Brok er godt. Vejen til succes er brokkeri og sure medarbejdere. Jo mere jo flere jo bedre. For brokkerne ser hinanden som lidelsesfæller og har gennem brokkekulturen et stærkt fællesskab. Og selvom brokkere er imod alt nyt, kan brokkeriet være med til at gøre opmærksom på ting, der kan ændres. Ny bog fra INSEAD gør op med det bevidstløs fokus på det positive. Glem alt om systemiske metoder og Appreciative Inquiry. Fremtiden er at investere målrettet i sure medarbejdere. Professor Weeks fra INSEAD kommer med et forfriskende brud med den positivitetskult, der præger megen tænkning om forandringer i organisationer. For hvis lederen forstår at fortolke medarbejdernes kritiske kultur, er der ingen grund til at brokke sig over brokkeriet: brok skaber et fællesskab, der holder virksomheden i gang. Moralen er, at brok er den eneste sikre vej til succes. Spørg blot din kone.
Redaktionen har forteaget faktuelle rettelser den 15-02-2006
Organisationer er kulturbærere. For en snes år siden var dét et nyt synspunkt, men i dag er det åbenlyst, at organisationer som fx DR og A.P. Møller kan have meget forskellige kulturer. Studierne i organisationskultur florerer, og brugen af kulturbegrebet i praktisk
management under navne som fx corporate culture bliver stadig mere almindelig. Men fører den megen fokus på virksomheds- og organisationskultur egentlig til bedre virksomheder og rganisationer? Får man tilfredse og effektive medarbejdere for pengene?
Det mener John Weeks ikke. Hans intensive feltstudier i en britisk bank viser nemlig, at udvikling af organisationskulturen ikke har den tilsigtede virkning. Bankens ansatte har derimod udviklet en allestedsnærværende brokkekultur. Men det er ikke nødvendigvis til nogen skade, for banken er en velfungerende og konkurrencedygtig virksomhed.
British Armstrong Bank eller National Westminster
John Weeks, der er forsker i organisationsadfærd, har begået en provokerende bog om sine etnografiske feltstudier og sine indsigter i arbejdslivet i en stor britisk bank. Weeks giver banken seudonymet British Armstrong Bank, men i virkelighedens verden er der tale om National Westminster Bank. Weeks tilbragte otte måneder med
fuldtidsstudier i banken i 1994-1995 og gennemførte opfølgende samtaler i adskillige år derefter. Med bogen forsøger han at skære igennem lederes og konsulenters udsagn om bankens kultur og vise, hvordan kulturen faktisk er blandt medarbejderne — og hvordan kulturforandringer blot skaber en modkultur, der bedst kan karakteriseres som en... brokkekultur.
Whine, moan, complain
Fra juniorrådgivere til bankdirektører og hele vejen op gennem bankens hierarki er billedet det samme: brok, brok, brok. I Weeks' lange undersøgelse af banken mødte han ingen, som havde noget godt at sige om den.
I stedet brokker man sig uafladeligt, og man brokker sig over alting. Alt er forkert: Banken er for bureaukratisk, ikke kundeorienteret nok, ikke foretagsom nok; den er for ufleksibel, for navlebeskuende, for centralistisk... ja, banken opfattes endda som alt for negativ. Alt kritiseres af alle.
Britisk mentalitet og hvordan man lever med brokkeri
Brokkeriet viser sig altså at være en rodfæstet del af bankens kultur, som ifølge Weeks er ganske repræsentativ for britisk tænkemåde. Man kunne spørge, om dette brokkeri ikke kunne true med at underminere bankens eksistens. Imidlertid er National Westminster blandt de bedste og mest konkurrencedygtige på det britiske bankmarked. Hvad kan forklaringen på dette tilsyneladende
paradoks være?
Brok dig — det letter
For det første må man erkende den arbejdspsykologiske fordel, der ligger i at "komme af med det": det letter. Man har det bedre og arbejder bedre, når man har klaget sin nød til andre og delt sin irritation med kollegerne.
Brokkerne udgør altså et fællesskab, der ifølge Weeks kan være nok så stærkt. Når man brokker sig, får man masser af støtte og sympati fra de andre ansatte. Fx klagede ansatte ofte over reelle problemer forårsaget af fx IT. Men man kan også brokke sig
over at skulle arbejde i al almindelighed eller over hvor dum chefen er. Det svarer til at brokke sig over vejret, og det er jo, som danskere ville sige, ganske hyggeligt.
Brok bringer os sammen: det er en type social adfærd.
Weeks kunne altså iagttage, at brok skaber stærke bånd mellem individ og gruppe og grundlægger en stærk esprit de corps. Brokkeriet over, at "alt er galt", giver en fælles identitet, hvorimod ros ofte vil være mere individuel.
En dem-og-os-diskurs: om retten til brokkeri
For det andet styrkede brokkeriet medarbejdernes loyalitet med banken. I en organisation som en bank er der naturligvis en del direkte kontakt til eksterne aktører, dvs. primært kunder. Kritik fra disse blev opfattet som fjendtlig og uvedkommende, mens man frit kunne brokke sig til hinanden. Det blev opfattet som legitimt, fordi
medarbejderne naturligvis har bedre kendskab til forholdene.
Det understreger brokkeriets sociale funktion, hvor retten til at klage tildeles dem, der er optaget i fællesskabet. Når kunder derimod klager, bliver det farligt, fordi den type brok kan medføre forandringer.
Brodde om brok
Det er dog ikke alle, der synes, at brok er hygge og en passende arbejdskultur. Ifølge Lars Brodde fra konsulentfirmaet Jobpower skyldes brok stress, manglende indsigt og dårlige vaner.
Lars Brodde ser ikke noget potentiale i brok. Brok, påstår han, indgår i en ond cirkel med mange sygedage og mistrivsel, og derfor vil han brokkeriet til livs.
Det står i diametral modsætning til de pointer, Weeks tilbyder, for de ansatte i National Westminster føler jo ikke, at de mistrives og har behov for at formulere sig i mere positive vendinger. Tværtimod. Hvis man har lyst til at brokke sig over regnvejret, er der ikke megen ide i at tale om solskin. Men Brodde mener, at man brokker sig for meget over ting, som ikke kan være anderledes.
Den slags er spild af tid, synes han. Weeks mener derimod, at den slags "nyttesløse" ritualer styrker fællesskabet og loyaliteten.
Hvor Brodde mener, at folk ikke lytter nok til hinanden, siger Weeks, at den fælles brokkekultur netop er udtryk for sympati og medfølelse. Derfor har Brodde som konsulent indført en kur, hvor der holdes små "powermøder", hvor man uden sarkasme
diskuterer problemerne og åbent roser og dadler hinanden. I stedet for at brokke sig skal man tale positivt og konstruktivt sammen om tingene.
Taget på ordet
Brokkeriet i banken kan ikke blot opfattes som en uheldig bivirkning af kulturprogrammer og udviklingsinitiativer. Der er snarere tale om en modkultur, der skal forhindre alt for voldsomme forandringer. Mange af klagerne og meget af brokkeriet i banken drejer sig fx om IT, da netop IT kan skabe pludselige og radikale
forandringer i de ansattes arbejdsmiljø og arbejdskultur. Træghed giver tryghed.
Men hvad nu hvis din chef tog dit brokkeri seriøst?
Når man brokker sig, nærer man ikke noget et egentligt ønske om at ændre tingene til det bedre. Imidlertid åbner brok formelt for forandringer. Det forsøgte man at udnytte i forbindelse med et værdiledelsesprojekt i Miljøkontrollen i Københavns Kommune.
Konsulenten McLeskey siger:
"Det blev sværere at gemme sig og brokke sig over alt det, der var galt, når ledelsen så åbenlyst indbød medarbejderne til at deltage i en kvalitetsudvikling af organisationen. Brokkeri kan ellers være en meget destruktiv faktor, når man forsøger at ændre vaner og adfærd i en organisation, men hvis modspørgsmålet er: Jamen, hvad vil du? Hvad foreslår du? så bliver det sværere at være et brokkehoved".
Utilfreds og omstillingsparat?
Måske er brok således ligefrem en af grundene til National Westminsters succes? For ganske vist bryder den ansatte sig ikke om forandringer, men gennem konstant brok gør hun kontinuerligt opmærksom på knaster i organisationens virkemåde. For hvis
bankens knirkende kontorstole bliver smurt, og bonusordningen bliver mere attraktiv, er hyggen spoleret, og så må de ansatte finde noget nyt at brokke sig over.
Litteraturen om organisationskultur
Ifølge Weeks har den dominerende litteratur om organisationskultur efter godt to årtier ikke klarlagt, hvordan kultur skaber veldrevne og overskudsgivende organisationer. Den har skabt opmærksomhed om problemet og utilfredshed med det, men ikke givet nogen konkrete løsninger.
Ved at pege på rollemodeller og eksemplariske virksomhedskulturer, som det ikke er muligt at efterleve i praksis, er der skabt større utilfredshed. Afstanden mellem realitet og ideal giver blot de ansatte et organisationskulturelt mindreværdskompleks, grundlaget for en brokkekultur.
Weeks mener, at det er en påstand, at kulturarbejdet gør organisationerne mere effektive. Man tror fejlagtigt, at organisationer overlever, fordi de baserer sig på kulturer, der er populære blandt medarbejderne. Men som tilfældet med banken viser, er det ikke nødvendigvis tilfældet.
For en medarbejder, der brokker sig, har større indsigt i det sociale system, hun opponerer mod, end konformisten. Det er derfor måske netop pga. brokkeriet, at National Westminster klarer sig bedre end konkurrenterne på det britiske bankmarked.
Weeks' resultater peger på et forfriskende brud med en positivitetskult, der præger megen tænkning om forandringer i organisationer. Brok er godt. Hvis lederen forstår at fortolke medarbejdernes kritiske kultur, er ingen grund til at brokke sig over brokkeriet: brok skaber et fællesskab, der holder virksomheden i gang.
Henvisninger
Weeks, John (2004): Unpopular Culture. University of Chicago Press: Chicago.
John Weeks' hjemmeside:http://www.insead.edu/facultyresearch/ob/weeks/
Santesson, Tine (2002): "Ekspert i brokkeri". I: DJØF Bladet, nr.15.
Lønstrup, Lars (2002): "Forandringer skal forankres". I: DJØF Bladet, nr. 10.
Jeppesen, Lone Schrøder (2000): "Farvel brok". I: HK Industri, nr. 15.
