Projektledelse og teamwork som McKinsey
Stjæl McKinsey-metoden

Arbejd struktureret, logisk og fakta-baseret. Teamwork og projektledelse på McKinsey-måden er uden smutveje og nemme løsninger. Til gengæld tilbydes en 8-trins-model for optimal organisatorisk ydeevne. Stjæl de bedste ideer, og spar mange penge på dyre konsulentregninger.
McKinsey er et verdensberømt konsulenthus, der har fokus på strategiske spørgsmål i offentlige og private virksomheder. Det overordnede mål er at hjælpe med organisatoriske forandringer og forbedringer. De berømte fodsoldater i McKinsey er ikke blot simple medarbejdere, men stolte McKinseyanere (McKinsey-ites), der praktiserer en hemmelig metode for at sikre disse forandringer og forbedringer. Som en hær marcherer de ind i organisationerne og slår alle ineffektive processer ihjel. Der er meget at lære af McKinsey. (Men læs også her om deres krise)
 
Den hemmelige metode
Alle McKinsey-anere optrænes i en bestemt problemløsnings-model. Den såkaldte McKinsey 7S.
 
McKinsey 7S hedder modellen, der beskriver McKinseys overordnede strategi, udviklet af den nu berømte strategi-guru Tom Peters.
 
Pointen er, at alle syv elementer gensidigt påvirker hinanden i en positiv synergieffekt. Modellen gør det muligt at se, om et eller flere elementer er underprioriteret. Dermed kan modellen hjælpe en til at se, hvad der særligt skal fokuseres på. Problemløsningsmodellen fokuserer så på, hvordan arbejdet med at identificere problemerne foregår. Den ser sådan ud:

 
 
Problemløsningsmodellen for McKinsey-konsulenter.  
 
Modellen beskrives særligt af Ethan Rasil og Paul Friga i The McKinsey Mind. Her fremhæves otte skridt, der kronologisk skal følges i en proces:
 
1.     Definer problemet
2.     Design analysen
3.     Indhent data
4.     Fortolk data
5.     Præsenter ideer til løsninger
6.     Hav styr på teamet
7.     Hav styr på kunden
8.     Hav styr på dig selv  
 
 
Analysér (skridt 1-4)
Det første skridt i McKinsey-modellen går ud på at definere problemet. Uden et afgrænset problem ingen klar løsning. At få defineret et problem kræver en strukturel tilgang til mængden af informationer. Det handler om at tage den udefinerbare tykke masse, som problemet udgør, og få det delt op i enkeltelementer. Her bruges et såkaldt logic tree:  
 
Et logic tree med udgangspunkt i virksomheden Acme Widgets (der er ren fiktion).
 
Et logik-træ er en simpel måde at dele virksomheden op i underkategorier. Det minder om almindelige organisationsdiagrammer, blot med fokus på indtægter og udgifter snarere end organisering alene. Med McKinsey-ord gælder det her om at gå til opgaven MECE (udtalt ”mee-see” og et akronym for Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive). Pointen er, at for at kunne udvikle et værdifuldt logic tree må man indhente store mængder data, der ikke er overlappende.
 
Når problemet er reduceret til dets essentielle elementer, skal der udvikles en hypotese om, hvordan problemet kan løses. Hypotesen testes med det samme ved at stille spørgsmålstegn ved dens præmisser. Er de sandsynligvis sande, kan man fortsætte herfra. Pointen er, at det er lettere at analysere et problem, når det er styret af en hypotese, for så behøver man kun kigge på det, som hypotesen gør relevant.    
 
Når hypotesen er defineret, skal det afklares, hvilken type analyse der er nødvendig. Hertil har McKinsey udviklet et issue tree. Det er en særlig videreudvikling af et logic tree, der mere detaljeret bruges til at få klarlagt, hvilke spørgsmål der er relevante at stille.
 
Et såkaldt issue tree for den fiktive virksomhed Acme Widgets, der gør det lettere at stille de rigtige spørgsmål.
 
Figuren er en hjælp for konsulenten i hans arbejde med at stille de rigtige spørgsmål de rigtige steder. Hypotesen genererer nemlig ikke blot ét spørgsmål, men en række forskellige spørgsmål, alt efter hvilket sted i organisationen hypotesen betragtes. Et issue-træ er en måde at skabe struktureret overblik over de forskellige spørgsmål.
 
Udviklingen af de relevante spørgsmål foregår i ”det hvide rum”, hvor relevante aktører såsom medarbejdere og konsulenter brainstormer. Til forskel fra en almindelig brainstorm lægger McKinseyanere stor vægt på, at enhver møder velforberedt og gerne med allerede klare ideer. 
 
Når spørgsmålene er identificeret, skal undersøgelsen nærmere designes. Her hjælper det at bruge en arbejdsplan (workplan).
 
En arbejdsplan for, hvad der skal løses i forbindelse med analysen.
 
Arbejdsplanen gør det muligt at tage udgangspunkt i spørgsmålet og få defineret, hvilken type analyse der skal udføres for at få et relevant svar, hvem der har ansvar, og hvornår der er deadline. Når det er afklaret, går man i gang med at indhente data. McKinseyanere bruger her forskellige metoder:
  • Begynd med at kigge i årsrapporten – kig efter det, der skiller sig ud.
  • Kig på dem, der har best practice i branchen. 
  • Opbyg en infrastruktur, der gør det muligt let at få adgang til data.
  • Interview medarbejdere.
  • Send spørgeskemaer ud i organisationen.
  • Søg i databaser – kig på den her som hjælp.
  • Spørg dem, der ved noget inden for og uden for organisationen.
 
Det sværeste bliver dog at fortolke alle dataene. Hvad betyder hvad? Et par gode guidelines er her:
 
  • Slut hver dag med at skrive ned, hvad der var det mest interessante i dag. De interessante punkter er ledetråde i fortolkningen.
  • Se ikke bort fra data, der modsiger din hypotese.
  • Stil spørgsmålet: Hvad fortæller disse data os om problemstillingen.
  • Forhold fortolkningen til virkeligheden: Giver det nogen mening i en praktisk hverdag?
  • Kill your darlings – der er kun plads til få gode fortolkninger.
  • Brug 80/20-reglen, der siger, at 80 pct. af de relevante informationer kommer fra 20 pct. af datagrundlaget.
  • Vær sikker på, at din fortolkning passer til organisationens reelle behov.
  • Kig på key drivers – de ting, der har størst betydning, f.eks. direktørens adfærd.
  • Stil dig selv spørgsmålet: På hvilken måde vil en given løsning løse problemet og tilføje værdi?  
 
Præsenter (skridt 5)
Efter at have testet hypotesen og fundet, at den stadig holder efter mødet med data og fortolkninger, er det tid til at præsentere løsningen for beslutningstagerne. Det er ikke ligegyldigt, hvordan det sker. Her er det centralt med en klar struktur i en præsentation. Husk:
 
  • Start med konklusionen, og arbejd derefter frem mod den.
  • En pointe pr. slide.
  • Brug mange diagrammer, men hold det simpelt.
  • Udlever et handout med centrale argumenter.
  • Lav elevatortesten før præsentationen: Kan du forklare løsningen på to minutter?
  • Vær klar på at kunne dokumentere dit datagrundlag.
 
Den gode præsentation er et stærkt, faktabaseret argument, der virker selvindlysende. Den gode præsentation bliver dog kun solgt til beslutningstagerne, hvis de kan se løsningen for sig. Her er det vigtigt at gøre to ting:
 
  • Præparer beslutningstagere ved at informere dem løbende i de tidligere faser af processen, så løsningen ikke kommer som en overraskelse for dem.
  • Tilpas præsentationen til tilhørernes temperament; der er forskel på, hvor formelt/uformelt det skal gøres.
 
Hav styr på relationerne (skridt 6-8)
Er du nået hertil i processen, har du formentlig haft succes med opgaven. For så har analyserne bekræftet din hypotese, og løsningen er blevet accepteret af beslutningstagerne i organisationen. Undervejs har der imidlertid været en række menneskelige faktorer, der har været afgørende for succesen.
 
For McKinseyanere består det gode teamarbejde af gode teammedlemmer og en dygtig projektleder. I den bedste af alle verdener har en projektleder muligheden for at sammensætte et team, der består af medarbejdere med forskellige kompetencer, der komplimenterer hinanden. Hvis det er en stor opgave, der skal løses, skal man kraftigt overveje at fyre og ansætte i forhold til drømmeteamet.
 
Er det gode team først sammensat, gælder følgende regler:
 
  • Videndeling genererer mere værdi, så hellere overkommunikere end underkommunikere.
  • Tal mindre, og lyt mere.
  • Det er ikke blot, hvad du siger, men hvordan du siger det, der skaber det gode team.
  • Træn teammedlemmer i god kommunikationskultur.
  • Brug evt. et personlighedsprofil-program til at finde ud af, hvilke kompetencer forskellige medlemmer har, f.eks. Myers-Briggs.
  • Brug lidt tid på at skabe god stemning i teamet, i stedet for hele tiden at stræbe mod resultater.
  • Giv ofte anerkendelse og feedback, og beløn god adfærd.
  • Sørg for, at teammedlemmer kan udvikle sig og lære nyt. Det holder motivationen oppe.
  • Sæt høje realistiske forventninger.
  • Definer klart, hvem der har ansvar for hvad.
 
Det er vigtigt at give en tilpas mængde feedback, der både er positiv og kritisk. McKinseyanere har udviklet en model for, hvornår der er et balancepunkt.
 
Mængden af kritiske og positive former for feedback har et bestemt balancepunkt, det gælder om at ramme.
 
Det gælder om at holde en balance i teamet, og det samme gælder i relationen til beslutningstageren (klienten i McKinsey-sprog). Husk:
 
  • Engager beslutningstagerne igennem hele processen.
  • Kig dig over skulderen for at se, hvem der måske vil modarbejde dig i organisationen.
  • Gør dig gode venner med de rigtige; dem, der har magt og agt.
  • Pluk de lavthængende frugter – få succes ved hurtigt at kunne vise (midlertidige) løsninger.
  • Sørg for løbende at få solgt ideen til så mange som muligt; vær aktivt opsøgende.
 
Det kan imidlertid være hårdt på samme tid at skulle foretage gode analyser, kommunikere godt i sit team og være gode venner med alle i organisationen. Det kræver derfor, at man også husker at håndtere sig selv ordentligt. Et par gode råd:
 
  • Find en mentor, du kan tale med om vanskelighederne.
  • Gør ikke alt, men kun det, det er meningen, du skal gøre.
  • Erkend dine grænser og uddeleger arbejdet.
  • Brug dit netværk så meget som muligt.
  • Sørg for, at din chef fremstår bedst muligt – så vil han også sørge for, at du fremstår bedst muligt.
  • Har du mulighed for det, så få en god assistent.
  • Få afklaret med dig selv, hvor mange timer du kan bruge på dit arbejde.
 
Det rationalistiske paradigme
McKinseys mantra om faktabaserede analyser som grundlag for beslutninger kan lyde selvevident, men er næsten ved at være en glemt dyd. Intuition bliver i stigende omfang fremhævet som det bedste grundlag for beslutninger. Det er tilfældet i f.eks. den omsiggribende Teori U og i trendy bøger som f.eks. ReWorks. Modsat den intuitionsbaserede er McKinsey-modellen en hypotetisk deduktiv slutningsform, som gamle Karl Popper plæderede for. Den er videnskabsteoretisk knyttet til rationalistiske og nomotetiske (lovmæssighedssøgende) videnskabsidealer. Den er objektivistisk baseret på en ontologisk realisme, hvor sandheden i ental søges og findes. Mantraet lyder nemlig:
 
The goal of problem solving is, after all, to uncover the truth and communicate it.
 
Metoden efterlader ikke muligheder for mere ideografiske videnskabsidealer som f.eks. fænomenologisk baseret etnografi eller antropologi, hvor observationer, workshops,  introspektioner og sociale eksperimenter kan skabe refleksion og forandring i situationen. En kombination af metoder vil nok i sidste ende være den optimale løsning.  
 
McKinsey-huskeregler
 
  • Hvad kunden definerer som problemet, er ikke nødvendigvis det reelle problem.
  • Skab overblik gennem MECE.
  • Genopfind ikke hjulet, brug eksisterende viden og metoder.Hver kunde er unik, brug ingen standardløsning.
  • Få ikke fakta til at passe til din løsning, genovervej den i stedet.
  • Vær sikker på, at løsningen passer til problemet.
  • Intet problem er uløseligt.
  • 80 pct. af effekten fra en undersøgelse kommer på baggrund af 20 pct. af de analyserede eksempler.
  • Der er uanede mængder data at analysere, udvælg den rigtige lille del.
  • Mange faktorer påvirker organisationen, fokuser kun på de vigtige key drivers.
  • Udfærdig en løsning, der kan forklares til kunden på 30 sekunder.
  • Når der opstår løsninger midt i problemløsningsfasen, så grib dem.
  • Du kan ikke alt, så lad være med at prøve.
  • Det er bedre at gøre lidt ordentligt, end meget uordentligt.
  • Vær ærlig og erkend det, når du ikke ved, hvordan problemet skal løses
  • Medarbejdere har altid en idé om, hvad problemet er. Pres den ud af dem. 
  • Spørg dig selv fra tid til anden:
o   Gør det, jeg laver nu, det lettere at løse problemet?
o   Laver jeg det vigtigste lige nu?
o   Hvis det, jeg laver, ikke hjælper noget, hvorfor gør jeg det så?
 
 
Litteratur
The McKinsey Mind af Ethan Raisel og Paul Friga
 
The McKinsey Way af Ethan Raisel
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Relaterede artikler

Er karriereudvikling yt? - "Hvad synes du selv", bliver pludselig det vigtige spørgsmål til vidensmedarbejderen i den flade netværksvirksomhed, n...
A.P. Møller: MBA skaber ikke ledere - Hvis A.P. Møller-medarbejdere vil læse MBA på fuldtid, må de sige op. Virksomheden mener, at det er folks egen beslutnin...
Knowledge management: Et Pitstop - Vi ved godt, at viden er et centralt element af moderne virksomhedsledelse. Men hvorfor er viden så svær at dele? Hænger...
I en verden af varm luft - Konsolidering og udvikling af faste modeller for kommunikation præger den danske PR-branche. En branche, der ynder at fo...
MBA=ægteskabsdræberen? - Nyeste undersøgelser fra USA peger på, at halvdelen af de amerikanske kursister på MBA uddannelserne betaler en høj pris...
De bløde projektledere er de hårdeste - ”Kom så! Du kan godt! DU KAN GODT!” Lyder det som den kommende far, der entusiastisk hepper på sin kone under fødselsfor...
Fiaskoformlen - Hvorfor går de fleste ting i vasken? Hvorfor gik det galt for hæderkronede firmaer som ØK, Superfoss og Burmeister & Wai...
Projektledelse spænder ben for innovation - Kommunikationsforums podcast er denne gang på besøg hos adjunkt Axel Rosenø fra Center for Virksomhedsudvikling og Ledel...
Ekstrem projektledelse - Om et årti har I sendt en mand til månen tur-retur. Det var John F. Kennedys umulige opgave til NASA i slutningen af 50’...
Trends i talentkrigen - Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er på topledelsens absolutte prioriteringsliste over områder, der kræver en...
Alle vinder på en MBA - Hvem får egentlig gevinst af efter- og videreuddannelse såsom en MBA. Som jeg ser det, er der tre vindere: medarbejderen...
Coachingens Syv Dødssynder - Du elsker din coach. Han elsker dig, fordi du er en af hans bedste klienter. I de sidste 2 år er I kommet uendelig tæt p...
Er du på Scrum? - En regning og et suk. Kender du den situation? Hvis du har prøvet at bestille noget it, så kan du sikkert også nikke gen...
En almindelig dag hos en almindelig mellemleder - Konklusionen er klar: En god lederkommunikation i virksomheden har mindst tre gode effekter. Den bidrager til et godt ar...
Hvordan bruger virksomheder Web 2.0? McKinsey har svaret - Web 2.0-sites som Facebook, Wikipedia og Youtube har med succes og stor hastighed forandret internettet. Hvad kan virks...
Få en kick ass k-strategi - Hvordan sørger du for, at kommunikationsstrategien ikke bare ender i skuffen som et ligegyldigt dokument? Kommunikations...
Strategi med jord under neglene - Tidlig forankring af k-strategien hos virksomhedens nøglemedarbejdere fremmer forandring. Det viser en analyserapport, s...
Er McKinsey-magien brudt? - McKinsey er i store imageproblemer. Firmaets tidligere leder, den karismatiske Rajat Gupta, og en ledende McKinsey medar...

Giv din stemme

7 stemmer
4,6/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

61 JOB

KOMMUNIKATIONSRÅDGIVER

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.