Skabelon for en pressestrategi hvis du er presset
Skabelon for en pressestrategi hvis du er presset

Skrevet af

Anni Hornbak Sperling

10 artikler

0 indlæg

Hvis du vil opbygge og bevare et godt og professionelt forhold til medierne, er en pressestrategi et væsentligt værktøj. Kforum har udarbejdet en skabelon for en pressestrategi, som du kan downloade og udfylde. For hvad er dine mål? Hvordan vil du nå dem? Hvordan ser talsmandshierarkiet ud? Og hvilke værktøjer kan med fordel bruges? Tilføj gerne yderligere punkter, så det bliver et komplet, brugbart redskab.

Her kan du hente den samlede skabelon for en pressestrategi 

 

Skabelon for pressestrategi

Indholdsfortegnelse

1.0 Pressestrategi (hvad er vores mål og hvordan når vi dem?)

1.1 Sammenhæng med kommunikationspolitik/formål

1.2 Situationsanalyse

1.3 Mål med pressearbejdet

1.4 Kvalitative mål

1.5 Kvantitative mål

1.6 Strategi/indsatsområder

1.7 Barrierer for pressearbejdet

 

2.0 Kontakt med pressen

2.1 Måling af pressearbejdet

2.2 Synliggørelse af pressearbejdet

 

3.0 Intern værktøjskasse

3.1 Pressepolitik

3.2 Kernebudskaber/mini-historien om XX

3.3 Talsmænd/talsmandshierarki

3.4 Medietræning

3.5 Budskabsfolder

3.6 Q/A

3.7 Presseklip

3.8 Pressekartotek

 

4.0 Ekstern værktøjskasse

4.1 Presserum

4.2 Pressemeddelelser

4.3 Anden pressekontakt

 

5.0 Aktivitetsplan

 

6.0 Pressekartotek-skabelon

 

1.0 Pressestrategi (hvad er vores mål - og hvordan når vi dem?)

Her skrives en indledning til afsnit 1.0 – hvad er vores mål og hvordan når vi dem?

Fx:
XX bliver ofte/ikke ret ofte omtalt i medierne. Både når der er noget, vi gerne vil fortælle, og når der er noget, vi helst ikke vil gøre en historie ud af. Nogle gange er det journalisterne, der henvender sig til os. Andre gange er det os, der går til dem, hvis vi har et budskab, vi gerne vil formidle.

Hvor god vores øvrige eksterne kommunikation og markedsføring end er, er det ofte gennem medierne, vores nuværende og kommende medarbejdere, kunder, samarbejdspartnere og andre interessenter får deres informationer om os, vores konkurrenter og vores branche.

Derfor er det vigtigt at opbygge og bevare et godt og professionelt forhold til journalister og medier. Dels for at få fortalt de gode historier, dels for at sikre os, at de historier, vi er mindre stolte af, også bliver omtalt så faktuelt korrekt som muligt.

Vi skal derfor være godt forberedt på vores medieoptræden. Og vi skal behandle journalisterne på samme måde som enhver anden vigtig interessent. Vi skal med andre ord give en god, hurtig og omhyggelig service.

 Husk, at synlighed ikke altid er et mål i sig selv. Synlighed er aldrig en universalopskrift på et positivt image. Tværtimod giver stor synlighed ofte en forhøjet risiko for dårlig omtale og skaber et sløret billede. Synlighed er derfor aldrig et mål i sig selv. Målet er derimod at være synlige og have gennemslagskraft på det, som er vigtigt. Prøv derfor ikke at blive synlige overalt for enhver pris. Sæt dagsordenen der, hvor det gør en forskel blandt de mennesker og institutioner, som er vigtige. Målet er selektiv synlighed, konsistens og et konsekvent image. På den måde bliver resultatet, at virksomheden/organisationen bliver taget alvorligt som dialogpartner blandt de vigtigste stakeholders. Ikke mindst blandt beslutningstagerne. Det giver naturligvis mindre synlighed end konkurrenter, der har valgt, at enhver omtale er bedre end ingen.

 

1.1 Sammenhæng med kommunikationspolitik/formål
 

Her skrives et par linjer om sammenhængen mellem pressestrategien og virksomhedens eller organisationens helt overordnede kommunikationspolitik. For det er vigtigt, at pressestrategien ikke står alene. Sørg for at lave en kobling og en sammenhæng med virksomhedens eller organisationens overordnede mål og strategi. Denne kobling foretages naturligt i kommunikationspolitikken, som pressestrategien hører ind under.

Fx: 
Med udgangspunkt i vores overordnede forretningsstrategi og værdigrundlag udstikker kommunikationspolitikken de overordnede rammer for, hvad vi betragter som god kommunikation. Pressestrategien for XX er et indsatsområde under vores kommunikationspolitik. Pressestrategien beskriver XX’s mål og indsatsområder for pressearbejdet.

 

1.2 Situationsanalyse

Her beskrives den situation, som virksomheden eller organisationen befinder sig i lige nu. Situationsanalysen er helt afgørende, når der skal udarbejdes en pressestrategi. Hvis man ikke ved, hvor man befinder sig mediemæssigt, er det ikke muligt at finde ud af, hvordan man skal nå de mål, man sætter sig. En situationsanalyse bør tage udgangspunkt i følgende 5 punkter:

 

1) Hvor vil vi gerne hen? (Hvilken relation vil vi gerne skabe? Hvad vil vi være kendt for?)

2) Nuværende relationer til journalister/medier

3) Hvordan er vores relation til nøglejournalister og medier?

4) Position i medierne (Bliver vi omtalt i medierne og for hvilke emner/historier?)

5) Hvor interessante er vi for medierne? (En selvkritisk vurdering af mediepotentialet)

 

Konkurrentanalyse/benchmarking (hvem er vores konkurrenter og dem, vi ellers vil sammenligne os med? Hvad gør de? Se fx deres presserum på internettet for at få et indtryk af historier, aktiv indsats (hvor tit sender de fx pressemeddelelser ud, på hvilket niveau udtaler de sig? Osv.)

Et godt udgangspunkt er naturligvis at få foretaget en image- og positionsanalyse. Så kender man udgangspunktet for virksomhedens medieoptræden. Hvis man ikke har mulighed for at få foretaget en ekstern analyse, så brug de interne ressourcer. De, der har kundekontakten, har også en god fornemmelse for placeringen. Det kan fx være sælgerne, lederne og sekretærerne – alle dem, der dagligt er i kontakt med vigtige interessenter, får tit vigtige informationer om, hvad man burde gøre og hvad andre gør.

Placer derefter XX i et diagram. Indplacer gerne flere emner, så det tydeliggøres, hvilke emner der giver omtale og hvilken karakter omtalen har. Men forsøg også at give en samlet vurdering. Ikke mindst hvor I er /hvor I vil hen. Hvordan, handler resten af pressestrategien om. 

 

 

1.3 Mål med pressearbejdet

Der kan udarbejdes mål på mange forskellige niveauer. Forsøg at skille tingene ad, så der er overblik over de helt overordnede mål og de konkrete målbare mål. Begynd evt. med at udarbejde en vision for pressearbejdet.

Fx:

Vision: XX vil være en åben/aktiv/troværdig/high-end/serviceorienteret o.l. virksomhed/organisation. Det sikrer vi blandt ved en aktiv, omhyggelig og professionel kontakt til medierne.

 

For at gøre målprocessen nemmere kan man med fordel skelne mellem mål og midler. En klar ansvarsfordeling, et veludbygget presserum på internettet, en platform af organisationsfakta og Q/A er i højere grad midler og indsatsområder, man kan benytte til at nå sine mål, selv om det for mange opfattes som målet. Hvis det ikke er muligt, så foretag en skelnen mellem eksterne mål (fx imagepositionering, antal omtaler) og interne mål (fx ansvarsfordeling, presserum). Målet bør være den aktive del af pressearbejdet og det sted, man gerne vil placere sig i mediebilledet.

Fx:
XX skal være i top 10 på imagelisten inden for xx branche

XX skal have markant bedre omtale i enten/eller både/og lokale/regionale og landsdækkende medier.

XX imageposition: høj kendskabsgrad – høj vurdering inden for et område.

 

1.4 Kvalitative mål

De kvalitative mål beskriver de budskaber (emner/historier), som XX gerne vil kommunikere, og med hvilke ord XX gerne vil beskrives.

Fx:
XX beskrives i medierne som – og find så det eller de ord, som XX gerne vil stå for. Hvad vil I gerne være synonym med? Er det fx primært produkter eller holdninger, og i så fald hvilke, I gerne vil stå for? Sælger du fx bøger eller er du en eventyrfabrik? Sælger du dimser eller er du en totalentreprenør? Osv. Her er det vigtigt at tage stilling til, hvem du er og hvordan du/I gerne vil differentiere dig/jer fra konkurrenterne (se også indsatsområder).

 

1.5 Kvantitative mål

De kvantitative mål kan med fordel være den omtale, som XX får, og det, XX sender ud. Husk at tage udgangspunkt i den nuværende situation, så målene ikke bliver urealistisk høje og kun til skrivebordsskuffen.

Fx:
XX får ? antal pressemeddelelser/historier i lokalavisen ugentligt/månedligt/årligt

XX får ? antal pressemeddelelser/historier i fagpressen ugentligt/månedligt/årligt

XX får ? antal pressemeddelelser/historier i de landsdækkende medier ugentligt/månedligt/årligt

 

1.6 Strategi/indsatsområder (hvordan når vi målene?)

Nu er basis på plads og selve strategien skal beskrives. Med strategien menes de midler og de indsatser, som skal til for at nå dine mål. Indsatsområderne dækker både de interne procedurer, der skal være på plads, for at kommunikationen med medierne kan forløbe så gnidningsfrit som muligt, og punkter som økonomi, kanalvalg o.l. er indsatsområder, som med fordel kan beskrives.

Fx
Pressestrategien er karakteriseret ved følgende 4 indsatsområder:

 

1) Ambitionsniveau

Fokus og involvering (har pressekontakten højt eller lavt ledelsesmæssigt fokus? Skal den ansvarlige leder altid stille, hvis det er nødvendigt – er der let adgang til ressourcepersoner/ansvarlige?)

Ressourcer og økonomi (er der dedikerede presseansvarlige og benyttes der bureauer? Er der økonomi til at udvikle et professionelt presserum eller skal vi selv udvikle det? Er der økonomi til fx presseture?)

2) Interne procedurer

Er der en klar procedure for, hvad man gør, når medierne kontakter virksomheden? Er der en klar rolle- og ansvarsfordeling?

Talsmandshierarki – hvem udtaler sig om hvad?

Husker alle at indtænke presseaspekter af projekter/arrangementer/opgaver? Osv.

Værktøjskasse – hvilke hjælpemidler benyttes i pressekontakten? (Se afsnit 3.0: intern værktøjskasse)

3) Valg af historier/kanaler

Differentiering i forhold til væsentlige konkurrenter og andre, vi gerne vil sammenligne os med; hvilke historier/budskaber vil vi gerne kommunikere?

En prioritering af kanalvalget. (Den telefoniske kontakt og pressemeddelelsen er den mest enkle måde at kommunikere et budskab på, hvis historien er god nok. Men hvad med presserum på internettet, presseture, pressemøde, der kræver flere ressourcer og mere økonomi?)

4) Valg af indsats

Proaktiv/reaktiv presseindsats (hvilke historier/budskaber kommunikerer vi aktivt (vi ringer/mailer/møder), og hvilke kommunikerer vi mere reaktivt (de ringer /mailer til os)? – er presseindsatsen samlet set baseret på en reaktiv indsats – dvs. vi er tjenstvillige og professionelle, når journalisterne henvender sig, men kommunikerer ikke synderlig aktivt selv?)

 

1.7 Barrierer for pressearbejdet

Nu er udgangspunktet for pressearbejdet og målet beskrevet. Indsatsområderne eller strategien er de midler, der skal sikre, at man når sine mål. Det er dog også vigtigt at beskrive eventuelle barrierer, der kan gøre/gør det vanskeligt at nå målene. En ting er nemlig, at man (den presseansvarlige) mener, at pressearbejdet bør have højt ledelsesmæssigt fokus, eller at der skal opbygges et talsmandshierarki. Noget andet er, om disse indsatser kan opbygges og/eller implementeres problemfrit eller om der er forhindringer for dette. Det kan også være, at der er stor viden om produkterne, men begrænset viden – eller evne til – at omsætte denne viden til journalistisk interessante budskaber. Et højt produktkendskab skal fx også kunne kobles til markedet og den værdi, som et produkt i sidste instans skaber for kunden.

Når der er overblik over alle barrierer – store som små – kan man med fordel strukturere dem og beskrive dem under forrige punkt: indsatsområder. Ikke desto mindre bør de stå i et afsnit for sig, så der er fokus på at tage hånd om de væsentligste barrierer.

2.0 Kontakt med pressen

Kontakten med medierne er ofte en vekslen mellem en proaktiv og en reaktiv indsats. Kontaktformen er typisk: 

- Pressemeddelelser

- Telefonisk kontakt

- Personlig kontakt

- Invitationer til arrangementer og deciderede pressemøder

 

Den proaktive kontakt:

Her beskrives, hvem der er hovedansvarlig for kontakten til medierne. Det kan være en kommunikationschef/pressechef/

informationsmedarbejder/journalist. Vedkommende formidler nyheder og historier til medierne. Her beskrives også, hvordan ledere og medarbejdere kan henvende sig og få hjælp til eller få udarbejdet en pressemeddelelse, såvel som procedurerne vedrørende godkendelse og udsendelse af pressemateriale.

 

Den reaktive kontakt:

Når medierne selv henvender sig, er det kommunikationschefen/

pressechefen/informationsmedarbejderen/journalisten, der håndterer henvendelsen. Afhængig af sagens karakter afgør vedkommende, om det er topledelsen, den ansvarlige leder eller medarbejder eller vedkommende selv, der svarer på spørgsmålet eller forespørgslen. Der skal også være en beskrivelse af, hvad man gør, hvis man bliver kontaktet af en journalist.

 

Solo versus fælles:

Ofte kan samme emne indeholde flere forskellige historier, fx en personhistorie (person X har y), en teknologihistorie (ny teknologi Y vil k), en tendenshistorie (Z er noget, som vil påvirke alle i fremtiden). Overvej, hvilke forskellige historier der er i emnet og hvilke historier der kan sælges til forskellige medier/journalister hvordan. Fx kan man sælge personhistorien om en kvindelig iværksætter til Alt for damerne og teknologihistorien til Computerworld, men det er blot to sider af det samme produkt/emne. Husk, at forskellige medier er tiltrukket af forskellige arketypiske emner; overvej fx, hvordan dit emne passer som en typisk Alt for damerne-historie.

Enhver journalist vil gerne have historien solo. Så det er en vigtig afvejning fra virksomhedens eller organisationens side. Hvad får vi mest ud af – at give historien fælles på et pressemøde eller at give den solo? Hvis alle får det samme på pressemødet, kan det betyde, at ingen skriver om det. På den anden side kan solo-salget af historier betyde, at historien kun kommer til at leve i en avis en gang. Hvor pressemødet, hvis det lykkes, kan betyde, at mange medier tager historien op samtidig, hvad der giver mulighed for en massiv mediedækning. En mulighed, som solo-salget udelukker, medmindre det er en ufattelig dårlig eller god historie. At gå solo eller public har derfor både styrker og svagheder afhængig af ens historie og strategi.

 

2.1 Måling af pressearbejdet

Det er altid en god ide at foretage en løbende presseovervågning, måling og vurdering af pressearbejdet. På den måde kan indsatsen løbende justeres og forbedres, hvis resultaterne udebliver. Hvad enten man selv foretager en måling/vurdering eller benytter eksterne bureauer, kan man med fordel måle på følgende områder:

 

- Hvor ofte optræder XX i medierne?

- Hvordan (hvilke emner, hvilken kontekst) optræder XX i medierne?

- Kundernes/brugernes/samarbejdspartnernes vurdering af XX i medierne

- Journalisternes vurdering af XX

 Pressearbejde handler et langt stykke af vejen om samarbejde og netværk med pressen. Derfor er det et opsøgende og personligt funderet arbejde, der både har et kortsigtet og et mere langsigtet perspektiv. Hvad der på kort sigt kan synes mest hensigtsmæssigt – fx lysten/presset til at kommunikere en ikke-historie – kan ødelægge det mere langsigtede arbejde med at opbygge en pressefunktion, der er åben og troværdig og hvor budskaberne/historierne bygger på reelle, gode historier – altså kvalitet i nyhedsformidlingen. Så husk, at en måling kun skal bruges som et værktøj til at ændre og justere indsatsen. Meget af det pressearbejde, der foretages, kan nemlig være svært at måle.

 

2.2 Synliggørelse af pressearbejdet

En god ekstern kommunikation forudsætter en god intern kommunikation. Og derfor skal man naturligvis sikre, at pressearbejdet ikke foretages uafhængigt og isoleret fra den øvrige virksomhed eller organisation. Derfor bør ledelse og medarbejdere altid være bekendt med de presseinitiativer, der foretages. Man kan med fordel benytte sig af en eller flere af følgende muligheder: 

- Hvis man abonnerer på en presseklipservice, så gør den tilgængelig på intranettet evt. suppleret med en mail til dem, der ønsker det.

- Rundsend dagens presseklip (eller det, du selv har skrevet på baggrund af artikler om virksomheden og/eller branchen, på mail).

- Offentliggør de pressemeddelelser, der sendes ud – hvis muligt før eller samtidig med, at de udsendes eksternt.

- Gør opmærksom på pressearrangementer/ture/møder, så alle medarbejdere ved, hvilke historier virksomheden gerne vil fortælle.

- Husk altid at orientere medarbejderne, hvis der verserer en sag i pressen om virksomhed XX. På den måde kan I få fortalt virksomhedens syn på sagen og hvad I synes, er godt/skidt/rigtigt/forkert ved det, der er skrevet i medierne.

 

 3.0 Intern værktøjskasse

En intern værktøjskasse indeholder alle de væsentlige informationer/budskaber, der er brug for i kontakten med medierne. Den består derfor af en række dokumenter og beskrivelser, som har deres naturlige plads i dette dokument. Dels for at sikre dem en ”plads”, dels for at sikre en sammenhæng mellem presseaktiviteterne. Her kan man med fordel samle de vigtigste statements, kernebudskaber, mini-historien om XX og de spørgsmål og svar, som det er godt at have kendskab til. Særlig vigtigt er den del af Q/A, som omhandler problemer/problemområder og virksomhedens/

organisationens svar/modsvar. Den interne værktøjskasse bør også indeholde en beskrivelse af pressepolitikken. Pressepolitikken er virksomhedens eller organisationens holdning til, hvordan XX skal opfattes og reagere på pressehenvendelser.

 

3.1 Pressepolitik

I dette afsnit beskrives, hvordan XX vil håndtere pressekontakten. Hvis der allerede findes en kommunikationspolitik, vil disse parametre typisk være beskrevet deri. Det, man skal forholde sig til i en pressepolitik, er:

 

· Troværdighed – et must naturligvis

· Hastighed – hvor hurtigt vender man tilbage ved en pressehenvendelse? Skal alle smide, hvad de har i hænderne, for at servicere pressen? Hvad med e-mail forespørgsler? Skal de besvares indenfor 5 min./1 time/24 timer? Osv.

· Tilgængelighed – kan journalisterne ringe direkte til kompetencepersoner, eller går al henvendelse via pressefunktionen?

· Åbenhed – besvares spørgsmål via mail, pr. telefon eller ved personlig henvendelse? Reagerer man kun, hvis medierne kontakter virksomheden, eller arbejder man bevidst proaktivt med at formidle historier/budskaber?

· Osv.

 

3.2 Kernebudskaber/mini-historien om XX

Mange kernebudskaber vil naturligvis være en del af Q/A, men kan med fordel også beskrives i et separat afsnit. Disse kernebudskaber er, om ikke statiske, så i hvert fald ikke budskaber, der ændres ofte.

Kernebudskaberne skal naturligvis tage udgangspunkt i den overordnede forretningsstrategi og vision for virksomheden eller organisationen. Hvem er vi? Hvad vil vi? Hvordan gør vi det?

Som et supplement til de væsentligste budskaber kan man med fordel skrive historien om XX. Med historien menes selvfølgelig en mini-historie, der mere i sætninger beskriver fundament og fremtid. Hvad er det, der gør XX til noget unikt? Mini-historien beskriver kort de enkelte forretningsområder, men med en perspektivering for øje. Hvorfor gør vi det? Hvad bidrager vi med på et mere overordnet plan? Mini-historien krydres med fakta om XX. Der tales aldrig dårligt om konkurrenterne, men man kan med fordel fremhæve, hvordan XX differentierer sig fra andre lignende virksomheder eller organisationer.

 

3.3 Talsmænd/talsmandshierarki

I dette afsnit beskrives udtaleansvaret.

 Hvem tegner XX udadtil?

Typisk er det en formand eller en adm. direktør, der udtaler sig i relation til politiske spørgsmål og virksomhedens eller organisationens overordnede forretningsaktiviteter. Det vil også typisk være den højst placerede, der udtaler sig inden for de områder, der profilerer XX og har indflydelse på XX’s image. Også i forbindelse med krisekommunikation er det den højest placerede, der har udtaleansvar.

Er der tale om spørgsmål, der vedrører et specifikt fagområde, kan man enten vælge, at det er den nærmeste ansvarlige leder, der har udtaleansvar, eller den medarbejder, der arbejdet med området. Det er altså vigtigt at gøre sig klart, om alle medarbejdere har ret til at udtale sig om faktuelle ting inden for deres fagområde, eller om en henvendelse skal håndteres af nærmeste leder og/eller pressefunktionen.

Findes der særlige fagområder, kan man igen med fordel udnævne talspersoner, der har en stor viden om specifikke områder, der har pressens bevågenhed.

 

3.4 Medietræning

I dette afsnit beskrives, hvordan man vejleder/træner i kontakt med medierne. Hvad enten der foretages systematisk medietræning med professionelt udstyr og faciliteret af professionelle, eller det er pressefunktionen (den presseansvarlige), der foretager en-til-en vejledning i forbindelse med en konkret sag, bør dette beskrives. Det er også i dette afsnit, man kan skrive, om de talspersoner, der er/bør udnævnes, skal have træning i pressekontakt, og hvordan den træning bør være.

 

3.5 Budskabsfolder

En budskabsfolder er en kombination af kernebudskaberne og mini-historien. Budskabsfolderen er et hjælpeværktøj til alle, der har udtaleansvar. Budskabsfolderen opdateres løbende og indeholder de vigtigste kernebudskaber og de væsentligste fakta: antal medarbejdere, omsætning, forretningsområder, holdninger til væsentlige issues o.l.. Budskabsfolderen kan produceres som en 3-fløjet A4 side, som man altid har inden for rækkevidde.

 

3.6 Q/A

Her skal man forberede svar på de typiske hvem, hvad og hvor-spørgsmål, enhver journalist vil stille. Husk også at stille de værst tænkelige spørgsmål. Som modsvar skal man altid fokusere på sandheden, men huske perspektiveringen – altså, hvad gør vi for at afhjælpe/afbøde? Osv.

Listen med spørgsmål/svar er et dynamisk dokument, som løbende tilføjes nye spørgsmål, hvis der sker noget i virksomheden, organisationen, branchen eller på den politiske arena. Listen bør også være en naturlig del af medietræningen.

 

3.7 Presseklip

Her beskrives, hvordan pressefunktionen eller andre holder øje med det, der skrives i medierne. Og hvordan man gør det tilgængeligt for alle eller udvalgte interne parter.

 

3.8 Pressekartotek

Hvad enten man benytter eksterne samarbejdsparter eller selv sender pressemateriale ud til medierne, bør man have et samlet fortegnelse over relevante journalister og deres kontaktdata. Denne skal naturligvis opdateres løbende, og journalister skal kunne bede om ikke at modtage pressemateriale. Det er også en god ide at tilføje et par stikord om journalistens interesseområder og hvornår man senest har været i kontakt med vedkommende og om hvad. Altså hvilke typer af historier de er specielt interesseret i i forhold til deres interesser og mediets typiske historier.

(Se skema 6.0 i dokumentet under linket)

 

 4.0 Ekstern værktøjskasse

Den eksterne værktøjskasse er et samlet overblik over de kanaler, der benyttes i pressekontakten. Det kan både være eksisterende kanaler og kanaler, man ønsker at skabe/opbygge/benytte i den fremtidige pressekontakt.

 

4.1 Presserum

Et presserum på virksomhedens eller organisationens internet er et sted på internettet, hvor alle vigtige informationer til pressen findes. Som minimum skal der være kontaktdata på den presseansvarlige. Typisk findes også en billeddatabase med centrale ledere og medarbejdere. Pressemeddelelser og webcasts fra begivenheder.

 

4.2 Pressemeddelelser

Her findes en beskrivelse af, hvordan virksomhedens eller organisationens pressemeddelelser produceres og opstilles. Hvis pressefunktionen producerer alle pressemeddelelser, skal der være henvisning til kontaktdata og hvad man selv skal have forberedt, inden man henvender sig. Hvis ”alle” kan producere pressemeddelelser, bør der være et link til virksomhedens pressemeddelelsesskabelon. I skabelonen bør være ”fortrykt”: Sted/dato samt en beskrivelse af, hvordan man bygger en pressemeddelelse op. Altså at den typisk fylder en side og kan suppleres med et faktaark. At den opbygges med det vigtigste først: Hvad er nyheden (hvem, hvad, hvor)? Og så uddybes med hvorfor og derefter detaljer, holdninger, fakta og perspektivering og afsender inkl. ”yderligere oplysninger fås hos xx”. Mange vælger også nederst at have virksomhedens profiltekst.

 

4.3 Anden pressekontakt

Her udarbejdes en liste over de øvrige kanaler, der benyttes eller bør benyttes i pressearbejdet.

Fx:

- Pressemøde

Her beskrives, hvordan XX forholder sig til pressemøder. Altså hvornår man afholder pressemøder og hvem man kontakter, hvis man mener, der skal afholdes et pressemøde. Lav en henvisning eller et link til huskelisten for pressemøder (lav link til artikel om pressemøde for dummies)

 

- Presseture

Her beskrives, hvordan XX forholder sig til presseture. Altså hvornår arrangerer man en pressetur? Hvad skal vises frem? Hvem tager med? Hvordan ser økonomien ud? Hvem betaler evt. billetten?

 

- Blogs

Her beskrives, hvordan XX forholder sig til blogs. Findes der allerede blogs, hvor XX eller XX’s produkter diskuteres? Hvad gør konkurrenterne? Bør man forholde sig aktivt til disse blogs? Skal der afsættes ressourcer til blogs? Osv.

 

- Kronikker og læserbreve

Her beskrives, hvorvidt XX har mulighed for at deltage i debatten via kronikker og læserbreve. Hvad gør konkurrenterne? Hvilke muligheder findes?

  

Her kan du hente den samlede skabelon for en pressestrategi 

Relaterede artikler

100 ideer til krisekommunikation - Kriserne er over os. Og de globale kriser efterfølges ofte af lokale. Måske får du snart brug for at kommunikere i forbi...
Er din pressemeddelelse asocial ? - Sidder du lige nu sender pressemeddelelser ud på din Outlook? Måske er det slet ikke denne rette løsning. Måske har du ...
Hvor usynlig er din pressechef? - Hvem håndterer pressen? Pressechefen, direktøren, en fagperson eller den tilfældige, der tager røret, når telefonen ring...
Dell Hell: Årets værste medieoptræden - Forleden blev computerfirmaet Dell ristet i Kontant. Det var ikke kønt. Til gengæld var det en stiløvelse i dårlig medie...
Har medietræning ført til overtræning? - Det konstante fokus på ledere og talspersoners offentlige optræden synes nu at have ført til begyndende overtræning. Dir...

Giv din stemme

9 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

59 JOB

Kommunikatør

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.