Hvad er de primære forskelle på at arbejde i Shell og Carlsberg?
- I modsætning til Shell har Carlsbergs informationsfunktion har været delt i to indtil for nylig. Tre måneder efter at jeg kom til Carlsberg overtog vi Orklas bryggerier, mod at de fik en andel på 40 procent i det nye selskab der hed Carlsberg Breweries. I Carlsberg Breweries fik de ansvaret for den interne kommunikation, mens jeg fik ansvar for den eksterne kommunikation i det børsnoterede Carlsberg A/S. Det er atypisk at dele informationsafdelingen mellem intern og ekstern kommunikation. Kommunikation starter jo internt til medarbejderne om virksomhedens mål, strategier og værdier. Først derefter kommunikeres budskaberne eksternt. Så årene i Carlsberg har været atypiske, fordi de fleste virksomheder har en samlet informationsafdeling.

Hvorfor er den interne og eksterne kommunikation ikke længere opdelt i Carlsberg?
- I februar købte vi Orkla ud og de to Carlsberg-selskaber lagt sammen. Det betød at informationsfunktionerne også blev lagt sammen. I den sammenhæng synes den administrerende direktør, at det kunne være spændende med nye øjne på den samlede informationsfunktion. Det er også en god idé. Anne-Marie Skov, der bliver ny kommunikationsdirektør, er dygtig og sympatisk, så det kommer til at gå godt.

Hvordan har Carlsberg udviklet sig de seneste år?
- Fra at have få reelle ejerandele i bryggerier uden for Danmark, er Carlsberg blevet verdens femte største bryggerivirksomhed. Det er en spændende virksomhed at arbejde i. Nu går vi efter at være majoritetsejer, så vi kan få kontrol med vores kernebryggerier. At virksomheden nu er samlet, giver en mere enkel og gennemsigtig struktur. Både analytikerne, journalisterne og investorerne havde tidligere svært ved at holde styr på de forskellige enheder. Nu er Carlsberg bare Carlsberg. En ny succes er sponsoratet for Euro 2004. Det er Carlsbergs største enkeltinvestering. Det har været nødvendigt at sende 70.000 ekstra liter øl til Portugal.

Du er flere gange kåret som bedste informationschef i din tid i Shell, hvad skyldes det?
- Det er resultatet af årlige analyser hvor erhvervsjournalister vurderer informationschefers arbejde og medierelationer. Kriterierne måler blandt andet om man er professionel, kompetent, velinformeret, forstår pressens arbejdsvilkår og er tilgængelig. Det svarer godt til min holdning om at være åben, ærlig og aktiv i forhold til medierne. I mine år som informationschef, har jeg altid haft kompetence til at udtale mig på virksomhedens vegne. Det gør det nemmere for de journalister der har brug for svar her og nu, frem for at de bliver dirigeret over til en kollega. Men ved større interview er det selvfølgelig direktøren der udtaler sig, mens jeg mere har stået for den daglige, åbne kommunikation med medierne.

Ifølge pressen var du en de facto direktør i Shell, er det korrekt?
Nej, jeg var informationschef. Det er journalisterne der har fundet på at jeg skulle være de facto direktør, fordi jeg var meget synlig. Årsagen til den opfindelse er også at der ca. hvert tredje år kom ny direktør i Shell. Men det er fordi Shell har et jobrotationsprincip der betyder at medarbejderne både roteres rundt i verden, og rundt til forskellige jobfunktioner. Det giver en fleksibel medarbejderstab. I Danmark rejste direktørerne 3-4 år, for der falder hammeren. Så skal udlændinge betale dansk skat med tilbagevirkende kraft. Det var den primære årsag til udskiftningerne i direktørposten. Den høje skat gør det svært for Danmark at tiltrække dygtige udlændinge.

Hvordan har stillingen som informationschef udviklet sig gennem årene?
Førhen var informationsfunktionen lig publicity for produktnyheder eller events. Nu understøtter informationen virksomhedens mål, værdier og strategier. Men det nytter ikke at kommunikere noget eksternt, hvis medarbejderne ikke kan genkende det. Den eksterne kommunikation skal ikke forskønne virkeligheden, men afspejle dagligdagen. Issues management og krisekommunikation er også blevet mere aktuelle for virksomheder i dag, end da jeg startede min karriere. Men selvom jeg har håndteret flere kriser, er det stadig vanskeligt at se hvornår et issue man tror man kan styre, glider over i at blive en krise. Ofte er det udefrakommende begivenheder man ikke har kontrol over, der udløser kriserne. Fx Brent Spar krisen.

Hvordan håndterede du krisen?
Krisen kom helt uventet. Shell i England havde ikke informeret resten af koncernen om at de i tre år havde arbejdet for at finde en løsning på, hvad de skulle gøre med lagertanken Brent Spar. Det var jo bare et led i det daglige arbejde. Efter grundige undersøgelser, fandt de at den bedste løsning var at dumpe den i Atlanterhavet. Parallelt med den beslutning, manglede Greenpeace en sag at markere sig med, og valgte Brent Spar. Da de første omtaler dukkede op i pressen, anede jeg derfor ikke hvad det handlede om. Jeg kendte endnu ikke til alle de rapporter og ekspertudsagn, der lå til grund for dumpningen i Atlanterhavet. Først efter nogle uger, fik jeg fast grund under fødderne mht. informationer, og det er sent.

Hvad lærte Shell af krisen?
Brent Spar blev et eksempel på vigtigheden af konstant at informere medierne. Medierne blev først revet med af skandalebølgen, men blev efterhånden mere lydhøre overfor Shells budskaber. Sagen landede godt, også stærkt hjulpet af at Shell valgte en anden løsning end dumpningen. Problemet er jo at NGO’ere som Greenpeace, forenkler tingene og taler i slogans, mens virksomhedernes budskaber er mere komplicerede. De budskaber der taler til følelserne, som NGO’ernes, har større effekt end fakta. Alligevel blev Brent Spar kun en krise i Tyskland, Holland og Danmark, det viser hvor uforudsigelige kriser er. Senere på året talte jeg med en amerikansk kollega, der aldrig havde hørt tale om Brent Spar. Generelt er risikoen for kriser større hos virksomheder der hedder det samme verden over, det er en af mine erfaringer fra tiden i Shell. Unilever er et eksempel på en virksomhed, hvor forbrugerne kun kender Unilevers enkelte produkter, men ikke moderselskabet. Opstår der en krise, kan den isoleres og rammer ikke koncernen som helhed. Men Shell hedder Shell over hele verden og står kollektivt til ansvar for alle kriser i koncernen. Det har også været medvirkende til at Greenpeace kampagne mod Brent Spar udviklede sig som den gjorde i Europa.

Hvad betyder netværk for dig?
- For min karriere har netværk ikke haft betydning, men i dagligdagen er det vigtigt at kunne ringe til kollegaer i andre virksomheder og spørge: ’hvad ville du gøre i denne situation..’ – hvis man har set sig blind på en problemstilling. Netværk er også gode når der en gang imellem har været nogle negative påstande, som har ramt flere danske virksomheder. På den måde kan man aftale en fælles holdning til den negative omtale, virksomhederne imellem, så man ikke spilles ud mod hinanden.

Hvad er bedst og værst ved at være chef?
- Noget af det sværeste er at uddelegere til sine kollegaer. Hvis tingene går hurtigt, er det nemt at sige ’jeg har styr på det og klarer det selv’, men det er godt at involvere andre. Det bedste ved at være chef, er derfor at fungere som et team med sine medarbejdere.

Hvad skal der ske når du stopper i Carlsberg med udgangen af september?
- Jeg er klar til nye udfordringer og håber der vil vise sig nye opgaver. Det er spændende at arbejde med kommunikation, arbejde har altid betydet meget for mig. Jeg er også åben overfor at arbejde i det offentlige, selvom jeg altid har arbejdet i det private erhvervsliv. For der burde ikke være den store forskel på kommunikationen i det private og det offentlige.

Margrethe Skovs lange karriere er langt fra slut. Oprindeligt ville hun være journalist, men endte ad omveje i kommunikationsbranchen. Der ønsker hun forsat at gøre en indsats. Erfaringerne fra Shell og Carlsberg viser at der er forskelle på kommunikation, og på virkningerne af den. Hvad pressen skriver kan man ikke altid tage for pålydende, men det er jo ingen nyhed. Rygterne om de facto direktørposten i Shell har Margrethe Skov kun et skævt smil til overs for, og medierne gjorde Brent Spar til en større sag i Danmark end den måske burde have været. Alligevel har Margrethe Skov haft et godt samarbejde med journalisterne, det har hun deres eget ord for, med kåringerne som bedste informationschef. Nu er Margrethe Skovs visitkort klar til nye titler, men helst nogle inden for kommunikationsområdet, her er nemlig den bredde hun finder mest spændende.


Margrethe Skovs CV

Navn: Margrethe Skov, født 1944

Stilling/titel: Koncerninformationschef i Carlsberg A/S siden februar 2000.

Uddannelse: Merkonom i Markedsføring samt overbygningsfagene Ledertræning, Projektstyring, Integreret markedsføring, Management by Objectives og Organisationsudvikling.

Tidligere job:
1965-68 PR-assistent i Gutenberghus Reklamebureau.
1968-73 Ansvarlig for PR i J. Walter Thompson Reklamebureau A/S.
1973-74 PR-konsulent i Dolleris & Nissen-Lie A/S.
1974-77 Kommunikationsmedarbejder i ISS Management A/S.
1977-2000 Kontorchef, afdelingschef og informationschef fra 1987 hos A/S Dansk Shell.