På den ene side har vi romantiske forestillinger om tillid mellem aktører og gode hensigter bag de fleste handlinger. På den anden side har vi vores professionelle paranoia og udførlige kriseberedskaber og konspirationsteorier. Uden de førstnævnte har mennesker vanskeligt ved at holde sig selv og hinanden ud. Uden de sidstnævnte har kommunikationsmennesker i stigende grad vanskeligt ved at legitimere deres faglige værdi.

Mistroisk årvågenhed
Indtrykket fra hverdagens arbejde med strategisk kommunikation i finansverdenen og fra erfaringsudveksling med gode kolleger i andre hjørner af kommunikationsbranchen (for slet ikke at nævne udbuddet af artikler og kursustilbud på K-forum og andre faglige fora) er klart: Inspirationen fra den politiske verden - Den Særlige Rådgivers tankegang og fokus på form, detaljer og taktiske spil af typen "hvis vi siger A, siger de B, så vi kan sige C" - har bredt sig uimodståeligt i professionel virksomhedskommunikation.

Det moderne kommunikationsmenneskes grundtilstand er mistroisk årvågenhed; vi er beredte og klar til det værste, og intet er for småt. Hvis noget har været breaking news på Financial Times eller Horsens Folkeblad - eller, hvis vi er moderne, nævnt i en blogpost - rykker vi ud med det samme.

Baseret på empiriske studier af begge racer vil jeg hævde, at kommunikationsmennesket (efter at Blackberry'en er diffunderet ud fra City) efterhånden har slået banker'en af pinden som den mest flegmatiske og fraværende mødedeltager, man kan blive udsat for. Se dig i spejlet, k-chef og k-rådgiver. Hvornår har du sidst været mentalt til stede i mere end 20 minutter i træk?

Prøv herefter at kaste et blik i den fortrolige mappe på din arbejdscomputer. Hvor mange beredskabsplaner og ad hoc-notater om specifikke issues ligger der? Hvor mange af dem har du og dine kolleger produceret for at minde ledelsen om, at I er i live og lønnen værd? Hvor mange af dem har fået et liv uden for kommunikationsafdelingen?

Form over indhold
De klareste vidnesbyrd om udviklingen ser vi, når en "sag" (måske oven i købet en, vi har forberedt os på) faktisk materialiserer sig. Det er på de gode dage, hvor Birgitte Erhardtsen eller Kaare Quist (for blot at nævne to yderpunkter på den kritiske journalistiks kontinuum) hænger i røret. Så kan vi for alvor vise vores værd med skarpe råd i genren "husk at tale i sætninger, som ikke kan klippes i stykker og citeres ud af kontekst" og "vær opmærksom på, at der kan være skjulte kameraer og kameraer, som er tændt, selv om du har fået at vide, at de er slukkede".

Eller vi kan give råd om bekæmpelse og kamuflage af kroppens naturlige svedproduktion under høje rumtemperaturer. Eller bringe vores branchetæft i spil og forklare ledelsen, hvem i medierne der spiller tennis og drikker kaffe med hvem; hvem der har sommerferie i denne uge, og hvad vi i øvrigt hører på vandrørene. Hvis vi ikke selv er senior og connectede nok, er der heldigvis en voksende hær af rådgivere med studieværtbaggrund, vi kan trække på. Kender vi dem ikke, kan vi bare læne os tilbage og vente. De ringer til os, næste gang nogen fra vores organisation har været i medierne for at fortælle, at præstationen var en katastrofe, og at vi straks bør søge hjælp til at forhindre gentagelser.

Kommunikationsrådgiver eller særlig rådgiver?
Pointen er ikke, at vi skal være en flok af naive narrehatte, som sætter vores lid til charme og godt humør, og så i øvrigt bruger tiden på dialog med ledelsen om de helt store strategiske linjer. Pointen er heller ikke, at vi ikke skal spille med i det politiske spil og forsøge at levere kvalificerede partsindlæg i beslutningsprocesser, som vedrører vores branche og virksomhed.

Pointen er, at vi som kommunikationsfolk krydser en hårfin grænse, den dag titlen på vores drømmes visitkort ikke længere er "kommunikationsrådgiver" men "særlig rådgiver". Vi risikerer simpelthen at sætte vores faglige integritet over styr, hvis vi kaster os hovedkulds ud i spillet og spinnet - selv om vi har det sjovt undervejs.

"Vi er ni procentpoint nede i Brandindex…!"
Det, der gerne skulle adskille virksomhedskommunikation fra politisk spin, er, at drivkraften i vores verden er langsigtet værdiskabelse og ikke gode meningsmålinger og genvalg. Og hvis vi skal være helt ærlige, tror vi så, at det har negative konsekvenser, der rækker ud over næste dags Brandindex-måling, at en CEO med en god sag og gode hensigter kommer til at svede for meget i nyhedstimen eller siger noget, som kan citeres skarpt i Berlingske?

Som kommunikationsfolk kan vi alle nævne fem - ofte de samme fem - historiske eksempler på katastrofalt dårlig issue management. Men hvis vi ser bort fra den politiske verden, hvor en ugunstig framing to dage før valget kan ødelægge alt, hvor katastrofale har de kendte fodfejl så egentlig været i det lange løb?

Vi rynker fagligt på næsen over Coca-Colas CEO Douglas Ivester, som fløj til Belgien og talte om aktiekursen, mens der lå børn på landets hospitaler, som troede, de var blevet syge af at drikke Cola med dioxin. Regnestykket, som er obligatorisk pensum på diverse krisekurser, er, at Coca Cola tabte mindst 200 mio. $ på dårlig kommunikation. Fair nok, tallene lyver jo ikke, men var det ubegavet sceneoptræden eller en helt forkert kommunikationsorganisation, som var den store skurk?

Vejen væk fra rock'n'roll
Lad os holde fast i Coca Cola-krisens to tolkninger (dårlig stage performance vs. dårligt fundament) et øjeblik. Ikke for at tolke videre på en i forvejen nedslidt case, men for at bruge den som eksempel på en lejlighed, hvor kommunikationsfolk for alvor kunne træde i karakter.

Med den sidste rest af min ungdommelige naivitet vil jeg hævde, at vejen ud af vores selvskabte reality show går via de situationer i virksomheder og organisationer, hvor der skal mere til end taktik og gode råd om ansigtsudtryk og retoriske hyldevarer. De situationer, hvor hverken sagen eller hensigterne eller udsigterne er gode - og de interessante kommunikationsopgaver opstår.

Og hvad har vi så at bidrage med i de situationer? Først og fremmest (forhåbentlig) evnen til at se og formidle det ufordærvede indeni. Evnen til at se den vision, organisationen arbejder for, eller burde arbejde for. Evnen til at fortælle CEO'en og CFO'en, at de ikke arbejder for at tjene penge til aktionærerne, og at det i hvert fald ikke er derfor, manden på gulvet møder om morgenen. Evnen til at fortælle presseafdelingen, at arbejdet med form begynder med indhold.

Én vej til at få flere kommunikationsfolk med ved bordet, når der bliver arbejdet med virksomheders fundamentale udfordringer, kunne måske være, at vi bliver bedre til at frame vores faglighed. Bedre til at vise verden, at vi har noget seriøst at bidrage med på det strategiske plan, og at vores mest subtile bidrag til strategiprocessen ikke er råd af typen, "hvis du møder op uden powerpoint og spørger medarbejderne, hvad der ligger dem på sinde, virker du helt vildt nærværende og sympatisk."