1) Der findes naturligvis ikke globale sandheder om innovation. Og så alligevel

Hver organisation sin virkelighed, sine betingelser, sine rammer for, hvad der virker og ikke virker, hvis man skal agere innovativt og tilbyde sine kunder noget ANDET end alle andre, eller end dét man plejer. Hvordan man bryder med det eksisterende, afhænger jo netop af, hvad det eksisterende er. Men når jeg kigger efter mønstre i den efterhånden omfangsrige innovationsforskning, og ikke mindst lytter til, hvad der findes af agenda-sættende temaer inden for innovationsfeltet og ikke mindst fra arbejdet med en lang række virksomheder og organisationer i ind- og udland, så synes der alligevel at være visse mønstre, som jeg i det følgende vover pelsen og kalder sandheder, selv om jeg jo må understrege, at det er sandheder, som jeg ser dem.

2) Innovation kombinerer viden på nye måder, der skaber ny værdi

Innovation er en kompleks størrelse; ordet bruges i flæng til at dække alt fra nye produkter på hylden og nye måder at betjene bankkunder på til byudvikling og håndtering af klimaforandringer. Ikke mærkeligt, at begrebet efterhånden er ved at være så udvandet, at intet længere synes hverken sandt eller falsk, når det gælder innovation; at det mere handler om holdninger og normer end viden og kompetencer. Og det er utrolig ærgerligt!

For i bund og grund handler innovation om at kombinere eksisterende viden på nye måder, når denne kombination fører til en ny og værdifuld praksis (proces, produkt, service etc.), der bryder med det eksisterende. En proces bliver altså ikke innovativ af, at man kalder det innovation: Hvis man således i virksomhedens innovationsproces vedbliver at bruge de samme mennesker med den samme viden, de samme ideer, i de samme projekter med de samme processer, der fremlægges for den samme ledelse, så fører det jo hverken til nye (uprøvede) løsninger, nye kombinationer eller ny værdi; men bare til mere af det samme. Der skal nye kombinationer af viden til for at skabe innovation. Punktum.

Samtidig er der i både teori og praksis bred enighed om, at innovation kræver en vedvarende, systematisk, disciplineret og hel-organisatorisk indsats. Det er ikke nok, at man er innovativ i opgangstider og effektiv i nedgangstider. Innovation opstår ikke tilfældigt, men er ligesom at rulle en snebold op ad bakke: i samme øjeblik man stopper med at søge efter det nye, det anderledes, det bedre, så sker der ikke mere, og hvis man i en periode helt giver slip og lader snebolden trille ned igen, så bekræfter man alle i, at det er bedst at blive ved med at gøre det samme, som man altid har gjort, og så bliver snebolden både tungere og sværere at trille op ad bakke næste gang.

Jeg har som både forsker, praktiker og rådgiver set talrige eksempler på enkeltstående, måske lidt tilfældige, men ikke desto mindre velmenende, innovationsinitiativer, der sættes i gang, hvor de involverede giver alt, hvad de har i sig af blod, sved og tid, de ikke har; for blot at se, at projektet stoppes i utide eller rulles tilbage, når det bliver lidt for besværligt, upopulært eller omkostningstungt, hvilket efterlader samtlige involverede med en meget begrænset begejstring for at gå nye veje.

For at lykkes med innovation er man nødt at bevæge sig væk fra de tilfældige initiativer drevet af tilfældige innovationsentusiaster, for i stedet at implementere formelle processer for at finde nye problemer og løse dem på systematisk vis. Kig på nogle af de bedste af slagsen til kontinuerligt og systematisk at spotte ny innovation på gaden: Google, Apple, P&G - her fnyses der hånligt, hvis nogen mener, at innovation opstår af tilfældigheder. Næ, innovation - vel at mærke, hvis man gerne vil se det igen og igen - kræver et systematisk, disciplineret, videnbaseret og ikke mindst kontinuerligt ledelsesmæssigt fokus og indsats, hvor især den øverste ledelse står som den konstante kraft, der skubber snebolden opad i samlet flok, og ikke mindst agerer den mur, der sikrer, at snebolden ikke triller ned igen, hvis man i en kortere periode er nødt til at standse, trække vejret og puste ud inden næste skub opad.

Denne sandhed er én af de vigtigste i opgøret med flere af de myter og løgne, der hersker omkring innovation. En særdeles farlig af slagsen er den fejlagtige opfattelse af innovation som noget sjovt, inspirationsagtigt 'væk fra det daglige arbejde'-noget i farverige, hygsomme omgivelser. Intet kunne være mere usandt. Innovation handler jo om at bryde med det eksisterende, og derfor GØR det ondt. Hvis ikke det gør ondt, så er det højst sandsynligt ikke særlig innovativt.

Det er netop, fordi alt for mange lider af denne opfattelse af innovation som noget sjovt, underholdende og inspirerende, at alt for mange initiativer og projekter stopper lige præcis dér, hvor det begynder at gøre ondt, hvilket tilfældigvis også er lige præcis dér, hvor de netop begynder at være innovative. Hvis man pludselig skal til at bruge en helt anden teknologi end den, man plejer, så kan der sidde nogen i gruppen, som pludselig frygter for deres job. Hvis man arbejder med at lancere en produktlinje, der risikerer, at kannibalisere eksisterende projekter, så gør man sig pludselig gevaldig upopulær hos de kolleger, der arbejder med netop dette produkt.

Alt sammen noget, der giver gnidninger og konflikter i enhver projektgruppe. Sådanne konflikter gør ondt, men er nødvendige, hvis man for alvor skal være i stand til at forkaste status quo. Som innovatør skal man hele tiden vælge mellem det innovative resultat (der kræver konflikt og gør ondt på enten én selv eller andre) eller at være et vellidt medlem af gruppen (der undgår konflikter for at sikre den gode stemning).

Problemet er, at de færreste på forhånd er klar over, hvor hårdt et ridt det kan kræve, hvorfor mange vælger at stoppe eller kapitulere, når det gør ondt, fordi konflikterne i gruppen bliver for voldsomme - selv om det jo netop er, når konflikterne er på deres allerhøjeste, at potentialet er allerstørst. Kompetent innovationsledelse handler derfor i høj grad om at kunne opfordre til og initiere disse nødvendige konflikter i en gruppe og navigere igennem dem, uden at forfalde til at skulle løse dem gennem kompromiser og konsensus.

5) Innovation skaber fjender - vennerne får man først bagefter

Vær forberedt på, at alle, der netop nu sidder på magten og forvalter de organisatoriske ressourcer og positioner, som oftest er dem, der har allermindst at vinde ved større ændringer og innovative initiativer; de er som regel bedre tjent med at opretholde og fastholde status quo. Så hvis du eller dit projekt for alvor møder modstand, så er det som oftest det bedst tænkelige tegn på, at I har fat i noget, der for alvor udfordrer det eksisterende.

Ligesom innovation kan skabe konflikter internt i en projektgruppe, så medfører innovation også konflikter blandt alle de forskellige eksterne interessenter, der har noget på spil. Det kan være både overvældende og overraskende at se, hvor voldsomt folk kan reagere, hvis de oplever, at der er noget nyt og markant anderledes på vej - og det skal man være forberedt på. Man skal også kunne navigere politisk og turde stå face-to-face med selv meget magtfulde modstandere, der vil gøre alt, både i det skjulte og det åbne, for at modarbejde et innovativt og nyskabende projekt, fordi dette nye kræver et opgør med, eller måske ligefrem en destruktion af, det gamle og velkendte.

Jeg ved jo godt, at det er enormt populært at tale om intuition og mavefornemmelse, når man arbejder med innovation. Men hvis ikke man ved, hvor ens viden begynder, og hvor den holder op, hvordan søren skal man så være i stand til at træffe kvalificerede beslutninger? Hvis vi accepterer, at vore beslutninger træffes på baggrund af holdninger og præferencer frem for viden, hvordan kan vi så lære at blive klogere i innovationsprocessen?

Jeg har set alt for mange grupper, der, når de diskuterer eller argumenter, blot fremlægger deres argumenter med præferencer eller holdninger ("jeg foretrækker løsning A frem for løsning B") uden nødvendigvis at begrunde hvorfor. Hvis de øvrige gruppemedlemmer så er enige i, at de også foretrækker løsning A, og der derfor blot nikkes rundt om bordet, så kan det ofte være beslutningsgrundlaget. Når man så efterfølgende spørger dem hver især om, hvorfor de valgte A frem for B, så har de ofte vidt forskellige opfattelser af, hvorfor det var A der var bedst - men fordi argumenterne aldrig kommer på bordet, bliver beslutningen præferencebaseret frem for videnbaseret. I en gruppe, hvor folk har en tendens til at blive meget enige meget hurtigt, fordi de har ensartede holdninger og præferencer, kan netop denne tendens til præferencer og mavefornemmelser (der ofte er organisatorisk institutionaliserede) risikere at resultere i en række utroligt dårlige og ikke mindst dyre fejlslutninger.

Vi er nødt til at vælge: Handler det projekt, vi lige nu er i gang med, om at genbruge eksisterende viden (best-practice på konsulent-sprog), hvor vi hurtigt indkredser, hvordan vi bedst muligt løser dette problem, med udgangspunkt i, hvad der har virket tidligere, så er vi effektive; og vi finder en hurtig løsning, stikker næsen i sporet og drøner af sted med et klart mål og en klar procedure i sigte. Hvis det projekt vi arbejder på derimod kræver en helt ny løsning, så kan vi IKKE benchmarke os til den ved at kigge på, hvad vi tidligere har gjort. Så er vi i stedet nødt til at udfordre det eksisterende og eksperimentere med nye løsninger. Og så kan man ikke være effektiv samtidig; for effektivitet handler jo netop om at gøre det, vi ved, der virker. Innovation er lige præcis det modsatte. Derfor er man både som individ, gruppe og virksomhed nødt til at gøre op med sig selv, om de forskellige initiativer, man sætter i søen, skal øge effektivitet (og kvaliteten), eller om de skal føre til innovation og nye muligheder.

En anden myte eller løgn, jeg finder det vigtigt at gøre op med, er behovet for at teambuilde sig til tillid i den projektgruppe eller det team, der er involveret i et innovationsprojekt. For alt for stor tillid og samhørighed internt i gruppen kan ofte skabe grobund for gruppetænkning og en konsensussøgende adfærd i gruppen, som forhindrer folk i at udfordre hinanden. Derfor er det vigtigt, at innovationsledelse netop handler om at skabe de nødvendige strukturer, processer og rammer, hvori man kan være innovative, frem for at gemme sig bag konsulenter eller idérige medarbejdere, som man så giver carte blanche til det ene nye projekt efter det andet, uden reelt at forvente resultater.

Hvis man som ledelse virkelig vil innovation, så er ord ikke nok - ligesom man naturligvis heller ikke kan købe sig til innovation, ligegyldigt hvor mange rådgivere, konsulenter eller innovative medarbejdere, man har at trække på. Innovation kræver en ledelse, der står frem i første række og KRÆVER innovation, hver dag og hele tiden.

Sidst men ikke mindst er det en udpræget sandhed, at det kræver risikovillighed at skabe innovation; man skal vide og acceptere, at sandsynligheden for succes meget vel kan ligge under 5 % (vi ved at ca. 95 % af alle innovationsprojekter fejler), ellers får man en masse ikke-innovative innovationsprojekter, hvor projektlederen er mere optaget af at risiko-minimere og retfærdiggøre udførte eksperimenter inden for de gældende rammer, frem for at bruge tiden på at udtænke nye eksperimenter i nye rammer

10) Innovation kræver samarbejde, men ikke for enhver pris

Der findes typisk tre måder at samarbejde på i grupper, der arbejder med innovation. Den første type er det innovative samarbejde, hvor man udveksler og kombinerer viden på tværs af eksisterende videndomæner og bruger egen og hinandens viden til aktivt at udfordre eksisterende processer, produkter og løsninger, og derigennem skabe nye løsninger.

Den næste type samarbejde er det lærende samarbejde, hvor det typisk er de mindre erfarne medarbejdere, der lærer af de mere erfarne gruppemedlemmer. Dette kan være ganske effektivt, fordi man trækker på eksisterende viden, som man ved virker; det er bare ikke særlig innovativt.

Den sidste type samarbejde, eller i virkeligheden mangel på samme, er den, der karakteriseres ved HVERKEN at være innovativ (nye kombinationer af viden) eller lærende, men findes i de situationer, hvor alle synes mest optagede af at overbevise de øvrige i gruppen om, at deres måde at tænke og gøre på er den eneste rigtige. Så alle sidder i gruppen og forsøger at "sælge" deres verdensbillede til gruppens øvrige deltagere, men fordi ingen synes synderligt interesserede i at "købe", så kommer der intet ud af denne slags samarbejde, der er spild af tid for alle parter.

Desværre synes de sidste to typer af samarbejde at være temmelig dominerende i alt for mange innovationsprojekter, hvor man har alt for stort fokus på at etablere samarbejder på tværs og alt for lille fokus på at få disse samarbejdsformer til at fungere. Det er IKKE innovationsledelse at sammensætte grupper på tværs; det er derimod innovationsledelse at få sådanne grupper til at samarbejde, så de lærer af hinandens viden og kompetencer OG ved nok om hinandens viden til at kunne udfordre hinanden og kombinere viden på nye måder i gruppen.