Ikke at du har noget imod coaching. Men ligefrem et decideret coachingforløb med en ekstern konsulent! Det virker voldsomt; det er ikke noget, du har bedt om, og det er heller ikke noget, som du oplever det store behov for. På den anden side må chefen jo mene noget med det? Måske er der alligevel nogle områder, du bør udvikle dig på. Alle har jo deres svage sider, og for resten var der vist også noget med et par mindre gode scoringer på kommunikation og empati i din seneste 360 graders undersøgelse - endnu et skud på stammen af intimteknologier, hvor du får feedback ”hele kompasset rundt”, dvs. fra din leder, dine kolleger, dine medarbejdere og dine samarbejdspartnere.

Coaching bølgen skaber nye usynlige magtforhold
Er man medarbejder eller leder i dag, så er chancen for at man kommer til at stå i ovenstående situation ikke ubetydelig. Coaching bølgen er vokset til tsunami-lignende højder, og markedet for intimteknologier i form af Human Resource og kompetenceudviklende værktøjer vokser tilsyneladende uendeligt. Rigtig mange ledere og medarbejdere tilbydes coaching eller andre udviklingsforløb, der er svære at takke nej til. Nogen vil noget på andres vegne: kompetenceudvikling og kvalificering hedder det. Men hvad er det for en etik, som ligger til grund, når beslutning om udvikling tages af andre end den person, som skal udvikles? Og hvordan kan sådanne udviklingsprogrammer iværksættes med ordentlighed og respekt for den enkelte?

Mere fokus på etik i konsulentbranchen
Det er sådanne etiske spørgsmål vi i stigende grad stiller os selv. Vi er selv proces- og organisationskonsulenter og er optaget af de udfordringer og dilemmaer, der er på spil, når medarbejdere og ledere deltager i udviklingsforløb. Vi står gerne ved det vi gør og vil hverken skyde os selv i foden eller hænge vores kolleger og konkurrenter ud. Vi ønsker heller ikke at indtage en distanceret og akademisk position, hvor hele branchen opfattes som ren luft på dåse, og hvor der bag ved ligger et næsten kulturkonservativt ønske om at vende tilbage til gamle dage, hvor der var fred og ro og ingen konsulenter.
 
I stedet mener vi, at konsulentbranchen selv bør rejse debatten om de etiske spørgsmål, som brugen af kraftfulde udviklingsværkstøjer så som coaching, teambuilding mv. har efterladt os med. Den markante stigning i stressbegrundede sygemeldinger kan ses som tegn på, at det har en høj pris at lade disse spørgsmål stå ubesvarede. Og det kan resultere i et etisk efterslæb, hvis ikke vi forsøger at finde nye svar.

De moderne ledelses- organisations- og arbejdsformer er kommet for at blive. Det lader sig ikke gøre at vende tilbage til tidligere tiders ledelsesformer, og der er mange gode grunde til at de tværgående arbejdsformer vinder frem. Organisationer skal omstille sig hurtigt, være lydhøre overfor nye behov og fungere fleksibelt og effektivt. Dette kræver udvikling af organiseringsformer med projekt- og teamorganisering, der skaber plads for, at den enkelte medarbejder benytter en større del af sine kompetencer og tager mere ansvar. Det er lige netop denne mestring af moderne arbejdsformer, som danske virksomheder og deres medarbejdere er særligt dygtige til.

Denne udvikling betyder, at de personlige kompetencer er i spil på arbejdspladsen som aldrig før. Og det har ført til en vækst af meget personligt indgribende tænkninger og praksisser om udvikling af ledere og medarbejdere det være sig coaching, personlighedstests, udviklingsprogrammer, 360 graders feedback, teambuilding mv.

Sofistikeret form for moderne magt
Når de moderne arbejdsformer på så mange måder griber ind i vores liv kommer de til at udgøre en sofistikeret form for moderne magt. De omsiggribende udviklingsprogrammer kommer til at virke som en selvfølgelighed – noget man slet ikke forestiller sig, at man kan være foruden. De er blevet virksomhedens nødvendige ”virkelighed”. Samtidig skaber de betingelser, der ikke er ligeværdige, fordi.nogen definerer udviklingstiltag for andre, mens vi er vævet ind i et spind af positiv retorik om udviklingsmuligheder.

Lad os igen tage coaching som eksempel. På den ene side kan det være en mulighed for at have en refleksiv oase, hvor man som leder og medarbejder kan vende udfordringer og problemer. Coaching udgør på mange måder et af svarene på de problematikker, som ledere og medarbejdere må håndtere som følge af de moderne organisationsformer.

På den anden side kan det være en avanceret form for magt, der kan ende med at gøre den enkelte personlig ansvarlig for alt det, man ikke lykkes med i sit arbejde eller sin karriere. Så i stedet for en gammeldags skideballe eller irettesættelse, kan man piske sig selv for ikke at slå til gennem et coachingforløb. Samtidig er coaching begrebet udvidet til at omfatte alle livsfærer: sexcoaching, teenage coaching, sundhedscoaching, midtlivskrise coaching fortsæt selv, - listen er efterhånden meget lang. Den massive udbredelse gør det nødvendigt at forholde sig til, hvad bliver det for et samfund vi får, hvis netværk og relationer mellem mennesker erstattes af markedsbaserede redskaber som coaching på alle livsområder.

Hvordan kommer vi videre?
Målet må være at udvikle en etik og finde moralske holdepunkter, som er afstemt i forhold til de relationer og magtforhold, som medarbejdere, ledere og konsulenter indgår i. Valgmuligheder og konsekvenser kan gøres synlige ved at føre dialog med de involverede og være åben om de magtforhold, der er til stede. Vi må som konsulenter være tydelige om vores teoretiske ståsted og udgangspunkt og opildne til kritisk stillingtagen og refleksion. Ingen har gavn af religiøs dyrkelse af koncepter eller konsulentguruer.

Konsulentens ansvar
En af de vanskelige problematikker, som er forbundet med, at vi i dag har ”personligheden med på arbejde” er, at der ikke sættes tilstrækkeligt klare grænser mellem det professionelt personlige og det private. I begejstring over, at mange jobs er blevet meget mere spændende og meningsfulde end tidligere, fordi det er muligt at bruge flere sider af sig selv i jobbet, sker det desværre for tit, at ledere og konsulenter lader sig forføre til at overskride grænsen til det privat personlige, som på ingen måde vedrører jobbet. Der er for mange eksempler på ledere og medarbejdere, som bringes i situationer, hvor de ikke har et valg og som bliver uværdige for alle parter. Vedrører det f.eks. ens kolleger, om man dyrker hobbyer som at løbe rundt om Utterslev Mose i latex-dragt eller kan lide at lege med modeljernbaner? Vi må som medarbejdere og ledere have lov til at have et fredet rum, som ikke kommer virksomheden ved. Det kan være vores tro, politiske overbevisning, særlige interesser og andet, som man gerne vil have for sig selv.

Der er behov for mere tydelighed om ansvaret: det er altid konsulentens ansvar at skabe ordentlige rammer, der er værdige for deltagerne. Det er også konsulentens ansvar at have modet til at bringe frem i lyset, når grænserne mellem professionelt og privat bliver uklare eller de etiske spilleregler er utilstrækkelige. Vi må i konsulentbranchen sammen med virksomheder, deres medarbejdere og ledere, finde moralske holdepunkter, der gør det muligt at reflektere over, hvad det er vi gør.  Vi må udvikle praksisser, der i intimteknologiernes jungle kan øge den enkeltes autoritet og værdighed. Og vi må have modet til at udfordre de implicitte selvfølgeligheder og sætte fingeren på vore egne ømme tæer. Vi er som konsulenter, ledere og medarbejdere hinandens forudsætninger, på godt og ondt er vi viklet ind i hinanden.

Målet må være at fremme myndiggørelse, egen autoritet, og undgå ansigtstab og objektgørelse af den enkelte leder eller medarbejder.

Vi må stille spørgsmålstegn ved nogle af de herskende og dominerende diskurser om, at det er godt altid at grave dybere og jo mere privat personligt vi ved om hinanden, jo bedre bliver samarbejdet på arbejdspladsen. Og stille os undersøgende overfor, hvad konsekvenserne er, hvis mottoet om at vi hver især ”skal være arkitekter for vores eget liv” er det herskende.
Der er nok at tage fat på.

Kom på sommerakademi og lær mere om magt og etik i organisationer. Se her