Smagen af frygt

Skrevet af
Rene Redzepi er køkkenchef på Noma. For nylig viste DR en dokumentar om kokken og hans restaurant. Over de sidste fem år har han drevet Noma frem til at være verdens tredje bedste restaurant. En usædvanlig bedrift af en usædvanlig mand. Som dokumentaren viser, kan man åbenbart nå rigtig langt ved at skabe frygt blandt sine medarbejdere.

Se dokumentaren her. Jeg har sat tidskoder ind i brødteksten, hvis læseren selv vil finde den gengivne sekvens i dokumentaren.

Restaurationsbranchen = militæret

Alle ved, at der kan være en hård tone i restaurationsbranchen. Særligt blandt kokkene. Køkkenchefen har magten og bruger den uhindret til sine irettesættelser af forsvarsløse kokkeelever. Som i militæret er der et klart ledelseshierarki, hvor den overordnede prygler den underordnede. Men som i militæret er der også en anonym og flad struktur blandt de underordnede. En soldat er "blot" en soldat eller et nummer i rækken. Tilsvarende er en medarbejder på Noma "blot" en chef. Og som i militæret accepteres der ikke fejl. En fejlagtig håndtering i en krigssituation kan koste soldater livet. En fejlagtig håndtering af en ret kan koste restaurantens liv.


Disse generelle fordomme om den hårde tone i kokkeverdenen bliver indfriet i DRs dokumentar om Noma. På godt og ondt bygger Rene Redzepis ledelsesstil på klassisk kokkevisdom; en opfarende adfærd med kontant afregning. Godt, fordi det tilsyneladende fungerer qua Nomas succes. Ondt, fordi særligt ramte medarbejdere måske ville arbejde endnu bedre under mere pædagogiske betingelser. Jeg har studeret dokumentaren og trækker her fem punkter frem, der kommer til syne som Redzepis ledelsesstil.


Besøg Nomas hjemmeside her

1. Den engagerede revser Redzepi

Rene Redzepis engagement er overvældende. Det bygger på en udpræget ejerfornemmelse over for alt, der har med Noma at gøre. Når en kok i en skæbnesvanger situation kommer til at skære lammet forkert, siger Rene: "I will write this day down. What day is it? This is the worst day in Nomas history." (55.57). Han tager hele situationen meget personligt og taler om, at "vi har fejlet, det er vores skyld" (56:50). Logikken er, at hvis én har et problem, har alle et problem. Den lille fejl skænder den store sammenhæng. Og da Redzepi står som markant personlig afsender på Nomas produktion, bliver han også personligt krænket af fejlen. Dette kommer også til udtryk på et andet tidspunkt i dokumentaren. Cirka ti minutter inde i dokumentaren overfuser Rene en kok, der ikke har smagt en dressing ordentlig til. Det ser sådan ud:



Redzepi argumenterer ikke for, at kunderne arrigt spytter dressingen ud i væmmelse over smagen. Han argumenterer heller ikke for, at Nomas gode ry ryger i vasken. Disse argumenter ligger implicit i hans udfald mod kokken: Den primære grund til, at kokken har gjort sig fortjent til en retorisk endefuld, er, at han personligt har fornærmet Redzepi. Om kokkens fejl siger han: "I feel like you giving me the fuck finger" (10.50). Ytringen peger på, at der er en symbiotisk sammenknytning af Noma og Redzepi i en helstøbt ejerfornemmelse. Og at funktionen af denne symbiose er et udpræget engagement. Redzepi er ikke ligeglad. Langtfra. Han er nemlig kun glad, når Noma (dets personale) yder optimalt. Så er han personlig tilfreds. Funker det ikke, er han personligt krænket. Som hvis nogen gav ham fuckfingeren. Der er nok ingen tvivl om, at kombinationen af ejerskab og engagement udgør en dynamisk drivkraft, der har skubbet Noma op i verdenseliten. Ytringen peger imidlertid også samtidig på en anden pointe, nemlig Redzepis evne til at gå amok.

2. Gå-amok-processens fem stadier

Der synes at være en direkte sammenhæng mellem strengheden, renheden, enkelheden og perfektionen i den nordiske madkunst, der kommer til udtryk på Noma - og så Redzepis ledelsesstil. Han beskriver på et tidspunkt madfilosofien som "en stærk idé bag en enkel ret". Den stærke idé kommer til udtryk i ledelsen som en enkel guide i udførelse. Når kokkene ikke udfører retten, som han nøjagtigt har beskrevet, kører han op i det røde felt på et splitsekund. Udgangspunkt er, at han ikke accepterer fejl, som han siger i dokumentaren (05.20). Enhver fejl er derfor ansats til, at temperamentet løber af med ham. Redzepi er let antændelig, og har fejlen som en gnist først antændt temperamentet, udfoldes en proces, der typisk følger fem gå-amok-stadier:

  1. Kokken gør ikke, hvad Redzepi vil have.
  2. Redzepi skælder ud, men får ikke den respons, han vil have.
  3. Nu bliver Redzepi åbenlyst irriteret på kokken og ser alle hans handlinger i et negativt lys.
  4. Kokken bliver nervøs, stresset og fejler endnu mere.
  5. Det betyder, at Redzepi nu ser rødt og regulært begynder at svine kokken til.


Et godt eksempel er det førnævnte med kokken, der ikke smagte dressingen til. Et andet eksempel er en situation, hvor en kok sløser med temperaturen på en sauce. Rene fanger fejlen og går amok (15.20). Et tredje eksempel på amokløbet udspiller sig, hvor Rene instruerer polakken Peter i, hvordan han skal anrette en ret. Efter at være blevet personligt fornærmet over Peters inkompetence udbryder han til sidst: "I'll explode on you. Stupid idiot" (39.40).




Redzepi siger igen og igen "do you understand", når han irettesætter og skælder sine medarbejdere ud. Det er også tilfældet med polakken Peter. Det er en sætningskonstruktion, der reelt er designet som et spørgsmål, men som i situationen har en ren retorisk funktion. Det virker ikke, som om noget svar kan slukke Redzepis vrede på dette tidspunkt. Har han først bevæget sig ud i amok-stadierne, er der ingen vej tilbage. Mønsteret er konsistent, og kokken kan nu med sikkerhed forberede sig på en heftig skideballe.

Den ledelsesmæssige pointe kommer her til udtryk som en konsistent form for konsekvent skideballeledelse. Rene Redzepi fortæller, at der skal opnås perfektion hver aften (02.55). Igen og igen udbasunerer han for kokkene, at gæsterne har ventet i tre måneder på et bord, og så skal de også have et perfekt måltid. Som kok ved man, at man helt præcist skal gøre det, man får besked på. Hverken mere eller mindre. Fejl straffes med møganfald. Når først kokkene har lært mønsteret at kende, ved de hvad de har at forhold sig til. Der kan være en vis lethed og afklaring over denne genkendelighed. Men kan konsekvenspædagogik ikke praktiseres uden nedværdigende retorik? Børn lærer i de små klasser at tælle til ti, når temperamentet topper. En leder i en af Danmarks mest berømte virksomheder bør nok kunne kontrollere sin vrede bedre.

3. Kong Smart på sin trone

Det positive spin-off af denne nulfejls baserede perfektionskultur er, at kokkene kan sole sig i Nomas succes. De får social anerkendelse i kokkeverdenen blandt kollegaer, men også blandt venner og bekendte, der kender restauranten gennem medierne. Logikken er, at når Noma er en succes, og Redzepi kun accepterer det perfekte, falder der stjernestøv af på de kokke, som arbejder der. De bliver associeret med en succes og en gastronomisk troldmand. De er derfor villige til at lide store personlige ofre for at blive del af denne mytologi. De er kort sagt villige til at blive pisset på for at få del i prestigen. En kokkeelev, der har været på Noma i næsten fire år, forklarer, at det kun kan lade sig gøre, fordi de er en del af en større sammenhæng og derudover har stor respekt for herren, Rene. Kokken siger: "Det giver respekt at sige, at man er på Noma. Jeg har dyb respekt for manden. Der er noget at se op til. Han er ikke bare en Kong Smart" (17.50).

Den ledelsesmæssige funktion af denne logik er, at Redzepi kan tillade sig hvad som helst. Hans ord er lov, fordi hans kokkegerning har produceret en ren succes. Den ydre anerkendelse af Nomas succes omsætter og overfører Redzepi til ren og rå magt internt. Alle kokkene har en interesse i at underlægge sig denne magt, fordi de tilsvarende kan overføre Nomas succes til deres egen fortælling og fremtidsdrømme. Ligningen lyder: Noma er en succes = kokkene er geniale. For den ligning kan enhver kok tage meget pis.


Herren Redzepi skuer ud over sine undersåtter.

4. Kokkene dobbeltbindes

Ovenstående beskrivelse af tilregnelighed er egentlig et enestående eksempel i dokumentaren. I de fleste af de eksempler, hvor Rene går amok, er der langt mere utilregnelighed til stede. Der synes at være to grunde til, at kokkene begår fejl. Den ene er, at de ikke koncentrerer sig og ikke gør præcis det, Redzepi har sagt, de skal gøre. Den anden er, at de ikke forstår, hvad de skal gøre. Enten fordi de ganske enkelt mangler viden om, hvad de skal gøre (det behandles i næste afsnit). Eller også fordi de bliver dobbeltbundet (double bind), et begreb systemteoretikeren Bateson har udviklet.

De bliver dobbeltbundet, fordi de får modsatrettede informationer og dermed bliver usikre på, hvad de skal gøre. Et eksempel fra dokumentaren er, hvor Rene forbereder en ny ret (24.40). Han spørger stilfærdigt om kokkenes mening. Rene lægger selv indledningsvis tonen med at sige: "This is good".



Kokkene afkoder hans vurdering og følger trop med lignende positive vurderinger. De forklarer, hvorfor de også synes retten er god. Pludselig slår Rene om og siger: "We have to be critical. I don't care about your explications. We're not there. We are not even near it".




Ytringen peger på hans krav til perfektion. Men den peger også på langt mere, når den ses i sammenhæng med den foregående ytring blot et par minutter tidligere. Nemlig en total utilregnelighed, der dobbeltbinder hans medarbejdere. Dobbeltbindingen opstår, når to regler kolliderer:

Regel 1: Redzepi forventer normalt, at hans medarbejdere tænker, smager og handler, som han selv gør. Det store engagement hænger tæt sammen med en præcis idé om, hvad han vil. Det er en simpel regel, medarbejderne kan forholde sig til: Gør, hvad Redzepi siger.

Regel 2: Nogle få gange forventer Redzepi, at medarbejderne tænker og taler selvstændigt. Reglen er her, at kokkene skal bidrage med en unik og kreativ idé eller evaluering af en ret.

Udfordringen, og dobbeltbindingen, opstår, når regel 1 og regel 2 er i spil på samme tid. Som i eksemplet, hvor Redzepi siger, at det smager godt: Kokkene følger regel 1. Hvorefter han slår over og siger, det slet ikke er godt nok: Kokkene står dumme tilbage, fordi det viste sig, at de skulle have fulgt regel 2.

Moralen er, at det gælder om afkode, hvad der er genial madkunst og acceptabel kokkepraksis. Ikke på generelt eller teoretisk niveau, men helt specifikt i forhold til Redzepis lederluner, hvor det nogle gange er regel 1 og andre gange regel 2, der gælder. Frygten for, hvornår herren Redzepis anfald rammer én, knytter samtidig kokkene tæt til deres opgave. Hvor diktatorisk utilregnelig denne adfærd end synes, er funktionen dog effektiv. Redzepi fastholder en position som det almægtige kreative orakel. Ingen over og ingen ved siden af. Redzepi alene vide. Det er også en måde at fastholde sin lederrolle på.

5. Hvor lang skal en asparges være?

Der er flere eksempler på, at de kokke, Redzepi går amok på, ikke har den fornødne viden og kompetence til faktisk at udføre den opgave, de er blevet bedt om. Den russiske teoretiker Vygotsky taler om, at læring bør foregå inden for "zonen for nærmeste udvikling". Hvis man er for langt væk fra denne zone, kan man ikke lære. Redzepi forudsætter, at kokkene ved, hvad de skal gøre. Tilsyneladende ved de det ikke altid, og de har derfor meget svært ved at udføre opgaven korrekt. Den påkrævede handling er langt uden for deres zone for nærmeste udvikling.

Der er et eksempel med en kok, som Rene hidser sig op over (17.40). Der skal ligge nogle asparges på tallerkenen. Rene synes, de er for lange. På vej ud af processen mod amok-stadiet, spørger han om kokken ved, hvorfor de er for lange. Kokken svarer, at det ved han ikke. Problemet er altså helt enkelt, at kokken aldrig har fået at vide, hvordan og hvorfor Rene vil have aspargesene på en bestemt måde. Folk som Peter Senge mener, at en organisation pr. definition må være lærende. Det er lederens ansvar at skabe dette læringsrum. Kokkene lærer tilsyneladende noget på Noma. For de laver jo fremragende mad. Men måske er forskellen på at ligge nr. 1 i verden og være nr. 3 karakteren af læringsmiljøet?

Fra kokkechef til k-chef

Hvad kan en leder i en dansk organisation lære af Rene Redzepi? Ikke meget, vil mange måske sige. Og det er klart, at der er forskel på, hvad der virker og sker på en restaurant i et køkken og i en toptunet organisation. Den hårde tone og den samlebåndsagtige produktionsform kan måske have sine fordele i tung industri, stærkt lean-slanke virksomheder og restaurationsbranchen. Men hvad med i en kommunikationsafdeling? Det er svært at forestille sig kokkeverdenens kæft, trit og retning blandt vidensproducerende akademikere. Men Noma er high-performance. Og hvem vil ikke gerne være det? Så noget må vel kunne bruges og overføres.

Hvad det end er, er det i hvert fald ikke en pædagog-blød socialdemokratisk snakke-kultur, hvor alle er lige og har lige ret. I stedet skal det store engagement, drivet og den personlige higen efter succes og perfektion fremhæves. Lederens stil smitter, og skaber han resultater, vil medarbejderne med på vognen. Giv medarbejderne noget at være stolte af, og de vil finde sig i hvad som helst.

Den afgørende forskel er friheden og trygheden til at tænke kreativt. Det er en vigtig kompetence for en vidensmedarbejder. Lever han i frygt for at begå fejl, nedsættes det kreative mod. Så selv om en leder nok kan lære en ting eller to af Redzepi, er der langt fra at være kokkechef til K-chef.

Giv din stemme

8 stemmer
4,6/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

59 JOB

Presserådgiver

Se alle job Indryk job

Job

Marketing Content Creator

Frist: Hurtigst muligt

Pressechef

Frist: 10. december

kommunikationspraktikant

Frist: 15. december
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.