lade sig forblænde af fraværet af et fast retorisk standpunkt, når man skal agere i forhold til sine samarbejdspartnere. Hvis organisationen som en helhed skal give mening, skal man kunne se tingene i sammenhæng, og det er præcis det, modellen skal kunne leve op til.

I det videre perspektiv kan helhedsbetragtningen komme i stand ved at integrere målinger blandt stakeholderne med det videnregnskab, der allerede udarbejdes i mange organisationer. Logisk set burde det ligge lige for, da stakeholdernes bedømmelse i høj grad vil være en afspejling af den viden (formel og uformel), der er opsparet i organisationen i form af struktur og medarbejdere. Og omvendt turde det være lige så klart, at medarbejdernes formelle viden kun bliver til kompetencer i kraft af samspillet med kolleger og samarbejdspartnere.

Men i praksis er det nok at hæve fanen for højt; i hvert fald er det endnu kun de allerfærreste modeller, der tør lave sammenkædningen og endnu færre organisationer, der har set potentialet.