Pump up dine Powerpoints

For nyligt blev dine powerpoints pimpet. Nu er det tid til at gå lidt hårdere til værks. Nu skal dine slides pumpes op. Vi tror nemlig slet ikke, man behøver at læse bøger mere. Man kan jo blot stjæle og genbruge hinandens slides. Du får dem lige her. Vupti.

De fire værktøjskasser

Der findes kun fire måder at forandre sin virksomhed på. Til hver måde findes der et værktøjssæt. Når medarbejderne i en virksomhed er uenige, må man ty til magtværktøjet. Hvis medarbejderne ønsker at nå de samme mål, men er uenige om, hvordan de skal nå derhen, må man benytte lederskabsværktøjet. Hvis medarbejderne derimod kun fokuserer på det umiddelbare, der giver afkast, og ikke så meget på, hvad de vil på længere sigt, er det nødvendigt med managementværktøjskassen. Hvis endelig medarbejderne er alt for enige om alt og både gode til at tænke kort- og langsigtet, er kulturen måske for fasttømret og homogen. Derfor må man tage kulturværktøjskassen i brug. Overordnet handler det om at skabe forandring og dynamik i virksomheden. For at kunne gøre det må man kunne bruge alle værktøjskasserne. Men hver sin nøgle til hver sin skrue.

 

Harvard Business Review. October, 2006 p. 76 

 

 

 Download slide

 

Brandanalysen

Du skal kunne måle, hvordan dit brand klarer sig. Det gøres ud fra forskellige vinkler: For det første ud fra det omfang, som brandet fylder inden for sin produktkategori. For det andet i forhold til, hvor tilfredse kunderne er. For det tredje skal man se på, hvordan brandet er placeret i forhold til konkurrenterne og for det fjerde skal man gå ud fra, hvordan stemningen er inden i virksomheden. Men det er først og fremmest kunderne, det handler om. Derfor må man danne sig et overblik over, om ens kunder er kernekunder, kunder, der er forholdsvis stabile, kunder, der er usikre, eller kunder, der måske er på vej til at skifte ens brand ud med et nyt. Det kan også være fremmede kunder, der ikke kender ikke til ens brand, men som er potentielle kunder. Der findes også kunder, der er ambivalente i forhold til ens produkt, kunder, der er rimelig sikre på, at de ikke vil skifte brand og endelige er der de kunder, der helt sikkert aldrig vil skifte over til dit brand. Dem skal du helt sikkert ikke tænke på.

 

Excellence in Advertising. 2nd ed. Leslie Butterfield. IPA, 1999 p. 255

 

 Download slide

 

 

Berenschot projekt styringsmodel

Denne simple figur viser en række aspekter, der er i spil i langt de fleste projekter. I hvert projekt er der en livscyklus, der viser, hvilke etaper et projekt gennemløber. Et projekt-hierarki, der viser, hvordan forskellige underprojekter skal håndteres sammen med hovedprojektet. Her skal man gerne kunne besvare spørgsmål såsom: Hvad er formålet med projektet? Og hvordan vil du nå målet? Endelig er der den cyklus, som projektmedarbejderen må gennemgå. Det er vigtigt, at han konstant udvikler sig og opnår ny viden. For at kunne gøre det må han veksle mellem planlægning, udførelse, opfølgning og handling. Alle cyklusserne må nøje følges, hvis projektet ikke skal løbe af sporet.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 27.

 

 

 Download slide

 

Covey’s syv effektive typer

Det er de effektive mennesker, der skaber effektive organisationer. De er derfor gode at satse på. Hvis man skal identificere et effektivt menneske, skal man lede efter syv gennemgående træk. Det effektive mennesker er proaktiv, har endemålet for øje og tager én ting ad gangen. Han tænker på, at alle skal have noget ud af situationen. Han sørger for selv at forstå ting, før han forklarer det for andre. Han fokuserer på synergieffekter, og han prøver bestandigt på at forbedre sig. Og så kan han selvfølgelig ligeså godt være en hun. Det er jo hele otte ting.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 60

 

 Download slide

 

Designet på den sociotekniske organisation

Et socioteknisk organisationsdesign handler om at tage højde for, at både sociale og tekniske elementer spiller afgørende ind på organisationens velbefindende. Modellen viser, hvordan man skaber det bedste samspil mellem teknik og mennesker. Det gælder om at ramme lige det vakuum, hvor elementerne spiller bedst sammen. Nogle centrale begreber er intern og ekstern frihed. Intern frihed handler om den frihed, som medarbejderen har inden for et arbejdsområde i gruppen. Ekstern frihed er den frihed, som medarbejderne har i forhold til at bestemme arbejdet uden for gruppen. Samtidig er det vigtigt, at teknologi ikke kun skal bruges til at gøre ting lettere rent teknisk. Det handler i højere grad om at forbedre arbejdsmiljøet, så medarbejderne opnår en højere grad af mening og klar opfattelse af målet.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 183

 

 Download slide

 

Den femte disciplin

At være en lærende organisation er stadigvæk et vigtigt mål for enhver organisation. For den lærende organisation består af lærende medarbejdere, der sørger for konstant udvikling. Der er fem discipliner, der samlet set er nøgleingredienserne i den lærende organisation. Det drejer sig om den personlige håndtering af ens egen udvikling. Og om håndtering af den måde, vi ser verden på. Det handler om at have fælles visioner og at have vilje til at indgå i teams. Og det hele er omkranset af den femte disciplin, der er systemtænkningen. Systemet er hele organisationen og den bonusingrediens, der får det hele til at virke. Den centrale pointe er, at det drejer sig om at fokusere på langstrakte processer og hele tiden sørge for at få feedback. Det er fem ingredienser, der fører til sublim læring. Kort sagt den lærende organisation.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 79

 

 

 

 Download slide

 

Kaizen – Zen for din virksomhed

Kaizen betyder, at man skal forandre sig for at blive god. Det er en del af den japanske forretningsfilosofi, man også kalder for Lean. Kerneelementerne i Kaizen er kvalitetsfokus, forandringsvillighed og kommunikation. Kaizen er bygget op omkring god husførelse i en række symbolske huse. Det bygger på teams, personlig disciplin, moral, kvalitetscirkler og forbedringsforslag. På dette grundlag gælder det om at eliminere spild, standardisere processer og følge de fem S’er. De er Seiri (ryddelighed), Seiton (ordentlighed), Seiso (renhed), Seiketse (standardiserede regler for oprydning) og Shitsuke (disciplin). Følger man trinene i huset, når man op i den syvende himmel. Det er japansk for begyndere, og det virker som et universalmiddel mod rodehoveder.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 106

 

 

 Download slide

 

Benchmarking modellen

One benchmarking model to rule them all. Benchmarking går ud på at lave en systematisk sammenligning mellem forskellige virksomheder, processer, kompetencer osv. Man kan lave en intern benchmarking i virksomheden, en benchmarking mod de nærmeste konkurrenter, en funktionel benchmarking, der fokuserer på branchen og funktioner bredt forstået. Endelig kan man lave en generisk benchmarking, hvor man sammenligner processer mellem forskellige brancher. Uafhængigt af, hvilken type benchmarking man laver, skal man identificere omfanget af undersøgelsen, hvilke virksomheder der skal indgå og hvilke punkter der skal benchmarkes på. For at kunne det skal man indhente data, analysere, præsentere analyserne og lave en handlingsplan.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 23.

 

 

 Download slide

 

Kaos eller Kaos-modellen

Styring af kaos ender i kaos. Når kaos kommer, så lad det råde, for ud af kaos vokser fremdrift, innovation og kreativitet. Når kaos opstår, er der to muligheder. Organisationen vender enten reaktivt tilbage til sin gamle tilstand fra før kaosset, eller der opstår en ny synergi, og nye ideer vokser frem sammen med en ny og bedre virksomhed. Mange ledere er kontrolfreaks, og det vil derfor være sundt for dem at turde lade kaos være kaos. For i kaos er det sandsynligt, at en selvledende virksomhed med selvledende medarbejdere vokser frem. Hvis man har mod på at lade kaos råde, må man følge fire punkter: Man må diagnosticere virksomhedens eksisterende forandringsdynamikker, man må eksplicitere problemer uden at løse dem, man må opfordre til kaos, og man må hertil tilbyde begrænset rådgivning. Det vil sige, en smule støtte, næsten ingen management og ingen kontrol. Endelig må man tillade selvorganiseringen som resultat.

 

Key Management Models af Steven ten Hace et al. Prentice Hall, 2003 p. 39

 

 Download slide


 Download alle slides

 

 Se hele vores samling af PowerPoints slides her

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job