No Logo - det sponsorede liv

Skrevet af

Redaktionen Kforum

937 artikler

57 indlæg

Naomi Klein har sat fire år af sit unge liv ind på at dokumentere mærkevarernes ekspansion og dominans gennem de seneste 50 år og skriver på én gang kulturhistorie og samfundskritik. Bogens første del bevæger sig på den lyse overflade, der hvor mærkevarernes glade budskaber formidles til forbrugerne. Midterdelen styrtdykker ned i en dyster underverden af regulær udbytning af tredjeverdensarbejdere. Og den sidste del præsenterer en ny aktivisme rettet mod forløjede budskaber. No Logo er allerede blevet en central bog både for for folk, der beskæftiger sig med globaliseringens uretfærdigheder og som en generel og god introduktion til branding som fænomen.

Vi bringer her et længere uddrag af Naomi Kleins omdiskuterede bog.




DEN NYE MÆRKEVAREVERDEN

Som privatperson har jeg en svaghed for landskaber, og jeg har aldrig set et eneste, hvor det pyntede, at der var et reklameskilt. Det er det værste, der kan komme op i mennesker, når de vælger at placere et skilt, hvor udsigten bare er skøn. Når jeg engang holder op i Madison Avenue, så vil jeg starte et hemmeligt selskab af folk, der kører verden rundt på lydløse motorcykler og omhugger reklametavler på måneløse nætter. Hvor mange domsmænd, der mon ville dømme os for disse gode medborgergerninger, hvis vi endelig skulle blive snuppet?
David Ogilvy, grundlægger af Ogilvy og Mathers reklamebureau, i Confessions of an Advertising Man, 1963.


De multinationale koncerners astronomiske vækst, hvad angår økonomisk styrke og kulturel indflydelse i løbet af de sidste femten år, kan påviseligt føres tilbage til en enkelt teori, som halvtredsernes ledelsesteoretikere syntes vaccineret med: hvis en koncern vil have succes, så må den producere mærkevarer i stedet for produkter.
Indtil da havde det været sådan i forretningslivet, at selvom man godt var klar over, at det var godt at gøre sit navn kendt, så var det primære for solide fremstillingsvirksomheder at producere varer. Det var selve maskinalderens grundtone. En ledende artikel fra bladet Fortune lagde i 1938 vægt på, at grunden til, at den amerikanske økonomi endnu ikke var kommet sig oven på depressionen, var, at man i Amerika havde glemt vigtigheden af at fremstille ting:

Det er vores formening, at den industrielle økonomis grundlæggende og uigendrivelige funktion er at fremstille ting. Jo flere ting, den laver, jo større vil indtægterne blive, hvadenten det drejer sig om penge eller i virkeligheden. Følgeligt ligger nøglen til at komme igen oven på depressionen i ... fabrikkerne, hvor drejebænkene, boremaskinerne, esserne og hamrene befinder sig. Det er på fabrikkerne og på markerne og under markerne at købekraften har sin oprindelse (artiklens kursivering).

Og i lang tid blev det da også ved med, i det mindste i princippet, at være det centrale i de industrialiserede økonomier at producere ting. Men i 1980'erne, ansporet af årtiets recession, var nogen af verdens mest betydende producenter begyndt at tvivle på dette. Der begyndte at danne sig en konsensus omkring det forhold, at koncernerne var blevet for store, for udflydende. De ejede for meget, havde for mange ansatte og var tyngede af for mange ting. Selve dette at producere – at have sine egne fabrikker og være ansvarlig for titusinder af fuldtidsansatte – begyndte at tage sig ud som noget, der førte til det modsatte af succes, til en klods om benet.
Det var på samme tid at en ny form for koncern begyndte at tage konkurrencen op med de gode gamle amerikanske producenter, når det drejede sig om at erobre markedsandele. Det var foretagender som Microsoft og Nike, senere igen firmaer som Tommy Hilfiger og Intel. Disse pionerer hævdede nok så frejdigt, at dette at producere ting blot var en tilfældig og underordnet del af deres virksomhed, og at de takket være færre handelsrestriktioner og ændringer i arbejdsmarkedslovene kunne få deres varer fremstillet hos underleverandører, hvoraf mange var oversøiske. Det, disse virksomheder primært producerede, var ikke ting, hævdede de, men images eller forestillinger om deres mærke. Deres virkelige opgave lå ikke i at producere, men i at markedsføre. Det er vel unødvendigt at sige, at denne formel har vist sig at være enorm profitabel, og at den har været en sådan succes får virksomhederne til at konkurrere i et vildt kapløb om, hvem der kan blive mest vægtløs. Den, der ejer mindst, har de færreste ansatte på lønningslisten og producerer de stærkeste forestillinger i stedet for produkter, vinder løbet.
Derfor skal man heller ikke lade sig snyde af sammenlægningsbølgen i den senere års koncernverden: det ser blot ud som om disse giganter ved at slå pjalterne sammen bliver større og større. Skal man forstå disse ændringer korrekt, så må man være klar over, at disse sammenlagte virksomheder – dette gælder dog ikke deres profit – i virkeligheden er i gang med at skrumpe. Deres tilsyneladende enorme omfang er simpelthen den mest effektive måde at nå frem til deres egentlige mål på: at slippe ud af tingenes verden. Da mange af vore dages bedst kendte fremstillingsvirksomheder ikke længere producerer varer og annoncerer for dem, men i stedet køber dem og "mærker" dem, er disse virksomheder bestandigt på jagt efter nye måder at opbygge og forstærke deres mærke-image på. Det kræver nok boremaskiner, højovne, hammerværker og deslige at fremstille ting, men til at skabe et mærke har man brug for ganske andre redskaber og materialer. Det kræver en endeløs række af tiltag omkring mærket, en stadig fornyelse af det i markedsføringssammenhæng og først og fremmest jomfruelige steder, hvor man kan sprede mærkets opfattelse af sig selv. I denne del af bogen vil jeg se nærmere på de måder, hvorpå denne koncernbesættelse med hensyn til mærkevareidentitet skjult eller åbenlyst udkæmper en krig om det offentlige og individuelle rum. Det være sig inden for institutioner som skoler, i kampen om de unges selvopfattelse, i forhold til ideen om nationale særpræg og med hensyn til muligheden for at finde et rum, der endnu ikke er blevet udnyttet af mærkerne.


Mærkevarernes oprindelse
Det kan være nyttigt at gå lidt tilbage i tiden og se nærmere på, hvornår denne idé om mærkevaren først opstod. Selvom man ofte i flæng taler om annoncering og mærkevarer, så er det ikke samme proces. Dette at annoncere for et givet produkt er blot en del af den overordnede plan for mærkevarer, på samme måde som sponsorering og licensering af logoer er det. Man må prøve at forestille sig mærket som selve kernen i den moderne koncern og annonceringen som et af midlerne til at videreformidle mærkets budskab til verden.
De første massemarkedsføringskampagner tilbage i anden halvdel af det nittende århundrede havde mere at gøre med annoncering end med varemærker, i hvert fald i nutidig forstand. Man stod pludselig med en række nyopfundne produkter – radioen, grammofonen, den elektriske pære og så videre – så annoncørerne havde mere presserende ting at tage sig for end at skabe en mærkevareidentitet for en given virksomhed. Deres første opgave var at ændre den måde, folk levede på. Annoncerne havde til formål at orientere kunderne om eksistensen af en eller anden ny opfindelse og så overbevise dem om, at deres liv ville blive lettere og bedre, hvis de for eksempel brugte biler i stedet for hestevogne, telefoner i stedet for post og elektrisk lys i stedet for olielamper. Mange af disse nye produkter havde navn efter producenten – nogle af dem findes den dag i dag – men det forekom næsten at være tilfældigt. Disse produkter var i sig selv nyheder og det var næsten reklame nok.

De første varemærkebaserede produkter så dagens lys nogenlunde samtidig med de opfindelsesbaserede annoncer, og det stort set på grund af en anden ny opfindelse: fabrikken. Når produkter nu blev fremstillet på fabrikker, var det ikke blot nye opfindelser, dette gjaldt, men også gammelkendte produkter – helt ned til daglige fornødenheder – kom til at fremtræde i helt nye former. Det, der gjorde det tidlige varemærkearbejde forskelligt fra en mere direkte sælgerindsats var, at markedet nu blev oversvømmet med ensartede, masseproducerede varer, som stort set ikke var til at skelne fra hinanden. Maskinalderen gjorde det nødvendigt med en konkurrencedygtig varemærkning – i en sammenhæng hvor alt produceret ser ens ud var man nødt til at tillægge produktet et forskellighedsskabende image.

Derfor ændrede reklamernes formål sig fra at gælde information om produktnyheder til at være opbygning af et image omkring et bestemt varemærke inden for et produktfelt. Varemærkningens første store opgave var at levere passende navne til almindelige forbrugsvarer såsom sukker, mel, sæbe og morgenmad, som indtil da var blevet øst op af tønder hos den lokale købmand. I 1880'erne blev der lavet logoer til masseproducerede varer som Campbells supper, H.J. Heinz pickles og Quaker Oats morgenmad. Som designhistorikerne og -teoretikerne Ellen Lupton og J. Abbott Miller bemærker, så blev logoerne skåret til, så de gav associationer til noget kendt og folkeligt (se for eksempel Aunt Jemima på side *) i et forsøg på at modgå den nye og uroskabende anonymitet, som de indpakkede masseprodukter måtte have. "Kendte personer som Dr. Brown, Uncle Ben, Aunt Jemima, og Old Grand-Dad skulle remplacere købmanden, som traditionelt havde været den, der målte varen af og optrådte som fortaler for den ... et landsdækkende vokabularium af varemærkenavne erstattede den lille lokale handlende som bindeleddet mellem forbruger og produkt." Når så først navnene på produkterne og personerne var blevet slået fast, satte reklamebranchen dem i stand til at henvende sig direkte til mulige kunder. Virksomhedernes personlighed med unik navngivning, indpakning og reklame var kommet for at blive.

De fleste af reklamekampagnerne i slutningen af det nittende århundrede og begyndelsen af det tyvende betjente sig af nogle snævre, pseudovidenskabelige formularer: man omtalte aldrig konkurrenterne, reklamerne brugte kun fremsættende formuleringer og overskrifterne skulle være store med masser af hvidt omkring – ifølge en reklamemand fra århundredeskiftet burde en "reklame være stor nok til at imponere, men ikke større end det produkt, den reklamerer for."

Men der var også dem i branchen, der forstod, at reklame ikke bare handlede om at være videnskabelig. Der var også tale om noget spirituelt. Varemærker kunne fremtrylle en følelse – tænk blot på Aunt Jemimas trygge tilstedeværelse – men ikke nok med det, hele virksomheden kunne i sig selv give udtryk for en egen betydning. I begyndelsen af 1920'erne gjorde den legendariske reklamemand Bruce Barton General Motors til en metafor for den amerikanske familie, "noget personligt, varmt, menneskeligt, " mens GE snarere end navnet på et ansigtsløst General Electric Company med Bartons ord var "en vens initialer." I 1923 udtalte Barton, at reklamernes rolle var at hjælpe firmaerne til at finde deres sjæl. Som søn af en prædikant trak han på sin religiøse opdragelse, når han skulle finde på opløftende budskaber: "Jeg vil gerne se reklamen som noget stort, noget fantastisk, noget som griber dybt ned i en institution og får fat i dens sjæl ... Institutioner har en sjæl, sådan som også mennesker og nationer har det, " sagde han til chefen for General Motors, Pierre du Pont. General Motors reklamer begyndte nu at fortælle historier om de mennesker, der kørte i dets biler – prædikanten, apotekeren eller familielægen på landet, som takket være sin trofaste GM nåede frem til "det døende barns sygeleje" lige i rette tid "til at bringe det tilbage til livet."

I slutningen af 1940'erne var de fleste opmærksomme på, at et varemærke ikke blot var en maskot eller et slogan eller et billede trykt på etiketten af virksomhedens produkt. Også virksomheden som helhed kunne have en varemærkeidentitet eller en "koncernbevidsthed, " som denne uhåndgribelige kvalitet blev benævnt på det tidspunkt. Efterhånden som denne idé udviklede sig, holdt reklamemanden op med at se sig selv som faldbydende sælger og opfattede sig i stedet som "den kommercielle kulturs filosof-konge, " som det hedder hos reklamekritikeren Randall Rothberg. Jagten på den varemærkernes virkelige betydning – eller "mærkevarens essens, " som det ofte hedder – førte gradvist bureauerne bort fra de individuelle produkter og deres kvaliteter og over i retning af en psykologisk/antropologisk undersøgelse af, hvad varemærkerne kunne betyde for kulturen og folks liv. Det var noget, man opfattede som yderst vigtigt, for selvom virksomhederne fremstiller produkter, så er det varemærker kunden køber.

Det tog fremstillingsbranchen adskillige årtier at rette sig ind efter dette skift. Den blev ved med at hænge sig i den opfattelse, at produktion stadigvæk var kernen i det hele, og at varemærkning blot var noget, ganske vist vigtigt, ekstra. Men så oprandt 1980'ernes mærkevareopkøbsmani, hvis afgørende punkt var, da Philip Morris købte Kraft for 12.6 milliarder dollars – seks gange den værdi, firmaet var værd på papiret. Prisforskellen lå tilsyneladende i selve ordet "Kraft." Selvfølgelig havde man på Wall Street været klar over, at årtiers markedsføring og fastslåen af mærkevarenavnet tilførte et firma en vis værdi, så lå ud over dets aktiver og årlige omsætning. Men med købet af Kraft var der nu pludselig sat en enorm værdi på noget, som indtil da havde været abstrakt og umuligt at sætte tal på – et varemærke. Det var noget, man kunne bruge i reklameverdenen, der nu kunne gøre krav på, at de penge, der blev brugt på annoncering var andet og mere end en salgsstrategi. Det var en investering i kolde, kontante værdier. Jo mere, man bruger på reklame, jo mere bliver ens virksomhed værd. Dette førte ikke overraskende til en betragtelig oppustning af interessen for mærkevareidentiteter, et projekt der involverer meget mere end nogle få reklamesøjler og nogle tv-spots. Det drejede sig om at stikke folk en fed konvolut med sponsorpenge, om at hitte på nye områder, hvor man kunne ekspandere mærket, ligesom man hele tiden måtte lodde tidsånden for at sikre sig, at den "essence, " man havde valgt som sit mærkes, nu også gav karmaagtig genlyd hos ens markedsmålgruppe. Vi skal i de næste kapitler se nærmere på det radikale skift i virksomhedsfilosofi, der har sendt fabrikanterne ud i et kulturelt ædeorgie, hvor de kaster sig over hver en plet i det endnu ikke markedsførte landskab, hvor de kan finde luft til at puste deres mærker op. I den proces er der ikke meget, der har undgået varemærkningen. Det er noget af en præstation, især når man betænker, at Wall Street så sent som i 1993 havde erklæret mærkevarerne for en død sild, eller i hvert fald en halvdød sådan.

Mærkevarens død (rygterne om hvilken er stærkt overdrevne).
Udviklingen af mærkevaren havde været ude i en skræmmende episode, da det så ud til, at den stod foran udryddelse. For at kunne forstå dette dødens vingesus er vi nødt til først at forstå reklamens egen tyngdelov, som kort fortalt går ud på, at hvis man ikke er på vej opad med raketfart, så vil man snart være på vej ned med et brag.

Reklameverdenen når bestandig nye højdepunkter og slår forrige års verdensrekord, hvilket den planlægger at gøre igen næste år med stadig flere reklamer og aggressive nye tiltag for at få fat i forbrugerne. Reklameindustriens astronomiske vækstrate viser sig smukt i de årlige sammenligninger af tallene for det totale beløb anvendt til annoncer og reklamer i USA (se tabel 1.1), som er steget så støt, at tallet i 1998 blev estimeret at ville nå op på 196, 5 milliarder dollars, mens det totale beløb for reklamer i hele verden er 435 milliarder dollars. Ifølge en rapport fra De forenede Nationer i 1998 overgår beløbet brugt globalt på reklamer "nu verdensøkonomiens vækst med en tredjedel."

Dette mønster hænger nøje sammen med den udbredte opfattelse, at varemærker har brug for stadig og stadig stigende reklamebudgetter for at holde deres plads. Ifølge denne lov om faldende profit gælder det, at jo mere reklame (og der er altid mere, netop på grund af denne lov), jo mere aggressiv må det enkelte mærkes markedsføring være for at holde stand. Og der er selvfølgelig ingen, der er mere klar over reklamens uundværlighed end reklamebranchen selv, der ser kommerciel oversvømmelse som et klart og overbevisende krav om mere – og mere påtrængende – reklameren. Når konkurrencen er så hård, hævder bureauerne, så må kunderne bruge flere penge end nogensinde for at sikre sig, at deres budskab bliver hørt hen over de mange andre. David Lubars, der er ledende medarbejder i reklamevirksomheden Omnicom Group, forklarer branchens tommelfingerregel mere ligefremt end de fleste. Forbrugerne, siger han, "er ligesom kakerlakker – man sprøjter for dem og sprøjter for dem og efterhånden bliver de immune."

Hvis forbrugerne ligner kakerlakker, så er reklamefolkene bestandig nødt til at udtænke nye typer effektive sprøjtemidler. Og det er det, 1990'ernes markedsføringsfolk, der befinder sig på et mere avanceret niveau i sponsorship-spiralen, pligtskyldigst har fundet på nye og smarte måder at gøre på. Aktuelle højdepunkter omfatter ting som disse: Gordons gin forsøgte sig med at sprøjte en duft af slåen ud i engelske biografer; Calvin Klein hæftede CK BE-parfumestrimler bag på Ticketmaster-billetbureauets konvolutter til koncertbilletter og i nogle af de skandinaviske lande kan man få gratis langdistancesamtaler, hvis man vil acceptere, at man bliver afbrudt i sin samtale af reklamespot. Og man kunne komme med mange flere, sådan som de breder sig over alt og trænger ind i de mindste åbninger og sprækker: små klistermærker på frugt for ABCs tv-komedier, Levi's reklamer på offentlige toiletter, mærkevarelogoer på pigespejdernes småkageæsker, reklamer for cd'er og album på kasserne til fastfoodmad og reklamer for Batman-filmene, der projiceres op på husgavle eller op på nattehimlen. Der har allerede længe været reklamer på bænkene i offentlige parker, som der også har været det på lånerkort til offentlige biblioteker, og i december 1998 offentliggjorde NASA planer om at sælge reklameplads på dets rumstationer. Pepsis vedvarende trussel om at projicere dets logo op på månen har endnu ikke materialiseret sig, men Mattel malede faktisk en hel gade i Salford i England i "en skingrende lyserød tyggegummifarve" – huse, verandaer, træer, vejen, fortovet, hunde og biler, alt blev det til kulisser for den fjernsynstransmitterede fejring af Barbies Lyserøde Måned. Barbie er dog blot en lillebitte del af den voldsomt voksende, 30 milliarder dollar store "experiential communication" eller oplevelseskommunikationsbranche, et begreb der omfatter iscenesættelsen af denne form for virksomhedernes performance art og andre happenings.

At vi lever et sponsoreret liv er nu en sandhed uden modifikationer, og man kan nok godt regne med, at efterhånden som der bliver sat flere og flere penge af til reklame, så vil vi kakerlakker blive udsat for endnu flere af disse geniale trick, som vil gøre det endnu mere vanskeligt og tilsyneladende nytteløst at blive bare det mindste vred.

Men som tidligere nævnt, så var der et tidspunkt, hvor det hele ikke så så lyst ud i reklamebranchen. Den 2. april 1993 blev der stillet spørgsmålstegn ved reklamen som sådan af de selvsamme mærker, som branchen havde bygget op over i nogle tilfælde to århundreder. Dagen kendes internt i branchen som "Marlboro-fredag" og refererer til en pludselig meddelelse fra Philip Morris om, at det ville skære tyve procent af prisen på Marlboro-cigaretterne i et forsøg på at konkurrere med billigmærker, som var ved at udhule dets markedsandel. Men branchefolkene gik bananas og skreg panisk op om, at så var ikke bare Marlboro en død sild, så var alle mærkevarer det. Argumentationen var, at hvis et så prestigefyldt mærke som Marlboro, hvis image var blevet plejet på det omhyggeligste, rettet til og udvidet for mere end en milliard annoncekroner, var desperat nok til at ville kæmpe med discount-mærker, så havde hele ideen om mærkevarer spillet fallit. Forbrugerne havde set reklamerne, og forbrugerne var ligeglade. Og Marlboro-manden var endda ikke en hvilken som helst reklamekampagne: lanceret som den var allerede i 1954, var den den længstløbende reklamekampagne i historien. Den var en legende. Hvis Marlboro-manden var faldet af hesten, ja så kunne forestillingen om, at et varemærke havde en værdi, heller ikke holde sig i sadlen. Den påpegning af, at amerikanerne pludselig kunne tænke selv en masse gav genlyd på Wall Street. Samme dag som Philip Morris offentliggjorde deres prisnedsættelse dykkede aktiekurserne for alle de kendte mærker: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter and Gamble og RJR Nabisco. Philip Morris' aktier var dog dem, der fik flest tæsk.

Bob Stanojev, som er national direktør for markedsføringen af konsumprodukter hos Ernst and Young, forklarede logikken bag panikken i Wall Street: "Hvis et eller to af de helt store konsumvarefirmaer begynder at sætter priserne ned over længere tid, så bliver det starten på en lavine. Velkommen til generationen, der vil have noget for pengene."

Jo, det var sådan et øjeblik, hvor alle kan blive rørende enige, men det var nu heller ikke uden grund. Marlboro havde altid solgt sig selv på den styrke, der lå i dets ikonagtige markedsføring, og aldrig på noget så prosaisk som prisen på dets produkt. Som vi nu ved, så overlevede Marlboro-manden priskrigen uden at lide den helt store skade, men dengang så Wall Street Philip Morris' beslutning som et symbol på et tidehverv. Prisnedsættelsen svarede til en indrømmelse af, at Marlboros navn ikke længere var tilstrækkeligt til at opretholde en førerposition, hvilket i en sammenhæng hvor image sættes lig værdi var ensbetydende med, at Marlboro havde givet efter. Og når Marlboro – et af de mest arketypiske globale mærker – giver efter, så sætter det spørgsmålstegn ved noget, der rækker langt videre end Wall Street og Philip Morris.

Panikken Marlboro-fredag var ikke en reaktion på et enkeltstående tilfælde. Den var snarere at se som kulminationen af mange års stigende ængstelse, der havde sin baggrund i ændrede forbrugsvaner, som så ud til at ville udhule de kendte mærkers markedsandele, fra Tide-vaskepulver til Kraft-ost. Prisbevidste forbrugere, som selv var hårdt ramt af recessionen, begyndte at være mere opmærksomme på prisen end på den prestige, deres produkter var blevet tillagt af 1980'ernes yuppie-reklamekampagner. Forbrugerne led af et svært tilfælde af det, man i branchen kalder for "mærkeblindhed."

Undersøgelse efter undersøgelse viste, at de store efterkrigsgenerationer blinde for de lokkende reklamebilleder og døve over for de kendtes tomme løfter brød med deres livslange mærkevaretroskab og valgte at brødføde deres familier med supermarkedernes egne varemærker – og oven i købet hævdede, at de ikke kunne smage forskel. Fra det økonomiske tilbageslag startede og frem til 1993 havde kæder som Loblaws President's Choice, Wal-Marts Great Value og Marks and Spencers St. Michael færdigvarer næsten fordoblet deres markedsandel i Nordamerika og Europa. Samtidig blev computermarkedet oversvømmet af billige klon-maskiner, som fik IBM til at sætte prisen ned og på anden vis ydmyge sig. Det så ud, som om den berømte lokalkøbmand var kommet tilbage og stod og øste varer op fra sin tønde.

De tidlige halvfemseres tilbudsvanvid var en lige højre til kæben for mærkevarerne. Lige pludselig var det smartere at binde pengene i prisnedsættelser og andre tilskyndelser end i berømte, men kostbare reklamekampagner. Denne uklare situation kunne også ses i de summer, virksomhederne var villige til at betale for såkaldt varemærkeforstærkende annoncering. Og så kom det i 1991: det årlige reklameforbrug røg faktisk ned med 5, 5% for de 100 mest kendte mærker. Det var det første knæk på en ellers uafbrudt stigende kurve for udgifterne til reklamer i USA siden et mindre dyk på 0, 6% i 1970, og det bratteste fald i fire årtier.

Nu var det ikke, fordi de store koncerner ikke gjorde alt for at promovere deres produkter, men mange af dem besluttede at bruge deres penge på at tiltrække de pludseligt tilbageholdende kunder ved hjælp at ting som gratis prøver, konkurrencer, udstillinger i forretningerne og (som Marlboro) prisnedsættelser. I 1983 brugte amerikanske varemærker 70% af deres totale markedsføringsbudget på reklamer og 30% på sådanne andre aktiviteter. I 1993 var det omvendt: kun 25% gik til reklamer, resten til andre former for promotion.

Man kan næsten sige sig selv, at reklamebureauerne gik i panik, da de så deres prestigekunder forlade dem til fordel for tilbudsøer, og de gjorde, hvad der stod i deres magt for at overbevise storforbrugere som Procter & Gamble og Philip Morris om, at den rette vej ud af mærkevarekrisen ikke gik over mindre mærkevarereklame, men tværtimod over en øget sådan. På årsmødet i U.S. Association of National Advertisers i 1988, korreksede Graham H. Phillips, den amerikanske direktør for Ogilvy & Mather de forsamlede direktører, fordi de nedværdigede sig til at tage del i et "varemarked" i stedet for et marked, der var baseret på billeder og forestillinger. "Jeg kan næppe tro, at nogen af jer vil hilse et varemarked velkommen, hvor man udelukkende konkurrerer på pris, fremstød og handelsaftaler, hvilket alt sammen er noget, der meget let kan efterlignes af andre, hvilket igen fører til lavere profitrater, forfald og måske fallit." Andre talte om vigtigheden af at opretholde "conceptual value-added, " hvilket blot betyder det at tilføje markedsføring. Hvis man bøjede sig for dette at konkurrere om realværdi, mente bureauerne, så ville det ikke blot blive mærkevarernes død men også virksomhedernes.

På nogenlunde samme tid som Marlboro-fredag følte reklamebranchen sig så meget i defensiven, at markedsforskeren Jack Myers udgav bogen Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, en hel bog med opråb om at gå i ledding mod alt fra kassedamer, der delte kuponer ud for en dåse grønne ærter, til lovgiverne og deres overvejelser om en ny skat på reklamer. "Som branche må vi se i øjnene, at reklamenedrakning er en trussel mod kapitalismen, mod den frie presse, mod vores grundlæggende former for underholdning og mod vores børns fremtid, " skrev han.

På trods af disse kampråb var de fleste iagttagere i branchen dog overbeviste om, at mærkevarernes gyldne tider var omme. Mærker og vældige designer-labels var noget, man gik ind for i 1980'erne, mente David Scotland, som var europæisk direktør for Hiram Walker. 1990'erne ville helt klart komme til at handle om valuta for pengene. "For få år siden, " observerede han, "var det måske smart at have en skjorte med et designernavn broderet på brystlommen. Nu virker den slags ærlig talt lidt passé."

På den anden side af Atlanten var journalist Shelly Reese fra Cincinnati nået til samme konklusion om en navneløs fremtid og skrev: "Der findes ikke længere amerikanere, der med Calvin Klein malet ud over deres baglomme skubber indkøbsvogne fulde af Perriervand ned ad supermarkedsgangen. Nu optræder de i billigtøj med mærker som Kmarts Jaclyn Smith og manøvrerer vogne fulde af Kroger Co.s Big K-sodavand. Velkommen til årtiet med forretningernes egne navne."

Scotland og Reese føler sig måske lidt fårede i dag, hvis de da kan huske deres udtalelser. Deres broderede skjortelommer lyder af det rene ingenting, målt med vore dages logomaniske målestok, og salget af mærkevarevand er steget med 9% om året, hvilket i 1997 gjorde det til en branche med en omsætning på 3, 4 milliarder dollars. Set fra vore dages logohimmel kan det tage sig næsten ufatteligt ud, at man for blot seks år siden udstedte indlysende dødsdomme over mærkevarerne.

Men hvordan er vi nået fra nekrologer over Tide og andre vaskepulvere til nutidens horder af frivillige reklamesøjler for Tommy Hilfiger, Nike og Calvin Klein? Hvem sørgede for at komme steroider i mærkevarens comeback?

Mærkevaren kommer igen
Da Wall Street erklærede mærkevaren for død, var der firmaer, der så til fra sidelinjen. Det var da pudsigt, må de have tænkt, for vi føler os da ikke det mindste døde.

Nøjagtig som reklamefolkene havde forudset, da recessionen satte ind, var de firmaer, der slap for nedturen, dem, der hele tiden var gået efter marketing i stedet for værdi for pengene: Nike, Apple, Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's og Starbucks. Disse mærker klarede sig ikke blot fint, skulle vi hilse at sige, men markedsføringen kom stadig mere i fokus i virksomhederne. For disse firmaer var det håndgribelige produkt rent fyld for den egentlige produktion: mærket. De byggede deres idé om mærket ind i hvert eneste aspekt af deres virksomhed. Deres koncernkultur var så stram og afsondret, at det for udenforstående måtte tage sig ud som en blanding mellem en studenterloge, en religiøs kult og et sindssygehospital. Alt var en reklame for mærket: bizarre ordforråd til beskrivelse af deres ansatte (partnere, barister, team players, crew members), firmasange, bestyrelsesformænd og administrerende direktører som superstjerner, fanatisk optagethed af designsammenhæng, en hang til at bygge monumenter og komme med udtalelser om den fagre nye verden. I modsætning til klassiske hverdagsmærkevarer som Tide-vaskepulver og Marlboro-cigaretter tabte disse mærker ikke terræn, de var tværtimod i fuld gang med at nedbryde enhver grænse, der måtte være i markedsføringsverdenen – med at blive kulturelt tilbehør og livsstilsfilosoffer. Disse firmaer bar ikke deres logoer som en billig skjorte – deres image var så integreret i deres virksomhed, at andre mennesker gik rundt og reklamerede med det, som var det deres skjorte. Og da det gik i smadder for de andre mærkevarer, så var det noget, som disse virksomheder overhovedet intet mærkede til – de var mærker helt ind til marven.

Det, man altså kan sige er læren af Marlboro-fredag, er, at den på samme tid satte fokus på de to mest markante udviklinger i 1990'ernes marketing og forbrugerisme: de dybt ucharmerende papkassediscountforretninger, hvor folk køber de basale livsfornødenheder, som monopoliserer en uforholdsmæssig stor del af markedet (Wal-Mart og andre) og de højoktane "holdnings"mærker, som leverer de basale fornødenheder, når det drejer sig om livsstil, og som monopoliserer stadigt flere dele af det kulturelle rum (Nike med flere). Den måde, disse to retninger i forbrugsmønstrene udviklede sig på, fik en afgørende indflydelse på økonomien i de følgende år. Da det totale reklameforbrug styrtdykkede i 1991, havde Nike og Reebok travlt med at udkonkurrere hinanden på reklamefronten. (Se tabel 1.2 på side *) Alene i 1991 øgede Reebok sit reklamebudget med 71, 9%, mens Nike pumpede ekstra 24, 6% ind i sit allerede svimlende reklamebudget, hvilket bragte firmaets totale udgift til markedsføring op på hele 250 millioner dollars om året. I stedet for at sidde og bekymre sig om prisen var disse løbeskosalfonser i gang med at designe stadigt mere indviklede og pseudovidenskabelige luftlommer, samtidig med at de pressede priserne op ved at få topsportsfolk i deres sponsorstald. Denne fetishstrategi så ud til at lykkes over al forventning: i løbet af de seks år fra 1986 til 1993 var Nike vokset fra at omsætte for 750 millioner dollars til at runde de 4 milliarder, og Phil Knights virksomhed i Beaverton, Oregon, kom ud af recessionen med en profit, der lå 900% højere, end da det startede.

På samme tid var Benetton og Calvin Klein i fuld gang med at øge deres livsstilsmarkedsføring ved at bruge reklamer, som gav deres produkter associationer til risqué art og progressive politiske synspunkter. Det var gangen før, der overhovedet var tøj at se i disse annoncer, for da slet ikke at tale om priser. Endnu mere abstrakt var det med Absolut Vodka, som nu i adskillige år har udviklet en markedsføringsstrategi, i hvilken produktet var forsvundet, og hvor dets varemærke indskrænkede sig til en tomt, flaskeformet område, som kunne fyldes ud med et hvilket som helst indhold, en bestemt målgruppe nu måtte ønske det: intellektuelt i Harper's, futuristisk i Wired, alternativt i Spin, højrøstet i Out og "Absoult-midterside" i Playboy. Mærket genopfandt sig selv som en kulturel svamp, som kunne opsuge og smelte sammen med sine omgivelser. (Se tabel 1.3, appendix, på side * og Absolut-billedet på side *).

Også Saturn-bilmærket opstod ud af det rene ingenting i oktober 1990, da GM lancerede en bil, som ikke var lavet af stål og gummi, men af New Age-spiritualisme og halvfjerdserfeminisme. Da bilen havde været på markedet et par år, holdt koncernen en "velkommen hjem"-weekend for ejere af Saturn-biler, hvor man kunne komme og besøge fabrikken og spise en middag sammen med de mennesker, som havde fremstillet ens bil. Som det lød så flot i reklamerne for Saturn på det tidspunkt: "44.000 mennesker har tilbragt deres fridag sammen med os på fabrikken." Det var, som om Aunt Jemima var blevet vakt til live og inviterede en hjem til middag.

I 1993, samme år som Marlboro-manden midlertidigt blev revet af hesten af mærkevareblinde forbrugere, gjorde Microsoft sin entré på Advertising Age's top-tohundrede over de firmaer, der brugte flest penge på reklamer – samme år i øvrigt, som Apple øgede sit markedsføringsbudget med 30% efter at det allerede på dette tidspunkt havde skrevet markedsføringshistorie med sin Orwellske lancering af sine produkter under Superbowlen i 1984 (se billedet side *) På samme måde som det forholdt sig med Saturn, solgte begge firmaer et smart nyt forhold til maskiner, som fik Big Blue IBM til at ligne en klodset og irriterende udgave af den nu passé kolde krig.

Og så var der de firmaer, der altid havde været klar over, at de solgte mærket frem for produktet. Coke, Pepsi, McDonald's, Burger King og Disney gik fri af markedsføringskrisen og valgte i stedet at skærpe krigen på mærkevaremarkedet, især fordi de stærkt fokuserede på en global ekspansion. (se tabel 1.4, appendix, side *). De fik følgeskab af en bølge af sofistikerede producenter og detaillister, som slog igennem med et brag i slutningen af 1980'erne og begyndelsen af 1990'erne. Gap, Ikea og Body Shop spredte sig som en steppebrand i denne periode, hvor de på mesterlig vis omskabte det almindelige til noget specielt, hovedsageligt ved at give varerne en frisk, omhyggeligt varemærket indpakning og gennem lanceringen af et "oplevelsesmiljø" i butikkerne. Body Shop havde eksisteret i England siden 1970'erne, men det var først i 1988 at den gav sig til at vokse som grønt ukrudt på hvert eneste gadehjørne i USA. Selv da det så værst ud under recessionen åbnede kæden mellem fyrre og halvtreds forretninger om året i USA. Det, der mest af alt kom bag på Wall Street, var, at det skete uden at man brugte så meget som en krone på annoncering. Hvem har brug for ugebladsreklamer og store skilte langs motorvejene, når forretningerne er tredimensionale reklamer for en etisk og økologisk holdning til kosmetik? Body Shop var den totale mærkevare.

På samme tid bredte kaffekæden Starbucks sig også kraftigt uden at investere ret meget i reklame. I stedet lod man navnet spinne videre i en lang række andre mærkevareprodukter: Starbucks flykaffe, kontorkaffe, kaffeis, kaffeøl. Det så ud til, at Starbucks havde en dybere forståelse af, hvad en mærkevare var end Madison Avenue og sørgede for at flette markedsføringen ind i hver eneste fiber i dets koncernkoncept – fra kædens strategiske samarbejde med bøger, jazz og blues til dets specielle Euro-latte-sprog. Såvel Body Shops som Starbucks succes viste, hvor meget længere man var kommet med hensyn til markedsføring end dette blot at splatte sit navn ud på en plakat. Her havde man at gøre med to firmaer, som det var lykkedes at skabe stærke identiteter ved at gøre deres mærkevarekoncept til en virus, som blev sendt ud i kulturen ad en række forskellige kanaler: sponsorater for kulturelle begivenheder, politisk diskussion, forbrugeroplevelser og udvidelse af mærkevarens områder. Direkte markedsføring kom i denne sammenhæng til at fremstå som en noget kluntet indblanding i en meget mere organisk form for imageopbygning.

Scott Bedbury, som var Starbucks underdirektør for marketing, lagde det åbent frem, at "forbrugerne tror i bund og grund ikke på, at der er den store forskel på produkterne, " hvilket gør, at mærkerne er nødt til at "skabe følelsesmæssige bånd" til deres forbrugere gennem "the Starbuck Experience." De folk, der kommer hos Starbucks, skriver den administrerende direktør Howard Shultz, kommer der ikke bare for at få kaffe. "Det er den romantik, der ligger i kaffeoplevelsen, følelsen af noget varmt og fælles, som folk får i Starbucks-butikkerne."

Interessant nok var Bedbury, inden han kom til Starbucks, chef for marketing hos Nike, hvor han stod i spidsen for lanceringen af sloganet "Just Do It!" samt andre skelsættende mærkevarebegivenheder. I følgende citat forklarer han nogle de teknikker, han har anvendt, når han skulle give de to meget forskellige mærker en betydning:

Nike, for eksempel, har sit potentiale i den dybe følelsesmæssige forbundethed, folk har med den sport og den fitness, de dyrker. Med Starbucks kan vi se, hvordan kaffen er noget, der gennemsyrer folks liv, og det er vores chance for at skabe en følelsesmæssig forbindelse ... Et stærkt mærke hæver overliggeren – det giver oplevelsen en højere grad af mening, hvadenten det er den udfordring, der ligger i at gøre sit bedste inden for sport eller fitness eller den bekræftelse, der ligger i, at den kop kaffe, du nyder, virkelig betyder noget.

Dette lod til at være hemmeligheden bag alle succeshistorierne fra de sene firsere og tidlige havlfemsere. Den lektie, man kunne lære af Marlboro-fredag, var, at der aldrig i virkeligheden havde været tale om en krise for mærkevarerne – blot om, at nogle af mærkerne havde haft en tillidskrise. Mærkerne skulle, mente man på Wall Street, nok klare sig, hvis blot de troede fuldt og fast på principperne bag mærkevaren og aldrig nogen sinde så meget som blinkede. Fra den ene dag til den anden blev kampråbet for en genfødt reklamebranche "Mærker, ikke produkter!", anført som den var af en ny generation af virksomheder, der så sig selv som "meaning brokers, " betydningsmæglere, i stedet for produktfremstillere. Det, der havde ændret sig, var ideen om, hvad man, såvel mærkevaremæssigt som reklamemæssigt, solgte. Det gamle paradigme lød på, at al markedsføring gik ud på at sælge et produkt. Ifølge den nye model kom produktet imidlertid altid i anden række i forhold til det egentlige produkt, mærket, og salget af mærket krævede en ekstra komponent, der kun kan beskrives som åndelig. Reklame handler om at kolportere produkter. Mærkevarepromovering handler i sin reneste og mest avancerede skikkelse om koncernmæssig transcendens.

Det kan godt være, at det lyder højstemt, men det er præcis, hvad det handler om. Marlboro-fredag blev der trukket en streg i sandet mellem discountprisnedsætterne og de højkonceptuelle mærkevareopbyggere. Mærkevaropbyggerne vandt og en ny konsensus var født: de produkter, der vil klare sig i fremtiden, er dem, der ikke fremstår som "forbrugsgoder, " men som koncepter: mærket som oplevelse, som livsstil.

Lige siden har en udvalgt gruppe koncerner forsøgt at befri sig selv forbrugsgodernes, fabrikationens og produkternes prosaiske verden for at eksistere på et andet plan. Enhver kan fremstille et produkt, synes de at mene (og det var jo netop, hvad supermarkedskædernes egne mærker under recessionen viste, at de kunne). Sådanne trivielle ting kan og skal derfor udliciteres til kontraktligt bundne leverandører og underleverandører, som blot skal koncentrere sig om at levere varen til tiden og billigere (helst fra et sted i den tredje verden, hvor arbejdskraft intet koster, lovgivningen er til at have med at gøre og skattelettelser er noget, man kan få i spandevis). Imens har hovedkvarteret så tid til at fokusere på det, det i virkeligheden handler om – at skabe en koncernmytologi, der er stærk nok til at indgyde disse rå objekter en betydning ved blot og bart at sætte sit navn på dem.

Der har altid været et eller andet New Age over koncernernes verden, noget, der har sin rod i et dybtliggende behov, som går ud over at bytte dimser for kontanter. Men da mærkevarerne blev en del af de fælles forestillinger, kom New Age-visioner og jagten på samme til at spille en central rolle. Som Nikes administrerende direktør forklarer: "Vi havde i årevis opfattet os selv som en produktfremstillende virksomhed, hvilket var ensbetydende med, at vi lagde alle vores kræfter i at designe, udvikle og fremstille produkterne. Men nu er det gået op for os, at det vigtigste, vi kan gøre, er at markedsføre produktet. Vi er nået dertil, at vi siger, at Nike er et markedsføringsorienteret firma og at produktet er vores vigtigste markedsføringsredskab." Dette projekt er siden blevet kørt endnu længere ud med fremkomsten af on-line-giganter som amazon.com. Det er netop on-line, man kan skabe den reneste form for mærkevarer: frigjort fra den virkelige verdens byrder med lager og varefremstilling kan disse mærker vokse frit og som kollektive hallucinationer fremfor som spredere af varer eller tjenesteydelser.

Tom Peters, der længe har været en trøst for bagstræberiske direktører, hoppede på mærkevarevognen som hemmeligheden bag økonomisk succes og delte de transcendentale logoer og de jordbundne produkter ind i to afgrænsede kategorier af firmaer. "Den øverste halvdel – Coca-Cola, Microsoft, Disney og så videre – er de sande "spillere, " når det drejer sig om brainware. Den nederste halvdel (Ford og GM) er stadig leverandører af klodsede ting, selvom biler er blevet meget "klogere, " end de var tidligere, " skriver Peters i The Circle of Innovation (1997), en ode til markedsføringens styrke i forhold til produktionens.

Da Levi's begyndte at tabe markedsandele sidst i 1990'erne, blev skylden skudt på firmaets manglende evne til – på trods af et ødselt reklamebudget – at komme ud over sit produkt og blive til ren betydning. "Måske er Levi's problem, at det ingen Cola har, " ræsonnerede Jennifer Steinhauer i The New York Times. "Det har ikke nogen denim-farvet facademaling. Levi laver noget, som basalt set er et forbrugsgode: cowboybukser. Det kan godt være, at dets reklamer slår på et barsk friluftsliv, men Levi har ikke fundet på nogen speciel livsstil, der også kan sælge andre produkter."

I denne nye sammenhæng, hvor der stod meget på spil, solgte de førende reklamebureauer sig ikke til firmaerne på deres enkeltstående kampagner, men på deres evne til at fungere som "mærkevarestewarder, " på at kunne identificere, artikulere og beskytte den fælles ånd. Det var ikke overraskende godt nyt for den amerikanske reklamebranche, som i 1994 oplevede en vækst i omsætningen på 8, 6% i forhold til det foregående år. På et år var reklameindustrien gået fra noget nær en krise til endnu et "bedste år til dato." Og så var det blot begyndelsen til kommende triumfer. I 1997 var corporate advertising, defineret som "reklamer, der positionerer en koncern, dens værdier, dens personlighed og karakter, " gået 18% frem i forhold til det foregående år.

Med sig har denne nye bølge mærkevaremani bragt en ny generation af forretningfolk, der stolt vil informere en om, at mærkevare X ikke er et produkt, men en måde at leve på, en holdning, et værdisæt, et look, en idé. Og det lyder jo virkelig fint – meget bedre end at mærkevare X er en skruetrækker eller en hamburger-kæde eller et par cowboybukser eller måske ligefrem nogle meget succesfulde løbesko. Nike er, bekendtgjorde Phil Knight sidst i 1980'erne, et "sportsfirma." Dets mission ligger ikke i at sælge sko, men i at "forhøje folks livskvalitet gennem sport og fitness" og at holde "sportens magi i live." Bestyrelsesformand-og-løbesko-shaman Tom Clark forklarer, at "inspirationen fra sporten tillader os konstant at genføde os selv."

Fra alle verdenshjørner begyndte det at strømme ind med den slags "mærkevarevisions"forkyndelser. "Polaroids problem var, " diagnostiserede formanden for firmaets reklamebureau, John Hegarty, at de blev ved med at se sig selv som et kamera. Men '(mærkevare)visions'processen viste os noget andet: Polaroid er ikke et kamera – det er et socialt smøremiddel." IBM sælger ikke computere, det sælger forretnings"solutions." Swatch handler ikke om ure, det handler om selve ideen om tid. Hos Diesel Jeans udtalte ejeren Renzo Rosso til månedsbladet Paper, at "vi sælger ikke et produkt, vi sælger en livsstil. Jeg tror, at vi har skabt en bevægelse ... Dieselkonceptet er alt. Det er en måde at leve på, det er en måde at gå klædt på, det er en måde at gøre noget på." Og som grundlæggeren af Body Shop Anita Roddick forklarede mig, så handler hendes butikker ikke om, hvad de sælger. De er overbringere af en strålende idé – en politisk filosofi om kvinder, miljøet og etiske forretningsprincipper. "Jeg benytter mig bare af det firma, jeg overraskende nok fik skabt som en succes – det var slet ikke meningen, at det skulle have været sådan, det burde ikke være blevet det – til at stable mig op på produkterne for at råbe op om disse emner, " siger Roddick.

Den berømte, nu afdøde grafiske designer Tibor Kalman opsummerede mærkevarens skiftende rolle på denne måde: "Mærkevarens oprindelige betydning var kvalitet, men nu er den blevet til et stilistisk emblem for mod."

Ideen om at sælge et mærkes modige budskab i modsætning til et produkt berusede så ganske enhver direktør i den forstand, at den tilsyneladende åbnede op for en grænseløs ekspansion. Hvis et mærke ikke var lig et produkt, så kunne det jo være hvad som helst! Ingen har talt med større forkynderisk varme i stemmen om denne mærketeori end Richard Branson, hvis Virgin Group har sat navn på joint ventures i alt fra musik til brudekjoler, colaer, luftfartsselskaber og finansielle tjenesteydelser. Branson henviser nedladende til den "stivnede angelsaksiske opfattelse af kunderne, " som går ud på, at et navn skal associere et produkt som sportssko eller læskedrikke, og går i stedet ind for "det asiatiske 'trick'" keiretsus (en japansk udtryk, der dækker over et netværk af samarbejdende koncerner). Ideen er, forklarer han, at "opbygge mærker, ikke omkring produkter, men omkring ry. De store navne i Asien er ensbetydende med kvalitet, pris og fornyelse, i stedet for at være ensbetydende med et eller andet specifikt produkt. Det er, hvad jeg kalder for 'attribute' mærker: De forbinder sig ikke direkte med et enkelt produkt – sådan som en Mars-bar eller en Coca-Cola gør det – men i stedet med et sæt af værdier."

For Tommy Hilfiger består forretningen imidlertid mere i at sætte sit navn på ting, end den består i at fremstille tøj. Firmaet drives udelukkende ved hjælp af licensaftaler, hvor Hilfiger så får kommission på alle produkterne fra en række andre firmaer: Jockey International laver Hilfiger-undertøj, Pepe Jeans London laver Hilfiger-jeans, Oxford Industries laver Tommy-skjorter og Stride Ride Corporation laver hans fodtøj. Hvad laver Tommy Hilfiger selv? Intet overhovedet.

I slutningen af 1990'erne var produkter blevet så passé, at nye foretagender som Lush-kosmetik og Old Navy-beklædning begyndte at lege med ideen om gammeldags produkter som en kilde til en retro-markedsføringsforestilling. Lush-kæden sælger sine ansigtsmasker og fugtighedscremer fra afkølede skåle af rustfrit stål og øser dem op i plasticbeholdere med håndskrevne etiketter som hos den gamle købmand. Old Navy har deres plasticindpakkede T-shirts og sweatshirts liggende i forkromede køleskabe som var det en New Yorker-deli med ost eller kød. Når man er et rent konceptbaseret mærke kan en råvareæstetik vise sig lige så "autentisk" som at bo på et loft.

Og hvis man tror, at den mærketing kun er noget, der kan bruges i forhold til moderigtige varer som sportssko, cowboybukser og New Age-læskedrikke, så kan man godt tro om igen. Caterpillar, der nok er bedst kendt for at bygge store entreprenørmaskiner og for at dunke fagforeningerne i hovedet, er også buldret ind i mærkeverdenen ved at lancere sin Cat-tilbehørslinje: støvler, rygsække, hatte og alt muligt andet, der kan passe ind i en postindustriel je ne sais quoi. Intel Corp., som fremstiller computerkomponenter, som ingen ser og få forstår, omskabte sine processorer til noget af et fetishmærke med tv-reklamer, der viste samlebåndsarbejdere iført funky, metalfunklende rumdragter, der dansede til "Shake Your Groove Thing." Intel-maskotterne viste sig at være så populære, at firmaet har solgt hundredetusindevis af dukkeudgaver af de dansende og skinnende teknikkere. Det er derfor heller ikke så underligt, at firmaets underdirektør for marketing, Paul S. Otellini, da han blev spurgt, om firmaet havde planer om at sprede sig, svarede, at det var med Intel som med "Coke. Et navn, mange forskellige produkter."
Og hvis Caterpillar og Intel kan, så er der ikke dem, der ikke kan.
Der er faktisk en ny retning inden for markedsføringsteorien, der hævder, at selv de lavest rangerende naturressourcer, stort set uden at være blevet bearbejdet, kan udvikle mærkeidentiteter og således blive tilført et kraftigt prisløft. I et essay, der meget passende bærer titlen "Hvordan man gør sand til et mærke, " slår reklamedirektørerne Sam I. Hill, Jack McGrath og Sandeep Dayal pjalterne sammen for at fortælle erhvervslivet, at med den rigtige markedsføringsplan behøver ingen at sidde begravet i sand til halsen. "På baggrund af omfattende undersøgelser vil vi tillade os at hævde, at man ikke blot kan gøre sand til et mærke, men også hvede, oksekød, mursten, metal, beton, kemikalier, korn og en uendelig række af varer, der traditionelt anses for at være immune over for denne proces."

I løbet af de seks år, der er gået siden nærdødsoplevelsen på Marlboro-fredag, er de verdensomspændende koncerner hoppet på mærkevognen med noget, der kun beskrives som religiøs overbevisning. Aldrig mere vil de bøje hovedet i bøn foran varemarkedets alter. Fra nu af vil de kun tilbede mediebilleder. Eller for nu at citere Tom Peters, selveste mærkemanden: "Mærke! Mærke!! Mærke!!! Det er budskabet ... for slutningen af 1990'erne og frem."


Relaterede artikler

Rethinking brand management? - An overview of the results from a comparative analysis of brand management (BM) frameworks in the literature. One concl...
Company Branding and Company Storytelling - Corporate branding is the keyword in today’s marketing- and communication world. As many other concepts branding also ...
Gucci Government - en kritik af nationen som brand - Hovedformålet med at brande en by,region eller land er at gøre den attraktiv overfor turister,videnarbejdere og udenlan...
Wally Olins Om Brands - Wally Olins har arbejdet med virksomhedsidentitet, mærkevarer og grafisk design i en menneskealder. Olins har nu sendt e...
Logoland - Der var ikke mange fanfarer og hurraråb at spore, da Danmark den 1. januar 2012 overtog formandskabet i EU. Det er da og...
Logo go - Logoer skal virke og virke. Som en knytnæve i synet. Som en god popsang i øret. Som en tryg fornemmelse i maven. Se her,...
Spies - et plaster på såret - “Spies - et plaster på såret” bliver måske det nye slogan, når Spies Rejser skal implementere deres nye logo, der mest a...
Du er din T-shirt - Vi kender den. Vi ejer alle sammen mindst én. T-shirten. Dette stykke beklædning er alle vegne og kan stort set alting: ...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

42 JOB

Presse- og kommunikationskonsulent

Se alle job Indryk job

Job

Kommunikationschef

Frist: 1. december

Praktikant

Frist: 7. december

Kommunikationschef

Frist: 7. december
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.