Samtaler på arbejdspladsen spiller en afgørende rolle for mange af virksomhedernes helt centrale områder, som fx virksomheders beslutningsprocesser, medarbejderens trivsel på arbejdspladsen og chef-medarbejder-relationer. Og selvom dette er noget, som mange virksomheder efterhånden har kendskab til, ved vi faktisk alt for lidt om, hvordan vi reelt taler sammen på arbejdet. Der er mange, der i tidens løb er kommet med bud på, hvordan vi burde gøre det. Og det har resulteret i mange handlingsanvisende bøger, der fortæller om de 10 bedste bud på succes med at mestre samtalens kunst. Chefer skal fx blive bedre til at indgå i en dialog med deres medarbejdere, og de skal skabe accept og tillid. Men hvordan indgår man i en dialog, og hvad skal der til for at skabe accept og tillid? Det ved vi alt for lidt om, men en gruppe forskere i Skandinavien er ved at etablere et forskningssamarbejde, der har til opgave at skabe en større forståelse for samtalens strategiske betydning i virksomheder.

Interaktion

En samtalesituation på arbejdspladsen er en meget kompleks kommunikativ handling, og forskning viser, at den er meget mere kompleks end hidtil antaget. Specielt fordi relationerne mellem samtaledeltagerne er central. Et af de afgørende forskningsresultater i denne sammenhæng er, at der ikke tages tilstrækkeligt højde for, at enhver samtale er en dialog mellem mindst to deltagere, dvs. interaktion. Det betyder, at det ikke alene er chefen, der kan afgøre, hvilken retning en samtale skal tage, men at det afgøres løbende under samtalen som en permanent forhandling mellem alle involverede samtaledeltagerne. Og det betyder for virksomheden, at det ikke er op til chefen alene fx at skabe accept og tillid, men at skabelsen af accept og tillid forudsætter, at medarbejderen er med på dette projekt.

Samtalens interaktive karakter har også betydning for relationen mellem organisationen og dens kommunikation. Set ud fra et interaktivt syn er det i mindre grad organisationen, der strukturerer samtalen, end det er samtalen, der strukturerer organisationen. Konkret betyder det fx, at et møde godt på forhånd kan defineres som et formelt beslutningsorienteret møde, men at det er mødedeltagerne selv, der gennem deres måde at samtale med hinanden på under mødet er med til at bekræfte eller omdefinere mødets konkrete målsætning.

For virksomheder betyder disse resultater, at de i deres tilrettelæggelse af den interne mundtlige kommunikation i højere grad er nødt til at indtænke medarbejderne ikke kun som modtagere af kommunikation, men som aktive medspillere.

Forskningen har også vist, at et nøjagtigt kig på, hvad der sker under samtaler på arbejdspladsen, kan give os et mere nuanceret indblik i afgørende aspekter af god kommunikation, såsom fx konceptet kompromis. I enhver populær fremstilling af godt teamsamarbejde vil man støde på, at det er vigtigt at indgå kompromiser, når dialogen er gået i stå. Men hvordan ser egentlig et kompromis ud? Forskellige forskere opererer her med begrebet "interaktionelt kompromis", som illustrerer, at et faktuelt kompromis (fx at mødes halvvejs) langtfra er det, der normalt opnås i samtaler. Her er der i stedet for tale om interaktionelle kompromiser, dvs. kompromiser, der går ud på, at begge parter kommunikerer til hinanden, at begge sider har givet indrømmelser, selv om det faktuelle kompromis viser, at den ene person har bevæget sig meget mere end den anden. Derved opnås det kommunikativt, at begge parter kan bevare ansigtet, idet ingen af samtaledeltagerne udstilles som taberen. Det er igennem disse interaktionelle forhandlinger, at gensidig respekt opbygges og bekræftes.

Et område, der i takt med akut mangel på arbejdskraft herhjemme og virksomheders stigende udstationering har haft stor fokus, er interkulturel kommunikation. Nye undersøgelser bekræfter også her det nødvendige fokus på interaktion. Undersøgelserne viser, at den udbredte antagelse, at interkulturalitet i sig selv er et problem, ikke helt rammer det, der gør sig gældende, når medlemmer af forskellige kulturer mødes på arbejdspladsen. Her er det mere nøjagtigt at tale om forskellige interaktionelle mønstre, der kan være årsag til, at der opstår problemer. Der kan fx være tale om, at den ene samtaledeltagere holder lange pauser under samtalen, mens den anden er vant til at tale uden pauser. Det kan føre til problemer, idet den ene person kan komme til at afbryde den anden gentagne gange.

Det kan resultere i, at den anden føler, han/hun ikke fik lov til at sige det, han/hun egentlig ville. I dette tilfælde vil det ikke være kulturen som sådan, der vil være årsag til problemer, men forskellige måder at bruge sproglige ressourcer på. Denne brug af sproglige ressourcer kan være kulturelt betinget, men det behøver den ikke nødvendigvis at være. Der kan også blot være tale om individuelle forskelle medarbejderne imellem.

Desuden har forskning vist, at forskellig adgang til sprog, som fx i situationer, hvor den ene får lov til at tale sit modersmål, mens den anden er nødt til at tale fremmedsprog, kan spille en afgørende rolle i skabelsen af problemer eller misforståelser i interkulturel kommunikation. Her kan der især være tale om, at personer, der taler deres modersmål, har adgang til bedre sproglige ressourcer til at styre samtalen i en bestemt retning og derved kan dominere samtalen.

Disse undersøgelser understreger nødvendigheden af, at vi i stedet for generelt at tale om interkulturelle problemer hellere burde differentiere i forhold til, hvad der er det egentlige årsag til, at der opstår problemer, nemlig fx interaktionelle mønstre eller sproglig kompetence.

Som alle disse undersøgelser fremhæver, er en samtale på en arbejdsplads en meget mere kompleks affære, end man umiddelbart ville tro. Det er nødvendigt at tage højde for denne kompleksitet for at kunne forstå kommunikative problemer på arbejdspladsen og for at kunne udvikle løsningsforslag til disse problemer. Derfor er det vigtigt, at forskere undersøger disse former for samtaler og dermed tilvejebringer et større indblik i, hvad der reelt foregår, når der samtales på arbejdspladsen. Denne viden ville bl.a. kunne være med til at optimere kommunikationskurser, som i højere grad ville kunne tilgodese den kommunikative virkelighed, som chefer og medarbejdere bevæger sig i.

Derudover vil en øget viden om samtalernes kompleksitet kunne hjælpe virksomheden med at indplacere den mundtlige interne kommunikation i virksomhedens overordnede kommunikative strategi. Og det er vigtigt, fordi, som forskning inden for Corporate Communication viser, så er en god intern kommunikationsstragi afgørende for en succesfuld ekstern kommunikation. Man skal altså arbejde med samtalen, for den arbejder for virksomheden.

Læs mere:

Asmuß, Birte & Jakob Steensig (2003): Samtalen på arbejde. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Fellinger, Åsa-Mia (2005): Svære medarbejdersamtaler. Bliv en bedre chef.København: Jyllands-Postens Forlag.

Humle, Anne-Suzette (1995): Dialog der bygger gro. Metoder til konstruktive samtaler på arbejdspladsen. Albertslund: Schultz.

Køhlert, Charlotte (2001): Dialog til en forandring. Gør vanskelige samtaler til konstruktive og udviklende dialoger. Frederiksberg: Samfundslitteratur.

Rosted, Stina (2004): Samtale med sigte. Kommunikation og samarbejde i arbejdslivet. København: Hans Reitzels Forlag.