Ny bog om varmluftepidemien
Din opgave er agile customer-centric double loop

Det er vigtigt, at du nu sætter kunden i centrum ved at fokusere på din kerneopgave gennem en fælles positiv feedback-kultur. Fuck jer. kilde: Getty Images

Skrevet af

Redaktionen Kforum

936 artikler

57 indlæg

Kforum har interviewet forfatteren Per Helge Sørensen om den nye bog “Varmluftstrategi for begyndere”. Som han skriver: Der er da aldrig en medarbejder, der er kommet hjem fra et medarbejderseminar og har tænkt: Hvad ville Ulrik Wilbek mon gøre her? Nej, for det virker ikke i virkeligheden. Måske man bare skulle overveje at lade medarbejderne passe deres arbejde.
Din organisation er fyldt til randen med corporate mumbo jumbo. Engelske fraser og slørede begreber, som passer på alt og intet. Det værste ved det hele er, din chef er high on his own supply og tror, hans kernekompetence er at være 360 agil brand guru-master stewardship-mentor. Det ser godt ud på en PowerPoint, men i virkelighedens hverdag er han blot en fortravlet mellemleder bagud på sit salg.
 
Ny bog tager kampen op mod de altomfattende varmluftstrategier og tomme ord for at redde, hvad reddes kan af den glemte og gemte virkelighed. Bogen er en tiltrængt redskabskasse til at se og sætte ord på de virkelige problemer i virkeligheden. For virkeligheden har det med at indfinde sig, når man godt gad, det hele bare var complain driven innovation. Heldigvis og desværre. 
 
 
Hvad er bogens budskab?
 
At topledelsen – og dens håndgangne mænd og kvinder i stabsfunktionerne – skal blive bedre til at stoppe sig selv, før de sætter endnu en varmluftstrategi i gang. At medarbejderne skal blive bedre til at sige nej, når topledelsen gør det alligevel. 
 
Forklar lige varmluftstrategier for børn og begyndere  
 
Varmluftstrategi er mit fællesbegreb for strategier og interne udviklingsprojekter, som rulles ud over medarbejderne, uden at de på nogen måde løser medarbejdernes problemer. Sagen er, at det blot tilfører endnu et element af kaos og forstyrrelse til medarbejdernes hverdag. 
 
Typiske eksempler på varmluftstrategier er strategier, som forsøger at ”sætte retning” for medarbejderne, men som i virkeligheden består af indholdsløse selvfølgeligheder om, at vi skal ”sætte kunden i centrum ved at fokusere på vores kerneopgave.” Andre eksempler er interne projekter til at skabe en ”positiv feedback-kultur” eller at lære medarbejderne et ”sprog til at reflektere over deres faglighed.” Varmluftstrategier ledsages ofte af meningsløse seminarer, hvor vi diskuterer værdier eller spiller ”kerneopgavespillet” og ender ikke sjældent med en omstrukturering – for så kommer der da et eller andet ud af det. 
 
Hvad er der i vejen med strategier og visioner?
 
Som udgangspunkt er der intet i vejen med strategier. Faktisk er en strategi jo ofte det, man som medarbejder efterspørger, når man sidder over en lunken øl fredag eftermiddag efter endnu en uge med kaos og nødredninger: ”Kunne ledelsen dog bare forklare os, hvor vi skal hen,” sukker man. ”I stedet for, at vi løber forvirret rundt i hver vores retning.”
 
Problemet er bare, at strategierne ofte skuffer, når de så kommer. De forholder sig ikke til de konkrete udfordringer, medarbejderne oplever: manglende ressourcer, forældede IT-systemer eller manglende prioritering af opgaverne. I stedet lægger strategien bare en ny dagsorden ned over medarbejdernes hverdag, hvor vi nu – også – skal bruge tid på at ”udvikle et innovationsmindset så vi kan løse wicked problems” eller reformere borgerkontakten med udgangspunkt i ”samskabelsestanken.” Og så bliver strategien pludselig et problem oven i alle de andre i stedet for en løsning på de udfordringer, medarbejderne oplever. 
 
Jeg blev ansat i en stor organisation til at lave en ”strategi for, hvilke strategier vi skulle have.” 
 
Er der ikke noget, som varmt luft og strategisnak kan? 
 
”Varmluftstrategier” kan i nogle tilfælde være gode til at skabe begejstring hos medarbejderne. Når de er skruet godt sammen og bliver præsenteret i den rette, medrivende form, kan de skabe en stemning af fællesskab blandt medarbejderne og en følelse af, at vi arbejder for et fælles mål om at ”sætte kunden i centrum” eller ”levere verdensklasse” til borgerne. Og det kan jo være fint nok – hvis det følges op af de konkrete beslutninger og ressourcer, der skal til for at levere på løfterne. Men hvis medarbejderne går tilbage fra begejstringsseminaret til et storrum, hvor vi stadig er for få medarbejdere til at løse opgaverne, hvor IT-systemerne bryder ned, og hvor uafklarede faglige problemer hober sig op, så udvikler begejstringen sig hurtigt til frustration. Og så er det næsten værre at have været begejstret på svagt grundlag end bare at have været opgivende og realist fra starten …
 
Der må vel være en grund til al den strategisnak? Hvad driver tendensen?
 
Mange strategier er drevet af et ønske fra topledelsen om at få ”styr på kaos”, at ”sætte en retning for virksomheden” og at ”komme med på bølgen”. Når virksomheden bliver stor nok, er det svært for topledelsen at overskue, hvad der egentlig foregår nede på gulvet. Man føler, at det sejler en smule, og at medarbejderne er ”groet fast”. Samtidig kan man se ud ad vinduet, at verden er ved at blive transformeret af Amazon og Google og platformsvirksomheder og pisseirriterende elektriske løbehjul. Og ofte bliver det den følelse af kaos og digitalt hastværk, som er drivkraft for strategierne snarere end virksomhedens konkrete lavpraktiske problemer. 
 
Hvad er dit sjoveste og værste eksempel? 
 
Et klassisk eksempel kommer fra en statslig styrelse, som kæmpede med alle de sædvanlige problemer, man kender i store organisationer: forældede IT-systemer, manglende ressourcer til sagsbehandlingen og mellemledere, som ikke var i stand til at skære igennem og træffe de nødvendige beslutninger. Medarbejderne havde i den grad brug for en strategi, som kunne prioritere indsatsen. Men da man blev kaldt til strategiseminar, var topledelsens analyse, at problemerne skyldtes, at medarbejderne ikke var i besiddelse af et tilstrækkeligt ”innovationsmindset.” Så i stedet for at få håndteret deres problemer, tvang man medarbejderne til at komme endnu mere bagud med deres sager og i stedet bruge tiden på en perlerække af workshops, hvor de sammen med et knivskarpt konsulentfirma skulle lære at ”tænke ulineært” og løse ”wicked problems.” Som en af medarbejderne sagde bagefter: ”Det er jo ikke, fordi der er noget i vejen med at være innovativ. Men måske kunne de millioner, man fyrede af på smarte konsulenter, være brugt bedre på at hyre to ekstra sagsbehandlere og købe et IT-system, der virkede.”
 
Per Helge Sørensen. Kilde: forfatterens egen hjemmeside

Det sjoveste eksempel fra min egen karriere er nok dengang, jeg blev ansat i en stor organisation til at lave en ”strategi for, hvilke strategier vi skulle have.” Efter mange måneders analyser og benchmarkstudier konkluderede vi, at virksomheden havde alt for mange strategier. Vi udpegede de tre vigtigste strategier, som vi mente, vi kunne beholde, og indstillede til direktionen, at de skulle at afskaffe resten. Nogle uger senere fik jeg referatet fra direktionsmødet, som tilsluttede sig, at virksomheden fremover kun skulle have tre strategier og traf den modige beslutning, at de øvrige strategier fremover … skulle kaldes ”planer”. 
 
Er der en forskel på den offentlige og private sektor? 
 
Når organisationerne bliver store nok, fornemmer jeg ikke, at der er de store forskelle. Begge steder oplever man strategier, der ikke adresserer de reelle problemer. Evindelige omstruktureringer, som gør det umuligt for medarbejderne at fastholde fokus. En lind strøm af udviklingsprojekter fra stabsafdelingerne, hvor man skal ”udvikle sin feedbackkultur” eller ”arbejde med inklusion” eller ”skærpe sine værktøjer til kvalitetsarbejdet.” Og så naturligvis: en uendelig mængde møder uden dagsorden – kun afbrudt af meningsløse seminarer på Hotel Nyborg Strand (Hvis vi nu sætter det på spidsen). Varmluftstrategiernes konkrete udtryk adskiller sig naturligvis. I det offentlige er de store buzzwords for tiden samskabelse og ledelse med kerneopgaven. I private virksomheder er fokus jo typisk at ”skabe reel værdi for kunden.”
 
Hvad skal man gøre som leder? Hvad skal man gør som medarbejder i forhold til varmluft? 
 
Man kunne ønske, at lederne en gang imellem stoppede sig selv, før de satte den næste strategi eller omstrukturering i gang. At de lige tog sig tid til at overveje om et nyt udviklingsprojekt virkelig er det, medarbejderne har brug for. Og om den værdi projektet vil skabe, står mål med de ressourcer, det vil trække ud af organisationen. 
 
Som medarbejder – og som mellemleder – kan man komme langt med civil ulydighed. Den erfarne medarbejder sorterer ledelsens initiativer i tre bunker. 
 
1. Ting, der er så verdensfjerne, at de kan forventes at gå over af sig selv. 
 
2. Ting, der ligner noget, vi allerede laver i forvejen, så vi kan påstå, at noget af det, vi har gjort i årevis, faktisk er et resultat af strategien. (Samskabelse – er det ikke det, vi kalder et forældremøde?).
 
3. Og så den sidste bunke med ting, vi faktisk er nødt til at gøre noget aktivt ved. (Og som måske endda kan skabe værdi og gøre vores hverdag bedre). 
 
Hvad er din store løsning? 
 
Jeg er bange for, at jeg ikke har nogen stor, forkromet løsning. Men jeg har en lille lavpraktisk løsning: Læs min bog. Og brug den til at vurdere, om det ”superskarpe innovationsinitiativ”, du er ved at sætte i søen, i virkeligheden er en varmluftstrategi i forklædning. Og om du måske skulle overveje at lade medarbejderne passe deres arbejde. 
 
Er varmluft opium for medarbejdere, og skaber det en form for falsk bevidst/pro-virksomhedsidelogi?
 
I sin værste form kan varmluftinitiativer udvikle sig til en form for corporate hjernevask, hvor medarbejderne spindes ind i en falsk værdiretorik, hvor ”vi med kerneværdierne ”fællesskab, hjælpsomhed og respekt tager et fælles ansvar for virksomhedens udfordringer.” Og hvor medarbejderne ender i en situation, hvor de vender virksomhedens problemer indad – for, hvorfor er vi ikke bedre til at hjælpe hinanden med at nå opgaverne? Selvom problemerne i virkeligheden handler om, at topledelsen har fyret halvdelen af arbejdsstyrken. Jeg synes dog ikke, at man møder den type grænseoverskridende værdimanipulation så ofte længere. Men der var meget af det i nullerne. 
 
Er der et varmluftbegreb, du har et ambivalent had-kærligheds-forhold til? 
 
Jeg har det blandet med begrebet ”agil.” Jeg synes på den ene side, at det i den offentlige debat lidt ufortjent er blevet lagt for had. Enhver jobannonce, der indeholder ordet agil, ender jo nærmest automatisk på Facebook til almindelig latterliggørelse. Men i IT-verdenen er ”agile” jo ikke bare et buzzword, men en ret præcist beskrevet metode til at styre et softwareudviklingsprojekt. At søge en medarbejder, der har erfaring med agil udvikling, er ikke mere idiotisk en at søge en mand med et truckcertifikat. Omvendt er ordet ”agil” – som så mange buzzwords før det – også blevet misbrugt til døde i alle mulige andre brancher. Måske ikke mindst i den offentlige administration, hvor man ikke har den fjerneste anelse om, hvad den agile metode i virkeligheden er, men bare bruger det som en erstatning for ordet ”innovativ”, som var gået hen og blevet lidt slidt. 
 
Du har tidligere skrevet om spin. Er der et slægtskab mellem spin og varmluft?
 
Begge brancher baserer sig jo på sprogets vidunderlige muligheder for at skjule sandheden bag lækre formuleringer. Og langt hen ad vejen er det jo de samme værktøjer, der bliver brugt, når en minister taler et forkølet initiativ mod offentligt bureaukrati op til at være en ”nærhedsreform”, og når en virksomhed sælger et halvhjertet internt digitaliseringsinitiativ som en ”disruptionstrategi.” I begge tilfælde bliver der ”løftet og styrket og fokuseret indsatser”, og begge dele ender ret sikkert med en ”handleplan med en serie af målrettede initiativer.” 
 
Og så er det bare et dumt ord. ”Samskabelse”. Smag på det. Skal vi skabe os lidt sammen? Det tror jeg ikke, at vi skal.
 
Selv de gamle grækere klagede og advarede mod forførelse og sofisterne, som var datidens varmluftprofeter. Er det ikke en urgammel diskussion og kritik? 
 
Jeg bilder mig ind, at verden på et tidspunkt har været så konkret og jordbunden, at man ikke kunne slippe afsted med at spinde den ind i lækre floskler. Men måske tager jeg fejl. Stod der mon en overgearet fremtidsforsker i Norditalien under renæssancen med en tegning af Leonardo da Vincis helikopter og forsøgte at bilde en flok Medici-topledere ind, at de ville være out of business, hvis de ikke kom med på flyve-med-maskiner-bølgen inden årets udgang – mens Mario nede fra værkstedet kiggede skeptisk på tegningen og ikke turde sige, at der ville gå mindst 500 år, før den tingest kom i luften? Godt spørgsmål.
 
Hvad er dit yndlingsvarmluftord og hvorfor?
 
Jeg er ret begejstret for ordet ”kerneopgave”, fordi det som udgangspunkt lyder så fornuftigt: Vi skal fokusere på kerneopgaven! Hvem kan være imod det? Men samtidig er det jo ved at udvikle sig til præcis det modsatte af, hvad det lover: Nemlig en ”metode og tænkning”, som vi kan rulle ud over organisationen. Som de gjorde i en kommunes Vej- og Parkafdeling, hvor man ville ”lede med kerneopgaven.” Og hvor kerneopgaven – da først projektmagerne havde haft fat i den – sjovt nok ikke var at tømme skrald eller feje gader. Nej: Kerneopgaven var ”at skabe et åbent og mangfoldigt byrum.” Og så kørte varmluftmøllen igen.
 
Hvad er dit varmlufthadeord og hvorfor?
 
Jeg synes, at samskabelse er et virkeligt ærgerligt ord. Jeg er med på, at det kan dække over nogle superfornuftige initiativer. Men det kan også meget let blive en måde at lede opmærksomheden væk fra offentlige besparelser, fordi borgerne og kommunen ”kan løse opgaverne i fællesskab” ved, at fru Nielsen passer nogle stauder på de offentlige arealer, og forældrene hjælper til med at lægge fliser på skolens legeplads, og nej, hvor er det hyggeligt, men det løser jo for helvede ikke ressourceproblemerne på vores plejehjem. Og så er det bare et dumt ord. ”Samskabelse”. Smag på det. Skal vi skabe os lidt sammen? Det tror jeg ikke, at vi skal.

Relaterede artikler

Zoom ind på din Zoom-ledelse - Corona forsvinder ikke. I kan lige så godt permanent omstille jer. The new normal er, at teamet mest af alt skal arbejde...
Det er aldrig for sent at skifte karriere. Men tænk dig om - Det er aldrig for sent at foretage et karriereskifte. Men husk at mærke efter, hvorfor du vil gøre det. Det skal ikke væ...

Giv din stemme

33 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

36 JOB

Art director

Se alle job Indryk job

Job

Politisk rådgiver

Frist: Hurtigst muligt

Pressemedarbejder

Frist: 26. oktober

Praktikant

Frist: Hurtigst muligt
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.