“Now everything is perfect now everything must change!”

Strategi er ligegyldig. I hvert fald hvis den ikke får liv og forgrener sig til alle dele af organisationen. Implementeringen handler først og fremmest om ejerskab og inddragelse. Her en fortælling om, hvordan storytelling og elementer fra retorik kan bruges som redskab til implementering.
af Ralf Lodberg, Morten Holmgaard
Kan du huske, da det var jeans fra Diesel, der var det hotte, og Levi’s var på retur?

Det kan medarbejderne hos Diesel helt sikkert. Midt i succesen i sluthalvfemserne, hvor de fuldstændig havde overtaget markedet fra Levi’s, kaldte grundlæggeren og ejeren af Diesel, Renzo Rosso sine medarbejdere sammen for at præsentere den nye strategi. Alle sad forventningsfulde og glædede sig til ros og fejring af resultaterne. Men Rosso hev tæppet væk under forsamlingen med sin indledning:

“Now everything is perfect
now everything must change!”

Derefter fulgte han op med fortællingen om Diesel, der ikke skal ende som en døgnflue, men må skifte retning med en ny strategi for at fastholde interesse og markedsandel: Diesel er altid på vej. Indledningen sad fast, strategien blev alles som udgangspunkt for implementeringen, og Diesel er stadig et stærkt brand, man kan tage ved lære af.

Virksomheder kløjes i implementeringen
Det er ikke alle ledere, der har samme succes med at få strategien til at fremstå klar og spændende for ledere og medarbejderne og dermed implementeret i det daglige. Børsen skrev d. 20. juni 2008 om, at strategien for mange virksomheders vedkommende blot samler støv på hylden. Medarbejderne føler ikke et medansvar for strategien, som de har svært ved at forstå. Og det selvom lederne samtidig er overbeviste om, at ansvaret er givet videre. Den slags forvirring kan mærkes på bundlinjen.

Rosso brugte storytelling til at få strategien ud af ringbindet. Ingen blev efterladt med tvivl om prioriteringerne, og ledelsen gjorde sit til at gøre det interessant at gå nye veje med Diesel. Hvem vil ikke være med til det? Hele teamet engageres, så det ikke kun er ledelsens projekt og ansvar.

Når strategien i mange tilfælde forbliver blæk på papir, er det grove overordnede spørgsmål, om det overhovedet er strategi, virksomhederne laver. Strategi indebærer et fokus, og fokus indebærer et fravalg. Man skal turde skære fra. Mange strategier er snarere en to-do liste, der har det hele med. Det kommer fx til udtryk i hjemmesider, der er spækket med oplysninger om, hvad virksomheden laver fra a til z, hvor store de er, og så brede værdisæt, at det kunne gælde for hvem som helst.

”Hvad betyder det for mig?,” spørger den enkelte medarbejder med god ret. Da man i Diesel slog sig på, at forandring fryder, så lykkedes det kun på grund af forankring i det fælles projekt om fornyelsen.

Strategi på Hollywoodsk
Det tyder på, at man i implementeringsfasen glemmer, at mennesket i bund og grund er et historiefortællende væsen. Vores erkendelse og hukommelse er tæt knyttet til oplevelsen af budskabet, vi møder. Virkelig meget ryger lige igennem sien: Af de ca. 5000 budskaber, vi dagligt konfronteres med, husker vi forsvindende få (Steve Yastrow, 2008). Det, vi til gengæld husker, er det, der har appelleret til os følelsesmæssigt. Vi husker sange, (job)samtaler og andet, der har ramt os og inddraget os personligt i et dramatisk forløb.

Der er derfor al mulig grund til at bruge følelsesmæssige greb, når strategi skal formuleres og implementeres. Her er historien et fantastisk redskab. Et redskab, der konkret kan bruges i forskellige former. Lad os se på tre:

•    Teaseren
•    Analogien
•    Eventyret

Teaseren – strategien helt indkogt
Havde der siddet en gammel retoriker i Diesels konferencelokale, ville han sikkert hurtigt have kunnet klassificere Rossos udsagn og dets slagkraft med tekniske termer som anaforisk, parallelistisk og antitetisk. Gentagelse, rytmiske sætninger og brug af modsætninger har fastholdt mange modtagere, om budskabet så end var ”I have a dream” eller ”Quadratisch. Praktisch. Gut!”

Rossos indledning er et eksempel på en teaser, der gør, at alle spidser ører, og sætningen har senere givet genlyd helt ud i produktionshallen og er nu en del af selvopfattelsen af et firma, der altid er på vagt og ikke hviler på laurbærrene. Simpelthen fordi det i sin korte form er bemærkelsesværdigt, let at huske og let at genfortælle.

Selvfølgelig er det ikke nok at slynge sådan en claptrap af sig; den skal følges op af handling, og lederen skal først og fremmest være strategien i sine handlinger. Har man blæst til forandring, må man selv gå forrest. Men selve det at forsøge at komprimere strategien til slagkraftige udtryk kan have en udbytterig effekt, fordi man på den måde indkoger den ofte lidt langhårede strategi til en fond, der er lettere at koge op og formidle ud fra. ”Now everything is perfect”-teaseren er fortællingen om Diesel-strategien i ultrakort form. Man kan tænke strategien i et spektrum, hvor teaseren er det ene yderpunkt, og selve den nedskrevne strategi inkl. bilag etc. er det andet.

Analogien – strategien personliggjort

Et andet redskab til at vitalisere strategi kunne være at omsætte den til en personlig analogi.

Er man fx korsanger i sin fritid, kan man trække strategien over i en metaforik, hvor virksomheden med forskellige stemmer tilsammen danner en smuk og unik harmoni. Der er måske mulighed for at lade flere synge solo?

At tænke i metaforer og analogier åbner for nye indsigter, og sandsynligheden for, at en troværdig analogi hænger fast i medarbejdernes bevidsthed, er større, end hvis ”implementeringen” er en formel orientering samt en mail med vedhæftningen ”Strategi 2010-2015.pdf”. Det lange dokument er stadig en del, der hører med, men den kommer nok primært til at ligge på den interne server, mens analogien med sin fortællende, følelsesmæssige appel har bedre velcro-effekt på hukommelsen.

Eventyret – strategien i aktion
Det er som regel sjovere at høre, hvad vores udsvævende single-venner har lavet i weekenden end at høre om de satte pars gåtur i Dyrehaven. De første har simpelthen oftest bare en bedre historie at fortælle. Der er en grund til, at filmen slutter, når de får hinanden til sidst. Fortsættelsen er for kedelig! Det er den interessante konflikt, der holder os fanget.
Og det gælder også i forretningsmæssig sammenhæng.

Når mellemlederen inddrager sine nærmeste medarbejdere for at omsætte strategien, kunne hun med fordel tænkte i dramatisk tankegods.

Den gode gamle aktantmodel, som de fleste af os har udfyldt i folkeskolen, kan rumme mere end folkeeventyr. Når ledelsen og medarbejdere med organisationen i tankerne udfylder elementerne: helt, hjælper, modstander, mål, giver og modtager, er det dybt interessante historier, der dukker op.




Et andet stærkt og interessant brand, Nike, udfylder den med sig selv i en faciliterende rolle (som giver), der udvikler produkter, så kendte sportsstjerner (som heltene) kan vinde med flid og opfindsomhed (indre hjælper) og aldrig give op (indre modstander) Modstanderen er det i os, der tænker ”jeg klarer den aldrig”, i modsætning til deres pay-off: ”Just do it”. Modtageren er alle os lejlighedsvise sportsudøvere, der bliver inspireret af værdierne.  

En modstander er måske markedets øvrige konkurrenter eller et dårligt image, der skal arbejdes med. Figuren er fleksibel, ligesom de fleste virksomheder ikke bare rummer én historie.
Diesel udfolder sin forandringsstrategi i et væld af næsten surrealistiske (reklame)historier, der pirrer nysgerrigheden. Det handler om langt mere end pasform og holdbarhed. Aktantmodellen hjælper til at huske dynamikken i en god historie. Det er udfordringerne og modstanden, der gør strategien spændende.

Giv strategien liv
Lad os slutte med det forbehold, vi begyndte med: Strategi handler om fravalg, og implementering handler først og fremmest om at få alle til at føle ejerskab om strategien. Det kræver ledere, der lever strategien indadtil. Historiefortællingen er et supplement. Men med store potentialer, fordi det tvinger dig til at skærpe strategien. Gør det som Renzo Rosse klart og relevant, hvad strategiens prioriteringer består i.

Tænk som redskab over følgende spørgsmål svarende til teaseren, analogien og eventyret i formuleringen og implementeringen af strategien:

•    Hvordan kan den indfanges helt kort?
•    Hvordan kan den gøres relevant i analogi med det, der ellers omgiver og interesserer os?
•    Hvilke historier rummer virksomheden?

Gør med andre ord strategien til en god historie i virksomheden.

Del artikel

Tilmeld dig vores nyhedsbrev

Vær på forkant med udviklingen. Få den nyeste viden fra branchen med vores nyhedsbrev.

Forsiden lige nu

Læs også

Job