Nike er en virksomhed med samme forretningsmodel som så mange andre i samme branche: firmaet markedsfører sofistikeret sportstøj til høj pris i vesten produceret ved hjælp af billig arbejdskraft i østen.

Imidlertid mødte Nike i 1990erne voldsomme protester, da det kom frem, at firmaets oversøiske leverandører udbyttede sine arbejdere. Nike kom derfor til at fremstå som klassens slemme dreng og blev lagt for had som få andre virksomheder. Alle problemerne blev straks opfattet som tegn på uansvarlighed og grådighed, men virkeligheden for en virksomhed er naturligvis mere kompliceret.

Nike gjorde bare hvad alle andre i den branche også gjorde, men det massive pres på Nike tvang imidlertid sportsgiganten til at tænke ansvarligt før andre. Det var en hård omstillingsproces for Nike, men firmaet kom styrket ud af den. Pointen er, at andre firmaer med fordel kan studere og lære af Nikes eksempel.

Processen udfoldede sig i to dimensioner. Dels udviklede Nike sig gennem en intern, organisatorisk omstilling. Dels måtte Nike forholde sig til en ekstern, offentlig dynamik. Samfundets syn på forskellige sager, fx arbejdsmiljø, udvikler sig konstant, og det må virksomheder tage højde for. Det interessante er organisationens udvikling i forhold til den offentlige sags udvikling. Er organisationen langt foran? Eller er den hjælpeløst bagefter? Eller befinder den sig måske, helt optimalt, lige der hvor den kan forudsige udviklingen et par træk frem, hverken mere eller mindre? Balancen mellem organisation og samfundsspørgsmål er interessant.


Organisationer i bevægelse

En organisation kommer i krydsild. Hvad gør den? Den kan fralægge sig ethvert ansvar, den kan indvilge i at løse problemet, den kan implementere det i sin forretning, den kan gøre det til en kerneværdi og konkurrenceparameter – eller den kan begynde at missionere. Men vejen dertil er dog lang.


1: Benægt alt

"Det er ikke vores bord". Den første fase er den defensive fase. Interesseorganisationer, medier, kunder eller leverandører har mødt firmaet med uventet kritik. Der er ikke tale om, at firmaet bliver taget med bukserne nede – den problematik kritikerne tematiserer, er simpelthen endnu ikke et anliggende, der ligger indenfor virksomhedens bevidsthed.

Firmaets svarstrategi kan derfor være at benægte: "Det skete ikke". Eller man kan benægte, at problemet har noget med firmaet at gøre: "Det var ikke vores skyld". Formålet er et kortsigtet forsvar mod angreb på omdømmet, der kan påvirke salget, rekrutteringen, produktiviteten eller mærket. Et eksempel findes i energisektoren, hvor Shell i årevis har afvist miljøproblemer i forbindelse med energiprodukter. Denne virksomhed anerkender nu, at den har et vist ansvar. De skiftede ligesom Nike.


2: Need to do

"Vi vil gøre lige det vi skal". Den indvilgende fase er den næste fase. Nu er virksomheden blevet klar over, at den må tage højde for problemet, og at det nok ikke går væk ved at lukke øjnene. Derfor må den etablere og observere en politik på området – gerne så kritikerne bliver opmærksomme på det. Men man tænker ikke længere end til at lappe på problemet. Man imødekommer kritikerne, men man tænker ikke på, at kritikerne vil slå til igen, et nyt sted.

På dette udviklingstrin må man altså imødekomme kritik, fordi det er en af udgifterne ved at føre forretning. Træerne vokser endnu ikke ind i himlen: virksomhedens nye adfærd skaber værdi ved at beskytte dens omdømme og reducere risikoen for en retssag. Da aktivister fx beskyldte Nestlé for, at mødre i ulande ville blande mælkepulver med forurenet vand, gjorde firmaet dem bare opmærksom på risikoen. En folder på swahili og en advarsel på pakken. Færdigt arbejde, vi har gjort vores.


3: Et ledelsesspørgsmål

"Det handler om forretning". I den tredje fase går det op for firmaet, at det har at gøre med et langtidsholdbart problem, som har brændt sig fast i den offentlige dagsorden og som kommer til at præge virksomhedens gøren og laden i mange år fremover. Problemet kan være af kompleks og blivende karakter og kan sjældent løses med en hurtig PR-indsats. Problemet bliver derfor et ledelsesspørgsmål. Nike forstod fx, at man måtte ændre sit bonussystem for at undgå, at leverandørerne skulle drive arbejderne til det yderste.


4: Vores USP er CSR

"Det giver os en konkurrencefordel". På næste trin ser virksomheden, at problemet endog kan være til dens fordel – især hvis man er de første, der rykker. Forretningsstrategien tilpasses derfor den etiske praksis og bidrager til firmaets succes på sigt. I bilindustrien ved man fx, at det er blevet en væsentlig konkurrenceparameter at satse på miljøvenlige produkter.


5: Let's Do It

"Vi må sørge for at alle gør det". I sidste fase forholder virksomheden sig ikke bare aktivt til problemet, der er velintegreret i dens organisation og en del af konkurrencestrategien. På dette niveau er CSR blevet en Mission. Virksomheden forsøger nu at fremme kollektiv handling i branchen og overbevise andre om, at der er tale om et samfundsproblem. Virksomheden positionerer sig altså ikke på sit forhold til problemet i et forsøg på at vinde konkurrencefordele. Løsningen af problemet er derimod til alles fordel. Det sikrer branchen en fordel – og samfundet. Det ved en alkoholproducent som Diageo, der producerer Smirnoff m.m. Diageo har forstået, at det er en meget kortsigtet strategi blot at presse citronen. Hvis branchen i Danmark tidligt var blevet samlet af en ansvarlig "missionær", var der måske ikke blevet indført forbud mod at sælge øl til unge i supermarkeder. Diageo forsøger at få hele sektoren med på "intelligent drinking".


Problemers opståen og udvikling i samfundet

Problemer opstår til forskellig tid i samfundets bevidsthed. Der er et tidspunkt for diskussion af tobak, et andet tidspunkt for diskussion af fedmeproblemer. Udfordringen for virksomheden ligger i at forudsige udviklingen i forskellige samfundsproblemer og forholde sig troværdigt til dem. Denne udfordring har Novo Nordisk måttet tage op, da samfundets holdning til fx dyreforsøg og genmodifikation er af afgørende betydning for virksomheden.

Man kan derfor forsøge at skabe sig et overblik over problemets modenhed, der kan befinde sig på et af fire stadier: tilsynekomst, modning, konsolidering eller institutionalisering.


1: Tilsynekomst

I den tidlige fase er problemet latent, og der er usikkert, hvor stort det er, og hvilke konsekvenser det kan få. Aktivister og NGO'er er bevidste om det, men der findes kun få videnskabelige undersøgelser af problemet, og i erhvervslivet ignoreres eller afvises det.


2: Modning

I den næste fase modnes problemet, og det får politisk betydning og stigende medieopmærksomhed. Der er tillige en begyndende videnskabelighed på området, men datagrundlaget er endnu tyndt. Ledende virksomheder nærmer sig forsøgsvis problemet og påtager sig ukonventionelle forpligtelser.


3: Konsolidering

I konsolideringsfasen dukker der en forretningspraksis op på området. Frivillige initiativer sættes i værk. Der føres retssager, der afslører et stigende behov for lovgivning. Frivillige standarder udvikles og tegn på sporadisk kollektiv handlen ses.


4: Institutionalisering

I den sidste fase er problemet institutionaliseret. Der er blevet etableret lovgivning og bestemte praksisser opfattes entydigt som udtryk for god virksomhedsskik. Hvis man ikke vil være sorteper, er det sidste udkald. På dette niveau er der ingen "godhedspoint" at vinde for virksomheden at vinde ved at springe på vognen; den er tværtimod lovbryder, hvis den ikke gør det.

Eksemplet Nike

Nikes udvikling viser spændingen mellem organisationsudvikling og samfundets forventninger. Fra at have været udsat for stærk kritik pga. arbejdsforholdene på deres fabrikker har Nike udviklet sig til promotor for ansvarlighed. I dag udvikler, finansierer og deltager Nike i initiativer, der skal forbedre arbejdsforholdene i de globale forsyningskæder.

Nike er en virksomhed, der i høj grad udliciterer sine arbejdsopgaver i global målestok. Firmaet varetager ikke selv nogen egentlig produktion men betjener sig af underleverandører i andre lande. I 1992 mødte det for første gang kritik i en notits i Harper's Magazine, der omtalte en asiatisk arbejders latterligt lave lønseddel.

Imidlertid var der ikke forhold i Nikes håndtering, der adskilte sig væsentligt fra konkurrenternes: udnyttelsen af den billige arbejdskraft var simpelthen gængs praksis i branchen. Når Nike blev skydeskive for kritikken, var det fordi firmaet var højt profileret.

Aktivisterne lagde et stort pres på Nike, der reagerede med vantro og irritation. Hvorfor os? Hvorfor ikke de andre? Det viste sig imidlertid hurtigt, at man ikke bare kunne lukke ørene og holde støjen ude: det ville blot skabe et endnu større spektakel. Nike gav derfor efter for kravet om at etablere et arbejdskodeks.

Man hyrede en række store profiler, som skulle kontrollere firmaets indsats for CSR, men det virkede som en engangsforestilling. Auditørerne havde ikke erfaring med kontrol af arbejdsforhold og kun ringe troværdighed. Kontrollerne var behæftede med fejl og forsimplede, og aktivisterne anså derfor disse tidlige forsøg på at opnå troværdighed for uoprigtige. Nike var altså gået fra at benægte til at imødekomme, men problemet var stadig i hastig vækst.

Presset på Nike var derfor fortsat stort, og man vurderede, at der ikke var tid til at vente på at hele branchen fik ordnede forhold. I 1996 professionaliserede Nike derfor håndteringen af vilkårene på fabrikkerne og oprettede en afdeling, der skulle sørge for, at samarbejdspartnerne respekterede standarderne. I 1998 oprettedes en "Corporate Responsibility"-afdeling med 80 ansatte, og håndteringen af problemet blev for alvor implementeret i forretningsforståelsen.

Denne afdeling arbejdede bl.a. med at overvåge de ca. 900 leverandører, men fortsatte afsløringer af problemer med at leve op til de fastsatte standarder forsurede hverdagen for medarbejderne og skabte et troværdighedsproblem for Nike. Et kritisk britisk dokumentarprogram om Nike blev dråben, der fik bægeret til at flyde over, og man nedsatte en arbejdsgruppe. Resultatet på dens arbejde blev, at det ikke var underleverandørerne, der var noget i vejen med, men Nikes forretningsmetoder som sådan (!).

Problemet var nemlig, at de incitamentsstrukturer og bonusordninger, der skulle få leverandører til at præstere, underminerede den positive indsats. Nike kørte med korte deadlines, og det betød, at arbejderne kunne komme på overarbejde for at nå at producere varer, når store ordrer kom i hus. Nikes stramme lageradministration lagde også pres på leverandørerne med overarbejde m.v. til følge. Og endelig var det ikke hovedkvarteret i Oregon, der blev ramt økonomisk, når noget gik galt, men leverandørerne.

Skulle ansvarlighed være en del af brandet, måtte noget altså laves om. Det var relativt let at omstrukturere forretningen teknisk, men det var sværere at implementere den nye tankegang sociokulturelt i et firma, der har levet på driftighed og iværksætterånd gennem årtier. Nike bygger på en præstationskultur.

Den interne modstand var ikke irrationel, for omlægningen og indsatsen for arbejdsforholdene var ikke uden risiko, og der var ingen kortsigtede økonomiske gevinster i dette arbejde, tværtimod primært omkostninger og en forringet konkurrencesituation. Nike var jo blevet valgt ud som en "synder" blandt mange og stod alene med projektet.

Udfordringen med at skabe en ansvarlig forretningssucces kom derfor til at handle om at fjerne ulemperne ved at være den, der rykkede først. Nikes strategi blev nu, at man måtte have hele branchen med på vognen.

En række forhold på markedet tilspidsede situationen for Nike. Afstanden fra designerens ide til produktet i forbrugerens hænder måtte mindskes for at kunne reagere hurtigt på markedets tendenser. Branchen øgede omkostningseffektiviteten. Nye teknologier måtte tages i brug, og de ansatte på fabrikkerne fik brug for mere uddannelse. Og opkøbet af mærket Starter, der sælges hos prisfølsomme virksomheder som Wal-Mart, var også en udfordring for Nikes nye ansvarlige linje.

Nike var altså blevet mere ansvarlig – på et stadigt mere konkurrencepræget marked.

Nike holdt dog stædigt fast i strategien, men den måtte gøres internationalt forpligtende. Nike advokerede derfor for et kollektivt ansvar og ønskede et generelt etisk kodeks med overvågning og rapportering for at opnå ansvar i hele branchen.

Nike var altså blevet "ambassadør" for CSR og blev involveret i forskellige initiativer, fx FNs Global Compact. Nike var således medvirkende til at indføre det etiske regnskab i store amerikanske virksomheder og afholdt endda et "topmøde" for kræfter indenfor miljø, menneskerettigheder, udvikling og arbejdsvilkår i 2004.

På 20 år havde Nike gjort turen fra skydeskive og skurk til troværdig vært og samarbejdspartner i forhold til kritikerne: hvis man ikke vil være en del af problemet, må man være en del af løsningen, var filosofien.

Nikes arbejde med social ansvarlighed blev en kilde til en storstilet organisationsudvikling og til en positionering på markedet man ikke kunne forudse, da de første kritiske røster meldte sig.



























Udfordringen ligger i at finde den optimale balance mellem organisation og samfundsudvikling. Det nytter ganske enkelt ikke at være et dydsmønster på områder, ingen i samfundet finder vigtige – eller ved noget om ("latent" på den ene akse, "civil" på den anden). Og der er heller ikke megen fornuft i at have en middelalderholdning til noget, der for længst er gængs praksis i samfundet ("defensive" på den ene akse, "institutionalized" på den anden). Den interessante position følger grafen, hvor man hverken er for dydig eller for syndig, men befinder sig lige i eller tæt på orkanens øje. Udfordringen er naturligvis at forudsige dens kurs.

Forretningsfordelene var uanselige på kort sigt – der er ulig meget lettere at fokusere på et traditionelt forsvar for mærket eller på at holde medarbejderne ved godt mod trods angreb på omdømmet. At gøre socialt ansvar til forretningslogik kræver mod og lederskab til at følge samfundsudviklingen og gennemføre de nødvendige organisationsforandringer.

Nike Did It. Do It.


HENVISNINGER

Simon Zadek: "The Path to Corporate Responsibility". Harvard Business Review, december 2004, pp. 125-132.
Læs artiklen fra HBR her

Simon Zadek arbejder er chief executive i Accountability, der arbejder med organisationers sociale, etiske og miljømæssige ansvar:
www.accountability.org.uk

Se Nike's hjemmeside :
www.nike.com

På Nikes hjemmeside for ansvarlighed kan man læse et Code of Conduct på bl.a. vietnamesisk og mongolsk:
www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=24