Novozymes Oscar-opskrift

Kommunikationsbranchens svar på en Oscar – IABC’s Gold Quill for strategisk kommunikation – gik i år til Novozymes for implementeringen af VOICE. VOICE-konceptet integrerer forretningsstrategi og alle aspekter af korporat kommunikation. Omdrejningspunktet er et konsekvent skift fra at være producent til rådgiver. Folkene bag VOICE giver Oscar-opskriften – lige til at stjæle.

 

Sådan ser det ud, når man vinder en kommunikations-Oscar. Godt gået

 

Tænk, hvis vi kunne gøre alle virksomhedens medarbejdere til kommunikatører og selv skifte rolle fra at være producenter til strategiske rådgivere for topledelsen. Det var den vision, vi havde for VOICE-konceptet, da vi begyndte at udvikle det i 2005. Vores situation dengang var, at vi var ved at løbe os selv ihjel for at gøre alle tilfredse: Årsrapporter, pressemeddelelser, nyhedsbreve, medarbejdermagasiner, web-artikler, postkort, ja, selv e-mails var vi begyndt at skrive for projektledere i alle kroge af virksomheden. Al kommunikation blev betragtet som et produkt, den globale organisation kunne ikke få nok, og vi kunne ikke følge med. Vi måtte finde på noget.

Vehicle for Orchestrating International Communications Excellence
Så oven i alt det daglige tog vi os tid til at udvikle VOICE. VOICE står for Vehicle for Orchestrating International Communications Excellence og er et globalt kommunikationskoncept, der omfatter alle aspekter af korporat kommunikation. Konceptet består af tre overordnede værktøjer:

  • Et strategisk værktøj til topledelsen, der sætter al kommunikation i relation til forretningen.
     
  • Et måle- og målsætningsværktøj til at hjælpe topledelsen med at identificere fokusområder for kommunikationen.
     
  • Et implementeringsværktøj til at styrke Novozymes’ globale kommunikation, bl.a. gennem kommunikationsrådgivning, træning, vejledninger og skabeloner.

Fra producent til betroet rådgiver
VOICE-konceptet blev færdigudviklet i slutningen af 2006, og selv om vi er nået langt siden da, og det har indbragt os flere priser, kæmper vi stadig med at implementere konceptet i den globale organisation. Vi har måttet justere vores vision undervejs og måttet sande, at ikke alle dele af konceptet kan få lige stor vægt.

Hvad vi har lært, som virker
For at starte med succesen: Visionen om at skifte rolle fra producent til strategisk rådgiver er vi i høj grad lykkedes med. Hvor vi før fik bestillingsopgaver fra alle dele af organisationen – opgaver, der havde begrænset forretningsværdi – fungerer vi i dag som sparringspartnere for toplederne og sidder med til bords, når forretningsstrategien skal implementeres. Sammen nedbryder vi forretningsmål til kommunikationsmål og identificerer, hvordan vi kan nå de mål. Hvordan får vi engageret medarbejderne i at nå forretningsmålene, og hvordan sikrer vi opbakning fra interne og eksterne interessenter?

Fra producent til kommunikationsrådgiver til forretningsrådgiver
For at kommunikationen kan fungere optimalt, kræver det, at forretningsstrategien hænger sammen på kryds og tværs. I arbejdet med at strømline kommunikationen hænder det derfor, at vi opdager ulogikker i forretningsstrategien; kommunikationsstrategien er simpelt hen blevet en lakmus-prøve på, om forretningsstrategien holder. Det giver os en helt ny mulighed for at influere på forretningsstrategien og et potentiale for endnu et rolleskift op ad stigen: Fra strategisk kommunikationsrådgiver til strategisk forretningsrådgiver.

Mere og mere interessant arbejde
Ud over de langsigtede forretningsstrategier samarbejder vi med de øverste ledere om strategiske forandringsprojekter, som f.eks. omorganiseringer, nedskæringer, delvise ændringer af de overordnede strategier, opkøb og frasalg. Det betyder, at vi ofte bliver tilkaldt ad hoc. På den måde har vi ikke fået mindre arbejde end tidligere – tværtimod. Men vi har fået en meget mere værdifuld, strategisk og synlig rolle i organisationen.

Fokus på lederne som kommunikationskanal
Den helt store udfordring har imidlertid været at gøre alle medarbejdere til kommunikatører. Vi har udviklet ca. 175 kommunikationsværktøjer, der er tilgængelige for alle på vores intranet, men det vil kræve en indsats af langt større dimensioner at få medarbejderne til at bruge værktøjerne. Kun et mindretal bruger værktøjerne i dag, og spørgsmålet er, hvilken forretningsværdi det har, at alle kommunikerer lidt bedre.

Løsningen er linjelederne
I stedet for at knække halsen på at gøre samtlige medarbejdere til kommunikatører har vi valgt at styrke kommunikationskompetencerne hos linjelederne – medarbejdernes vigtigste kommunikationskanal. Linjelederne kan gøre en afgørende forskel i forhold til at engagere medarbejderne i forretningsstrategien, sikre deres motivation gennem forandringer og vise dem retningen i det daglige. Deres kommunikation har strategisk karakter.

Bliv kommunikatør på en dag
Så det, vi har gjort, er at udvikle et skræddersyet en-dags kommunikationskursus til linjelederne, hvor de bliver trænet i deres rolle som strategiske kommunikatører. Vi har til dato trænet ca. 300 linjeledere, og det har været en stor succes. Ud over teori indeholder kurset en række øvelser, der inddrager cases fra linjeledernes egen hverdag, og det er helt afgørende for læringen: De er nødt til at bruge teorien i praksis for at få den ind under huden. Bl.a. lærer de på kurset at udvikle en kommunikationsplan for et konkret projekt, som de selv medbringer på kurset.

Sidste år begyndte vi samtidig at tilbyde nogle få blandt de allerøverste ledere – de allervigtigste kommunikatører – et individuelt træningsforløb. Forløbet tog udgangspunkt i to forskellige målinger: dels en rundspørge blandt deres over- og underordnede, der reflekterede kravene fra vores endagskursus, dels et karismabarometer, hvor vi tog pulsen på ledernes gennemslagskraft i en mundtlig kommunikationssituation. Planen er at udbyde denne service til samtlige topledere i organisationen og følge op, så vi sikrer, at de når i mål.

 

Integration i forretningscyklus
Men hvordan nåede vi dertil? Hvordan kom vi i dialog med toplederne, og hvordan kom vi i gang med at træne linjelederne? For at implementere VOICE i den globale organisation brugte vi de tre overordnede VOICE-værktøjer til at integrere VOICE i Novozymes’ forretningscyklus. Vi startede i den ene ende af organisationen – den nyetablerede forretningsenhed BioBusiness – og er godt på vej til at nå den anden ende.

Så da BioBusiness lancerede sin første forretningsstrategi, lagde vi os lige i halen og brugte i første omgang VOICE-konceptets strategiske værktøj til at sælge VOICE-konceptet ind hos den øverste ledelse. Sammen med dem brugte vi dernæst måle- og målsætningsværktøjet til at identificere de fokusområder for kommunikationen, som det ville give værdi at styrke for at støtte bedst muligt op om forretningsstrategien.

En af udfordringerne for BioBusiness dengang var, at en del medarbejdere ikke havde en tilstrækkelig forståelse af deres egen rolle i strategien. Ud af VOICE-konceptets 16 kommunikationsfelter (se model i bunden) valgte BioBusiness derfor at sætte ind på felterne kommunikationsstrategi, linjekommunikation og forandringskommunikation.

Næste skridt i den integrerede forretnings-/kommunikationscyklus var at udvikle en kommunikationsstrategi for BioBusiness’ forretningsstrategi og derefter at træne dels samtlige linjeledere, dels den øverste leder gennem et individuelt forløb. Derefter gav vi efter planen kommunikationsrådgivning på strategiske forandringsprojekter såsom opkøb og omorganiseringer. På det tidspunkt i cyklus var vi i så tæt dialog med den øverste ledelse, at forespørgslen på strategisk kommunikationsrådgivning kom helt af sig selv.

Ifølge BioBusiness’ medarbejderundersøgelser er medarbejdernes forståelse for den strategiske retning steget 16 % i løbet af den periode, hvor VOICE er blevet implementeret. Tilsvarende er evalueringen af den overordnede leders evner til at informere medarbejderne steget med over 10 %.

Vores stemme bliver hørt
Her tre-fire år efter lanceringen af VOICE har vi overordnet måttet give afkald på to væsentlige dele: dels visionen om at gøre alle medarbejdere til kommunikatører, dels omfanget af kommunikationskonceptet. Selv om VOICE-konceptet omfatter alle aspekter af korporat kommunikation, er det kun ganske få felter, der har topledelsens fokus, og det er dem, vi har valgt at fokusere på: Kommunikationsstrategi, linjekommunikation og forandrings-/projektkommunikation.

Til gengæld er vi blevet højt profileret i organisationen, vi arbejder tæt sammen med topledelsen som strategiske rådgivere og giver langt større forretningsværdi end tidligere. Selv om vi har vundet Kommunikationsforeningens pris for bedste landsdækkende projekt og IABC’s Gold Quill for strategisk kommunikation som den første danske virksomhed, er den største anerkendelse i virkeligheden, at toplederne efterspørger vores rådgivning på strategisk niveau. Vi har ikke fået mindre travlt, men det er blevet sjovere at gå på arbejde.

Faktaboks

 




VOICE-modellen og de dertil hørende værktøjer ligger som fælles dokumenter på Novozymes intranet og skaber en fælles ramme og en fælles basisviden om kommunikation i organisationen. Modellen omfatter alle aspekter af korporat kommunikation og består af tre overordnede områder:
 
Det guldfarvede område ”strategic direction” (strategisk retning) skal sikre, at der er direkte sammenhæng mellem forretningsstrategier og kommunikation.

Det lilla område ”engagement and efficiency” (engagement og effektivitet) skal føre til, at den interne kommunikation understøtter engagement og effektivitet i organisationen, f.eks. ved at sikre, at forandringer gennemføres med endnu større effektivitet.

Det grønne område ”Novozymes’ reputation” (Novozymes omdømme) skal give en bevidst og sammenhængende tilgang til den eksterne kommunikation, således at Novozymes profil i omverdenen styrkes.

De tre overordnede områder danner tilsammen 16 lagkagestykker, som alle er kommunikationsdiscipliner. F.eks. er der under det guldfarvede område "strategic direction" fire discipliner: "communication strategy", "stakeholder engagement", "communication resources" og "measurement of strategic effect", der alle indeholder konkrete værktøjer til at skabe en strategisk retning i kommunikationen og en forståelse for, hvorfor der skal være direkte sammenhæng mellem forretningsstrategi og kommunikation.

VOICE-modellen er opbygget således, at den både kan bruges til at måle status for kommunikationen og til at sætte mål. Den enkelte afdeling eller leder skal sammen med kommunikationsafdelingen definere, hvor gode de er til hver enkelt disciplin ud fra en skala fra 1 til 5. Derefter skal de ud fra forretningsmål og de ønsker, de har for afdelingen, sætte sig et nyt mål for, hvor de gerne vil hen med deres kommunikation og strategi de kommende år, igen på en skala fra 1 til 5. De tre områder vægtes lige højt i Novozymes, men alligevel kan det være forskelligt fra afdeling til afdeling, hvilke mål man sætter sig for fremtiden, afhængigt af funktionen og af medarbejderne i afdelingen. Værktøjerne, der ligger under hver disciplin, skal få medarbejderne til at flytte sig fra det nuværende niveau til det niveau, man har sat som mål. Det kan være kurser, som kommunikationsafdelingen kommer ud og afholder, konkrete guidelines, tjeklister og gode råd.

 

Relaterede artikler

Novozymes: Fra NOISE til VOICE - Novozymes’ kommunikationsafdeling har i halvandet år arbejdet på at skabe en ny model for kommunikation. Navnet er VOICE...
VOICE VANDT - For 8. gang blev Kommunikationsforeningens kommunikationspris uddelt mandag. Novozymes’ kommunikationsmodel VOICE blev e...

Giv din stemme

7 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

86 JOB

Presseansvarlig

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.