Pep-gravtalen
Det er ikke særlig sjovt at skulle holde tale til medarbejderne, når de glade budskaber om vækst og snarligt verdensherredømme bliver udskiftet med fyringsvarsler. Men krisetalerne skal holdes, for uden dem mister medarbejderne troen på, at det er meningsfuldt at arbejde for virksomheden. Som særlig service til kriseramte ledere præsenterer Kforum derfor en survival-guide til den gode krisetale.
af Nadja Pass
Der er ingen vej udenom. Når krisen kradser, står man som leder over for en stribe svære – og uundgåelige – talesituationer. Der skal annonceres fyringer og genetableres kampgejst blandt de tilbageværende medarbejdere. Og selv, hvis virksomheden overhovedet ikke er i krise, er lederen nødt til at forholde sig til, at medierne pumper dårlige nyheder og historier om konkurser, fyringer, svigtende julegavesalg og teknisk insolvente millionærer ud i medierne i et tempo, så medarbejderne, bestyrelsen, bankerne og aktionærerne ikke kan undgå at blive nervøse.
Som leder er man – også selv om virksomheden overhovedet ikke er påvirket af krisen – nødt til at adressere krisesnakken i en eller anden form. Og de fleste ledere vil i løbet af krisen blive nødt til at holde mindst én af følgende typer taler:
Alle fire taler befinder sig genremæssigt i et spændingsfelt mellem to meget forskellige genrer: Pep-talken og gravtalen.
4 typer krisetaler – vælg den rigtige tale til den rigtige situation
De fleste taler i en krisetid vil indeholde elementer af både gravtale og peptalk, men vægtningen mellem de to genrer vil typisk afhænge af, hvornår i krisens udvikling talen bliver holdt. Det kan nemlig virke lige modsat hensigten at holde en kæk peptalk, når tilhørerne trænger til at høre en højstemt, livsbekræftende gravtale – og at holde gravtale, når de reelt trænger til en fyndig peptalk. Derfor er det meget vigtigt, at man som taler er opmærksom på, hvilken type krisetale man skal til at holde. For alt afhængig af krisens modenhed vil der være behov for forskellige taletyper. Situationerne vil være vidt forskellige – og derfor er det vidt forskelligt, hvad der vil være fitting response, passende indhold, udfordringer og faldgruber fra situation til situation.
Men selvom alle situationer, kriser, virksomheder, ledere og medarbejdergrupper er forskellige, kan vi alligevel koge krisetalerne ned til fire grundtyper, som vi ser nærmere på her:
Type 1) Den klassiske peptalk
Situation og fitting response
Hvis man som virksomhedsleder formår at tage krisen i opløbet – altså handle på krisetegnene så tidligt, at man undgår massefyringer og store rationaliseringer, men kan navigere udenom krisen, hvis alle løfter i flok – står man i den bedste af alle talesituationer: tilhørerne er både ekstremt motiverede til at lytte – og de kan reelt være med til at rykke ved noget, hvis taleren formår at overbevise dem om, at det er nødvendigt. I denne situation er det på sin plads med en inspirerende og motiverende pep-talk. Man opridser situationen og fortæller ærligt, hvilke trusler, der lurer, hvis ikke der handles nu.
Talens indhold
Her er det også på sin plads at male et meget tydeligt billede af den helt særlige kultur, det gælder om at bevare. Og ikke mindst at rose medarbejderne og fremhæve, hvilke geniale tiltag de har foretaget gennem tiden, der har været med til at bringe virksomheden i den nu så gunstige position. Det er en fælles fortjeneste – ikke lederens fortjeneste alene. I denne talesituation kan man stadig tillade sig at tale om krisen som et abstrakt begreb og filosofere lidt over, at der også kan være noget positivt i kriser – at det er en tid til at reflektere, og at det ofte kan være en utroligt innovativ tid, hvor man bliver tvunget til at tænke nyt, og hvor kun de bedste klarer sig. Den slags vil ikke være på sin plads at fremhæve, når der lige er blevet fyret 400 kolleger. Da talens natur i denne situation er proaktiv og opmuntrende, kan lederen med fordel invitere tilhørerne til at deltage aktivt i bottom-up proces, hvor medarbejderne selv medvirker til at finde ud af, hvordan man kan ’work smarter, not harder’; hvilke arbejdsgange, der med fordel kunne ændres på; hvilke udgifter der reelt er overflødige, og hvilke produkter der kunne blive endnu bedre uden at koste mere at udvikle og producere. Og man er ofte langt mere villig til at ændre på tingene, hvis man selv har været med til at foreslå ændringerne, end hvis de bliver dikteret oppefra.
Udfordringer og faldgruber
Den klassiske peptalk hviler på en grundlæggende kontrakt mellem lederen og medarbejderne. En kontrakt, der bygger på ærlighed, loyalitet, redelighed og fællesfølelse. Man skaber fornemmelsen af, at ’we are in this together’. Og det kan være ekstremt virkningsfuldt – og kan i bedste fald styre en virksomhed helt uden om krisen. Men hvis man som leder på forhånd ved, at man ikke har tænkt sig at overholde sin del af kontrakten – men alligevel har fyringer, top-down-dekreter og ubehagelige overraskelser i ærmet – kan det virke som en negativ boomerang. Medarbejderne vil sidde tilbage med en fornemmelse af forræderi. Og i så fald skal man hellere helt undlade at forsøge sig med den klassiske peptalk og i stedet springe direkte til den hudløse overbringelse af de dårlige nyheder med den nøgterne tale.
Type 2) Den nøgterne tale
Situation og fitting response
Hvis man som leder derimod står i en situation, hvor krisen kradser så alvorligt, at der skal foretages fyringer og nedskæringer, er talesituationen markant anderledes. Man skal såmænd nok have tilhørernes uddelte opmærksomhed indtil det øjeblik, det er meldt ud, hvor mange, hvornår og under hvilke omstændigheder, fyringerne skal foregå – men alle ved også godt, at de vigtige beslutninger for længst er taget bag lukkede direktionsdøre. Så formålet er ikke at få tilhørerne til at handle. De skal bare lytte. Og i den sammenhæng rager det medarbejderne en døjt, at en krise filosofisk set også kan føre alt muligt godt med sig. De tænker kun på sig selv og deres kolleger – og selv dem, der føler sig allersikrest i sadlen, bliver påvirket af frygten og den negative stemning.
Talens indhold
Når man skal holde den nøgterne tale, er det mest konstruktivt at kalde en spade for en spade, en fyring for en fyring og en krise for en krise – og fortælle åbent og ærligt, hvad der er gået galt. Og hvad der skal ske. Her vil medarbejderne gerne vide så konkret som muligt, hvad de har at forholde sig til, og er ret ligeglade med alt andet. Situationen er som udgangspunkt ærgerlig, så man kan lige så godt tage tyren ved hornene og sige de realistiske tal med det samme. Intet er mere demoraliserende end at have forholdt sig så konstruktivt som muligt til én melding og så lige bagefter få endnu værre nyheder. Der er ikke så forfærdeligt meget konstruktivt at sige i denne situation, og derfor kan man også lige så godt benytte sig af lejligheden til at forbedre de kommende talesituationer, der uundgåeligt vil blive en del af slagets gang. Man kan nemlig vaccinere tilhørerne ved at understrege, at det ikke er på grund af folks manglende kvalifikationer, de vil blive fyret. Det er dygtige folk, man ville ønske, man havde kunnet beholde. Det lader sig bare ikke gøre under krisen. En sådan udmelding betyder selvfølgelig, at ingen kan føle sig sikre – men det betyder samtidig også, at det ikke er så stort et ansigtstab at være blandt de fyrede.
Udfordringer og faldgruber
Men uanset hvordan man vender og drejer denne tale, skal man ikke regne med at have tilhørernes udelte opmærksomhed længere end til det øjeblik, det meldes ud, hvor mange, hvornår og under hvilke omstændigheder fyringerne vil foregå. Derefter taler man for temmelig døve øren og kan lige så godt indstille sig på, at der vil være rigtig dårlig stemning i den næste tid, og at man selv – mere eller mindre uforskyldt – vil få meget af skylden. For uanset om det er tilfældet eller ej, vil medarbejderne have et stort behov for at skyde skylden på lederen og understrege, at det i sidste ende var lederens ansvar, at det gik galt… og er der ikke også noget med, at man kører i en meget stor firmabil, og at sidste bestyrelsesmøde blev afholdt på et luksushotel i Dubai. Den slags raser uundgåeligt i korridorerne, når stemningen er på nulpunktet.
Type 3) Gravtalen
Situation og fitting response
Selve fyringerne foregår jo som oftest på tomandshånd, men derfor er det alligevel på sin plads at holde en fælles tale for afdelingen, hvor både de fyrede og de tilbageværende lytter med. Dette er nok den vigtigste, men også ofte den mest negligerede, af krisetalerne. Fyringsrunden har været så smertefuld for alle parter, at ledelsen allerhelst bare vil videre nu og ikke vil trampe mere rundt i det. Men at ignorere den påtrængende talesituation er noget af det værste, man kan gøre. For det er lige netop nu, man trænger til at høre en ordentlig gravtale. Det er vigtigt at tage afsked med de fyrede på en værdig måde. På samme måde som begravelsen og det efterfølgende gravøl er et vigtigt ritual, når de efterladte skal videre med deres liv.
Efter en fyringsrunde er det vigtigt, at de fyrede ikke bliver skyet som pesten, fordi man er bange for at sige noget forkert – og det er vigtigt for fællesskabet at få lov at tale om tingene, sørge sammen og anerkende tabet af det, der var – og som aldrig kommer tilbage i lige netop den form. Når det er vigtigt at anerkende og respektere sorgen, skyldes det også, at en af de værste følelser forbindelse med sorg, er fornemmelsen af meningsløshed. Ved et dødsfald tænker de efterladte typisk, hvad meningen egentlig er med livet, når man alligevel bare ender der i en kiste. Og ved en fyring tænker ikke kun de fyrede, men også de tilbageværende medarbejdere, typisk over, hvad meningen egentlig er med deres arbejdsliv i almindelighed – og med deres arbejde og indsats for netop denne organisation i særdeleshed. Nogle af de fyrede har været blandt de dygtigste og mest hårdtarbejdende – så hvad hjælper en ekstraordinær indsats, hvis man alligevel bare bliver fyret?
Talens indhold
Mange lederne undviger typisk denne tale – ikke kun for at lægge fyringsrundens ubehageligheder bag sig, men også fordi det kan fremstå overfladisk at hylde medarbejdere, man lige har fyret. Intet er imidlertid mere misforstået. Det er klart, at det blot gør ondt værre, hvis man som leder kun kan tale i klichéer om storartede indsatser og godt kollegaskab. Men hvis man er en blot nogenlunde nærværende leder, vil man have masser af konkrete ting at fremdrage. Konkrete situationer, diskussioner, oplevelser, citater – både på den professionelle og den sociale front – hvor den enkelte har været med til at gøre en forskel. At vedkommendes indsats har været alt andet end ligegyldig.
Det er en svær tale at skulle holde, og derfor er det så nemt at overbevise sig selv om, at det ved hovedpersonen nok godt i forvejen, og det er det vigtigste. Men det ved de fyrede for det første ikke nødvendigvis – og for det andet gør det en stor forskel, hvis det bliver nævnt og anerkendt i plenum. Dels for den fyrede, der får nogle pæne ord at drage videre på, dels for de tilbageblevne, der får bekræftet, at deres tilstedeværelse er alt andet end ligegyldig.
Udfordringer og faldgruber
Det er ekstremt vigtigt at få holdt en ordentlig gravtale – og selvom det er fristende at benytte lejligheden til at holde en peptalk om, hvordan man skal komme videre, bør man holde igen med peptalken på dette tidspunkt. Alle involverede sørger stadig, og det vil blive opfattet som koldt og kynisk at snakke alt for meget om virksomhedens fremtid, før man har fået sagt ordentligt farvel til de fyrede. Lidt på samme måde, som man også skal vare sig for at sige til de sørgende efterladte over gravøllet, at nu skal de også se at komme op hesten igen. Der er en tid til at sørge – og en tid til at begynde at se fremad igen.
Type 4) Den fremadrettede peptalk
Situation og fitting response
Når de fyrede er vel i vej, åbner der sig en ny, vigtige talesituation, hvor det i høj grad er på sin plads med en forholdsvis rendyrket pep-talk. Det er vigtigt at anerkende, at alle stadig er vingeskudte og kun så småt er ved at rejse sig igen – men det er også vigtigt at signalere, at det efterhånden er tid til at lægge sorgen og krisestemningen bag sig – og se fremad. Som taler er man sikret optimal opmærksomhed, for alle medarbejderne vil være levende interesseret i at høre, hvad det nu er meningen, der skal ske.
Talens indhold
Talens indhold vil næsten altid handle om nytænkning, for mange af de gamle arbejdsvaner og alliancer vil på godt og ondt være gået tabt under fyringsrunden. Men der er tale om to meget forskellige taler alt efter, om lederen blot bruger taletiden til at fremlægge sine egne planer for, hvordan det skal gøres – eller om lederen vælger at benytte sig af muligheden for at involvere medarbejderne i processen. Man kan nemlig roligt regne med, at de tilbageværende medarbejdere på nuværende tidspunkt er sprængfulde af livskraft og ideer, nu hvor krisen er vel overstået. Når man først er kommet sig over sorg eller et stort chok, får man nemlig ofte ekstra livskraft, fordi man bliver sig livets eller jobbets skrøbelighed bevidst og bliver ekstra opsat på at få mest muligt ud af det. Så hvorfor ikke opfordre de tilbageværende medarbejdere til selv at medvirke til at gøre deres fremtidige arbejdsplads så optimal som mulig?
Udfordringer og faldgruber
Igen er der tale om en tale, som ledelsen meget ofte ’glemmer’ eller undviger, fordi de stadig ikke rigtig er på talefod med medarbejderne. Eller fordi de måske ikke rigtig er klar til at udstikke en ny retning endnu. Men også denne tale er helt uundværlig. Og det skal gøres forholdsvis hurtigt efter fyringsrunden, for det er for sent, hvis hverdagen for alvor når at gå i gang igen, og nye dårlige vaner begynder at indfinde sig, fordi der ikke har været nogen konstruktive bud på, hvad de nye vaner skulle være.
Krisetalerne – en af den moderne leders vigtigste opgaver
Når man holder tale, er det altid helt essentielt at prøve at sætte sig i modtagernes sted. Men i krisetider er det vigtigere end nogensinde. Alt for ofte går kommunikationen galt, fordi lederne fokuserer for meget på virksomhedens interesser i en talesituation, hvor medarbejderne mest af alt efterspørger et fokus på de menneskelige interesser. Eller fordi lederne er for berøringsangste til at holde den svære krisetale. Men hovedreglen må være, at den værste tænkelige krisetale er den ikke-eksisterende krisetale.
Krisetalen er nødvendig, både når medarbejderne trænger til at høre, hvordan tingene reelt står til; når de bare trænger til at have nogen at skælde ud på; når har brug for at blive bekræftet i, at det overhovedet giver mening at arbejde – og når det er tid til at definere nye retninger og lægge krisen bag sig. Man skal på ingen måde underkende, at krisetalerne ofte kan være svære at holde – især gravtalen, hvor det bliver smerteligt tydeligt for tilhørerne, hvis lederen ikke helt har været nærværende nok til at kunne holde den gode, konkrete afskedstale for sine medarbejdere. Men selv i den fladeste og mest uformelle organisation er og bliver det nødvendigvis lederen, der skal holde netop disse taler. Det har en rituel værdi. Man kan med fordel – og lad det være en afsluttende anbefaling – vende talesituationen og sine tanker med andre mere veltalende og menneskekyndige kolleger, hvis man føler sig usikker på situationen. Men selve talen er man nødt til at fremføre selv – og dermed er krisetalen vel efterhånden noget af det eneste, den moderne leder ikke kan uddelegere. Slet ikke i en krisesituation.
Som leder er man – også selv om virksomheden overhovedet ikke er påvirket af krisen – nødt til at adressere krisesnakken i en eller anden form. Og de fleste ledere vil i løbet af krisen blive nødt til at holde mindst én af følgende typer taler:
- En opfordring til alle om at være opmærksomme og løfte i flok, så man undgår, at krisen får konsekvenser for virksomheden.
- En udmelding om, at det desværre er nødvendigt at fyre X antal medarbejdere og/eller skære kraftigt ned på personalegoderne.
- En ordentlig afskedstale for de fyrede medarbejdere, der bekræfter både dem og de tilbageværende i, at deres arbejde ikke har været forgæves.
- En opmuntring til at lægge den ubehagelige fyringsrunde og den dårlige stemning bag sig – og skabe en god, fælles fremtid.
Alle fire taler befinder sig genremæssigt i et spændingsfelt mellem to meget forskellige genrer: Pep-talken og gravtalen.
- En peptalk handler om at få en gruppe til at stå sammen og handle til fællesskabets bedste – ofte ved at definere nogle andre som fjenden. Når fjenden eller truslen først er defineret, gælder det om at samle tropperne og præsentere dem for en fælles sag, de skal kæmpe for. For derefter at komme med konkrete anvisninger til, hvordan de skal handle. Peptalks forekommer typisk i forbindelse med krig, valgkampe eller sportskampe, når holdene skal indgydes kampgejst – men de bruges også til at hjælpe folk op på hesten igen efter et nederlag. I nyere tid har vi for eksempel set, hvordan George Bush efter 11. september definerede en ekstern fjende i form af ’the axis of evil’. På den baggrund samlede han amerikanerne under begrebet ’United we stand’ og definerede en fælles sag i form af ’The war against terror’. Konkret opfordrede han resten af verden til at handle ved at sende tropper til Irak og Afghanistan under mottoet ’if you are not with us you are against us’. Med omvendt fortegn så vi også, hvordan Obama under valgkampen 2008 fik ekstra vind i sejlene, fordi den spirende finanskrise for alvor begyndte at påvirke amerikanernes økonomi og dermed udgjorde en underliggende fælles trussel og gav ham en grund til at argumentere på, at noget skulle forandres. Derfor kunne Obama konstruere fællesskabet af alle dem, der gerne ville medvirke til at bringe ’hope’ gennem ’change’. Hele hans kampagneorganisation var skruet sådan sammen, at alle, der havde lyst, helt konkret kunne bidrage til at sprede forandringens vinde og ignorere alle indvendinger ved at svare igen med et kækt ’Yes we can’.
- En gravtales formål er ikke alene at sikre den afdøde et ordentligt eftermæle, det er i lige så høj grad at give de efterladte et livsbekræftende halmstrå at klynge sig til. De efterladte skal leve videre og være stærke i sorgens stund – for det er sådan, man bedst ærer den afdødes minde. Jo mere konkret gravtalen er, jo bedre. Klicheer som ’hun levede et langt og godt liv’ kan være nok så sande, men det er med de konkrete anekdoter og citater, taleren beviser, at vedkommende virkelig kendte afdøde. Stik imod, hvad man måske umiddelbart skulle tro, er det helt i orden også at bruge humor i gravtalen. Ikke ironi og sarkasme, der let kan blive misforstået i en prekær situation, men humoristiske elementer, der fanger den afdøde lige på kornet, eller som de efterladte tydeligt kan høre vedkommende sige. Det giver en tiltrængt ’comic relief’ i begravelsesfølget, at afdøde ganske vist stilles op på en piedestal, men trods alt også stadig huskes for sine menneskelige sider. I visse tilfælde udnytter gravtaleren samtidig den store lydhørhed, der altid er blandt publikum under en bisættelse, til at sprede et større budskab ved at sætte det enkelte dødsfald ind i en større sammenhæng. Som for eksempel da Earl Spencer langede ud efter både paparazzierne og den britiske kongefamilie i gravtalen til prinsesse Diana. Her blev den afdøde prinsesse fremstillet som konkret offer i forhold til større magtstrukturer og tendenser, som hun reelt var uden skyld i – men alligevel blev et offer for.
4 typer krisetaler – vælg den rigtige tale til den rigtige situation
De fleste taler i en krisetid vil indeholde elementer af både gravtale og peptalk, men vægtningen mellem de to genrer vil typisk afhænge af, hvornår i krisens udvikling talen bliver holdt. Det kan nemlig virke lige modsat hensigten at holde en kæk peptalk, når tilhørerne trænger til at høre en højstemt, livsbekræftende gravtale – og at holde gravtale, når de reelt trænger til en fyndig peptalk. Derfor er det meget vigtigt, at man som taler er opmærksom på, hvilken type krisetale man skal til at holde. For alt afhængig af krisens modenhed vil der være behov for forskellige taletyper. Situationerne vil være vidt forskellige – og derfor er det vidt forskelligt, hvad der vil være fitting response, passende indhold, udfordringer og faldgruber fra situation til situation.
Men selvom alle situationer, kriser, virksomheder, ledere og medarbejdergrupper er forskellige, kan vi alligevel koge krisetalerne ned til fire grundtyper, som vi ser nærmere på her:
Type 1) Den klassiske peptalk
Situation og fitting response
Hvis man som virksomhedsleder formår at tage krisen i opløbet – altså handle på krisetegnene så tidligt, at man undgår massefyringer og store rationaliseringer, men kan navigere udenom krisen, hvis alle løfter i flok – står man i den bedste af alle talesituationer: tilhørerne er både ekstremt motiverede til at lytte – og de kan reelt være med til at rykke ved noget, hvis taleren formår at overbevise dem om, at det er nødvendigt. I denne situation er det på sin plads med en inspirerende og motiverende pep-talk. Man opridser situationen og fortæller ærligt, hvilke trusler, der lurer, hvis ikke der handles nu.
Talens indhold
Her er det også på sin plads at male et meget tydeligt billede af den helt særlige kultur, det gælder om at bevare. Og ikke mindst at rose medarbejderne og fremhæve, hvilke geniale tiltag de har foretaget gennem tiden, der har været med til at bringe virksomheden i den nu så gunstige position. Det er en fælles fortjeneste – ikke lederens fortjeneste alene. I denne talesituation kan man stadig tillade sig at tale om krisen som et abstrakt begreb og filosofere lidt over, at der også kan være noget positivt i kriser – at det er en tid til at reflektere, og at det ofte kan være en utroligt innovativ tid, hvor man bliver tvunget til at tænke nyt, og hvor kun de bedste klarer sig. Den slags vil ikke være på sin plads at fremhæve, når der lige er blevet fyret 400 kolleger. Da talens natur i denne situation er proaktiv og opmuntrende, kan lederen med fordel invitere tilhørerne til at deltage aktivt i bottom-up proces, hvor medarbejderne selv medvirker til at finde ud af, hvordan man kan ’work smarter, not harder’; hvilke arbejdsgange, der med fordel kunne ændres på; hvilke udgifter der reelt er overflødige, og hvilke produkter der kunne blive endnu bedre uden at koste mere at udvikle og producere. Og man er ofte langt mere villig til at ændre på tingene, hvis man selv har været med til at foreslå ændringerne, end hvis de bliver dikteret oppefra.
Udfordringer og faldgruber
Den klassiske peptalk hviler på en grundlæggende kontrakt mellem lederen og medarbejderne. En kontrakt, der bygger på ærlighed, loyalitet, redelighed og fællesfølelse. Man skaber fornemmelsen af, at ’we are in this together’. Og det kan være ekstremt virkningsfuldt – og kan i bedste fald styre en virksomhed helt uden om krisen. Men hvis man som leder på forhånd ved, at man ikke har tænkt sig at overholde sin del af kontrakten – men alligevel har fyringer, top-down-dekreter og ubehagelige overraskelser i ærmet – kan det virke som en negativ boomerang. Medarbejderne vil sidde tilbage med en fornemmelse af forræderi. Og i så fald skal man hellere helt undlade at forsøge sig med den klassiske peptalk og i stedet springe direkte til den hudløse overbringelse af de dårlige nyheder med den nøgterne tale.
Type 2) Den nøgterne tale
Situation og fitting response
Hvis man som leder derimod står i en situation, hvor krisen kradser så alvorligt, at der skal foretages fyringer og nedskæringer, er talesituationen markant anderledes. Man skal såmænd nok have tilhørernes uddelte opmærksomhed indtil det øjeblik, det er meldt ud, hvor mange, hvornår og under hvilke omstændigheder, fyringerne skal foregå – men alle ved også godt, at de vigtige beslutninger for længst er taget bag lukkede direktionsdøre. Så formålet er ikke at få tilhørerne til at handle. De skal bare lytte. Og i den sammenhæng rager det medarbejderne en døjt, at en krise filosofisk set også kan føre alt muligt godt med sig. De tænker kun på sig selv og deres kolleger – og selv dem, der føler sig allersikrest i sadlen, bliver påvirket af frygten og den negative stemning.
Talens indhold
Når man skal holde den nøgterne tale, er det mest konstruktivt at kalde en spade for en spade, en fyring for en fyring og en krise for en krise – og fortælle åbent og ærligt, hvad der er gået galt. Og hvad der skal ske. Her vil medarbejderne gerne vide så konkret som muligt, hvad de har at forholde sig til, og er ret ligeglade med alt andet. Situationen er som udgangspunkt ærgerlig, så man kan lige så godt tage tyren ved hornene og sige de realistiske tal med det samme. Intet er mere demoraliserende end at have forholdt sig så konstruktivt som muligt til én melding og så lige bagefter få endnu værre nyheder. Der er ikke så forfærdeligt meget konstruktivt at sige i denne situation, og derfor kan man også lige så godt benytte sig af lejligheden til at forbedre de kommende talesituationer, der uundgåeligt vil blive en del af slagets gang. Man kan nemlig vaccinere tilhørerne ved at understrege, at det ikke er på grund af folks manglende kvalifikationer, de vil blive fyret. Det er dygtige folk, man ville ønske, man havde kunnet beholde. Det lader sig bare ikke gøre under krisen. En sådan udmelding betyder selvfølgelig, at ingen kan føle sig sikre – men det betyder samtidig også, at det ikke er så stort et ansigtstab at være blandt de fyrede.
Udfordringer og faldgruber
Men uanset hvordan man vender og drejer denne tale, skal man ikke regne med at have tilhørernes udelte opmærksomhed længere end til det øjeblik, det meldes ud, hvor mange, hvornår og under hvilke omstændigheder fyringerne vil foregå. Derefter taler man for temmelig døve øren og kan lige så godt indstille sig på, at der vil være rigtig dårlig stemning i den næste tid, og at man selv – mere eller mindre uforskyldt – vil få meget af skylden. For uanset om det er tilfældet eller ej, vil medarbejderne have et stort behov for at skyde skylden på lederen og understrege, at det i sidste ende var lederens ansvar, at det gik galt… og er der ikke også noget med, at man kører i en meget stor firmabil, og at sidste bestyrelsesmøde blev afholdt på et luksushotel i Dubai. Den slags raser uundgåeligt i korridorerne, når stemningen er på nulpunktet.
Type 3) Gravtalen
Situation og fitting response
Selve fyringerne foregår jo som oftest på tomandshånd, men derfor er det alligevel på sin plads at holde en fælles tale for afdelingen, hvor både de fyrede og de tilbageværende lytter med. Dette er nok den vigtigste, men også ofte den mest negligerede, af krisetalerne. Fyringsrunden har været så smertefuld for alle parter, at ledelsen allerhelst bare vil videre nu og ikke vil trampe mere rundt i det. Men at ignorere den påtrængende talesituation er noget af det værste, man kan gøre. For det er lige netop nu, man trænger til at høre en ordentlig gravtale. Det er vigtigt at tage afsked med de fyrede på en værdig måde. På samme måde som begravelsen og det efterfølgende gravøl er et vigtigt ritual, når de efterladte skal videre med deres liv.
Efter en fyringsrunde er det vigtigt, at de fyrede ikke bliver skyet som pesten, fordi man er bange for at sige noget forkert – og det er vigtigt for fællesskabet at få lov at tale om tingene, sørge sammen og anerkende tabet af det, der var – og som aldrig kommer tilbage i lige netop den form. Når det er vigtigt at anerkende og respektere sorgen, skyldes det også, at en af de værste følelser forbindelse med sorg, er fornemmelsen af meningsløshed. Ved et dødsfald tænker de efterladte typisk, hvad meningen egentlig er med livet, når man alligevel bare ender der i en kiste. Og ved en fyring tænker ikke kun de fyrede, men også de tilbageværende medarbejdere, typisk over, hvad meningen egentlig er med deres arbejdsliv i almindelighed – og med deres arbejde og indsats for netop denne organisation i særdeleshed. Nogle af de fyrede har været blandt de dygtigste og mest hårdtarbejdende – så hvad hjælper en ekstraordinær indsats, hvis man alligevel bare bliver fyret?
Talens indhold
Mange lederne undviger typisk denne tale – ikke kun for at lægge fyringsrundens ubehageligheder bag sig, men også fordi det kan fremstå overfladisk at hylde medarbejdere, man lige har fyret. Intet er imidlertid mere misforstået. Det er klart, at det blot gør ondt værre, hvis man som leder kun kan tale i klichéer om storartede indsatser og godt kollegaskab. Men hvis man er en blot nogenlunde nærværende leder, vil man have masser af konkrete ting at fremdrage. Konkrete situationer, diskussioner, oplevelser, citater – både på den professionelle og den sociale front – hvor den enkelte har været med til at gøre en forskel. At vedkommendes indsats har været alt andet end ligegyldig.
Det er en svær tale at skulle holde, og derfor er det så nemt at overbevise sig selv om, at det ved hovedpersonen nok godt i forvejen, og det er det vigtigste. Men det ved de fyrede for det første ikke nødvendigvis – og for det andet gør det en stor forskel, hvis det bliver nævnt og anerkendt i plenum. Dels for den fyrede, der får nogle pæne ord at drage videre på, dels for de tilbageblevne, der får bekræftet, at deres tilstedeværelse er alt andet end ligegyldig.
Udfordringer og faldgruber
Det er ekstremt vigtigt at få holdt en ordentlig gravtale – og selvom det er fristende at benytte lejligheden til at holde en peptalk om, hvordan man skal komme videre, bør man holde igen med peptalken på dette tidspunkt. Alle involverede sørger stadig, og det vil blive opfattet som koldt og kynisk at snakke alt for meget om virksomhedens fremtid, før man har fået sagt ordentligt farvel til de fyrede. Lidt på samme måde, som man også skal vare sig for at sige til de sørgende efterladte over gravøllet, at nu skal de også se at komme op hesten igen. Der er en tid til at sørge – og en tid til at begynde at se fremad igen.
Type 4) Den fremadrettede peptalk
Situation og fitting response
Når de fyrede er vel i vej, åbner der sig en ny, vigtige talesituation, hvor det i høj grad er på sin plads med en forholdsvis rendyrket pep-talk. Det er vigtigt at anerkende, at alle stadig er vingeskudte og kun så småt er ved at rejse sig igen – men det er også vigtigt at signalere, at det efterhånden er tid til at lægge sorgen og krisestemningen bag sig – og se fremad. Som taler er man sikret optimal opmærksomhed, for alle medarbejderne vil være levende interesseret i at høre, hvad det nu er meningen, der skal ske.
Talens indhold
Talens indhold vil næsten altid handle om nytænkning, for mange af de gamle arbejdsvaner og alliancer vil på godt og ondt være gået tabt under fyringsrunden. Men der er tale om to meget forskellige taler alt efter, om lederen blot bruger taletiden til at fremlægge sine egne planer for, hvordan det skal gøres – eller om lederen vælger at benytte sig af muligheden for at involvere medarbejderne i processen. Man kan nemlig roligt regne med, at de tilbageværende medarbejdere på nuværende tidspunkt er sprængfulde af livskraft og ideer, nu hvor krisen er vel overstået. Når man først er kommet sig over sorg eller et stort chok, får man nemlig ofte ekstra livskraft, fordi man bliver sig livets eller jobbets skrøbelighed bevidst og bliver ekstra opsat på at få mest muligt ud af det. Så hvorfor ikke opfordre de tilbageværende medarbejdere til selv at medvirke til at gøre deres fremtidige arbejdsplads så optimal som mulig?
Udfordringer og faldgruber
Igen er der tale om en tale, som ledelsen meget ofte ’glemmer’ eller undviger, fordi de stadig ikke rigtig er på talefod med medarbejderne. Eller fordi de måske ikke rigtig er klar til at udstikke en ny retning endnu. Men også denne tale er helt uundværlig. Og det skal gøres forholdsvis hurtigt efter fyringsrunden, for det er for sent, hvis hverdagen for alvor når at gå i gang igen, og nye dårlige vaner begynder at indfinde sig, fordi der ikke har været nogen konstruktive bud på, hvad de nye vaner skulle være.
Krisetalerne – en af den moderne leders vigtigste opgaver
Når man holder tale, er det altid helt essentielt at prøve at sætte sig i modtagernes sted. Men i krisetider er det vigtigere end nogensinde. Alt for ofte går kommunikationen galt, fordi lederne fokuserer for meget på virksomhedens interesser i en talesituation, hvor medarbejderne mest af alt efterspørger et fokus på de menneskelige interesser. Eller fordi lederne er for berøringsangste til at holde den svære krisetale. Men hovedreglen må være, at den værste tænkelige krisetale er den ikke-eksisterende krisetale.
Krisetalen er nødvendig, både når medarbejderne trænger til at høre, hvordan tingene reelt står til; når de bare trænger til at have nogen at skælde ud på; når har brug for at blive bekræftet i, at det overhovedet giver mening at arbejde – og når det er tid til at definere nye retninger og lægge krisen bag sig. Man skal på ingen måde underkende, at krisetalerne ofte kan være svære at holde – især gravtalen, hvor det bliver smerteligt tydeligt for tilhørerne, hvis lederen ikke helt har været nærværende nok til at kunne holde den gode, konkrete afskedstale for sine medarbejdere. Men selv i den fladeste og mest uformelle organisation er og bliver det nødvendigvis lederen, der skal holde netop disse taler. Det har en rituel værdi. Man kan med fordel – og lad det være en afsluttende anbefaling – vende talesituationen og sine tanker med andre mere veltalende og menneskekyndige kolleger, hvis man føler sig usikker på situationen. Men selve talen er man nødt til at fremføre selv – og dermed er krisetalen vel efterhånden noget af det eneste, den moderne leder ikke kan uddelegere. Slet ikke i en krisesituation.
