Mundtlig ledelseskommunikation

Mange undersøgelser har i de seneste år peget på at kommunikationen mellem medarbejderen og den nærmeste leder bliver den bærende informationskilde i fremtiden. Men hvorfor satser virksomheder så ikke mere på den mundtlige ledelseskommunikation? Måske fordi det kræver en helt ny måde at anskue den interne kommunikation på, og fordi det kræver ressourcer. For at den mundtlige ledelseskommunikation skal være succesfuld, er det nemlig vigtigt at virksomhedernes kommunikationsafdelinger anser den som en ligeså væsentlig intern kommunikationskanal som eksempelvis intranettet og personalebladet. Det betyder blandt andet at kommunikationsafdelingen må fungere som kommunikationsrådgivere for mellemlederne.

Artiklen er venligst udlånt af KomMagasinet

 

Hvil aldrig på laurbærrene
I et speciale i kommunikation fra RUC undersøger vi hvordan medicinalvirksomheden AstraZeneca håndterer den interne mundtlige ledelseskommunikation i dagligdagen, med fokus på mellemlederne.

 

Resultaterne viser at AstraZenecas kommunikationsafdeling har måttet arbejde meget intenst med topledelsen for at få dem til at tænke over deres måde at kommunikere på. Her har kommunikationschefen helt konkret fungeret som rådgiver for lederne.

 

Hun har for eksempel været sparringspartner for lederne når de laver mundtlige præsentationer. Der har også været konkret rådgivning om hvordan beslutninger og forandringstiltag bliver kommunikeret ud i virksomheden. Det har givet pote, for overordnet fungerer AstraZenecas ledelseskommunikation rigtig godt. Men selvom en virksomhed arbejder aktivt med kommunikationen og tror at den fungerer, så er det ikke altid tilfældet.

 

Når vi ser bort fra topledelsen og zoomer ind på mellemlederne, oplever vi at der er mange slip i den mundtlige kommunikation. Det drejer sig især om at mellemlederne ikke anerkender det ansvar de unægteligt har i den mundtlige kommunikation, og det drejer sig om at mellemlederne er uklare i deres kommunikation med medarbejderne. Den uklarhed skyldes at mellemlederne ikke er gode nok til at sikre at medarbejderne har forstået de budskaber de kommer med.


Det er alt sammen ting som topledelsen troede der var styr på. Det viser at det gavner virksomheder at ransage den interne kommunikation – ofte.

Mellemledernes rolle og ansvar
Men hvad skal kommunikationsafdelingerne, og selvfølgelig også mellemlederne, være opmærksomme på for at den mundtlige kommunikation kan fungere? Da mellemlederne er de vigtigste bærere af den mundtlige ledelseskommunikation, er det naturligvis også dem der har ansvaret for den. Men det kræver selv sagt at mellemlederne påtager sig ansvaret for kommunikationen og ved hvad det indebærer.

 

Vores resultater viser dog at ikke alle mellemledere peger på sig selv når de bliver spurgt om hvor hovedansvaret for den mundtlige ledelseskommunikation ligger. De peger opad i systemet mod topledelsen.

 

Det frustrerer AstraZenecas topledelse at blive konfronteret med den konklusion fordi de mener de har fortalt mellemlederne klart og tydeligt at de bærer et stort ansvar i kommunikationen. Det er ikke fordi der nødvendigvis er en kommunikationsbrist mellem topledelsen og mellemledergruppen. Men det er vigtigt at alle parter husker at kommunikere meget tydeligt både med ord og handlinger og gerne gentagne gange. AstraZeneca er en medicinalvirksomhed, og alle ansatte er højtuddannede vidensmedarbejdere. De skal forholde sig til utroligt store informationsmængder dagligt hvilket kan nødvendiggøre at mellemlederne skal have gentaget de vigtigste budskaber jævnligt.

 

AstraZeneca har årligt et ”fokus” hvor man fra topledelsens side sætter spot på noget bestemt. I 2006 hedder initiativet ”Medarbejderen i fokus”, og her vil der blive fokuseret meget på mellemlederne og deres kommunikative kompetencer samt deres rolle og ansvar i kommunikationen. Det skal også imødekomme mellemledernes følelse af et kommunikativt ansvar. Det er vigtigt at mellemlederne påtager sig det kommunikative ansvar da det er den eneste mulighed for at den mundtlige ledelseskommunikation kan lykkes.

 

AstraZeneca har omkring 30 mellemledere. I andre virksomheder er tallet måske meget højere. Topledelsen kan umuligt og skal heller ikke holde snor i mellemlederne hele tiden. Og mellemlederne er på den anden side heller ikke ”gatekeepers” der blot sluser informationer videre. Det er i langt højere grad mellemlederne selv der former kommunikationen med deres medarbejdere og er ansvarlige for hvad de siger til deres medarbejdere og på hvilken måde.

Mellemlederne skal inddrages i beslutningerne
Men for at det skal fungere efter hensigten, kræver det at topledelsen giver mellemlederne en strategisk rolle i kommunikationen. Det skal forstås på den måde at topledelsen skal inddrage mellemlederne mere i sine beslutninger på det strategiske plan. De skal have indflydelse på de beslutninger der træffes, og som er med til at forme de retningslinjer medarbejderne skal følge.

Det er ikke nødvendigvis ønskværdigt hverken fra mellemledere eller topledelsens side at få inddraget mellemlederne så meget i den tidlige strategiske proces. Men det gør det så meget desto vigtigere at topledelsen har en tæt kommunikation med mellemlederne om processen for de strategiske overvejelser, så mellemlederne føler det mere naturligt at påtage sig ansvaret for at eksekvere på de trufne beslutninger.

 

Hvis ikke en mellemleder er klædt ordentligt på hvad angår topledelsens beslutningsproces, føler mellemlederen heller ikke noget ansvar for beslutningen. Og hvis mellemlederen ikke føler ansvar over for de strategiske beslutninger fra topledelsen som skal implementeres hele vejen ned i firmaet, er der risiko for at mellemlederen ikke kan imødekomme medarbejdernes undrende spørgsmål eller kritikpunkter. Hermed kommer de strategiske beslutninger ikke ordentligt ned igennem organisationen.

 

Når topledelsens beslutninger og overvejelser i vores undersøgelse ikke kommer ud i alle led af AstraZeneca, skyldes det konsekvent at mellemlederne ikke har været inddraget nok i beslutningsprocessen enten på det strategiske plan eller operative plan tidligt nok.

 

Det er afgørende at mellemlederne føler ejerskab over for beslutningerne, da det er med til at sikre at mellemlederne kommunikerer beslutningerne bedre. Det viser sig nemlig at man som leder kommunikerer beslutninger bedst når man går ind for dem og føler et ansvar for eksekveringen af dem.

 

At mellemlederne har en helt central rolle i den interne kommunikation, er topledelsen i AstraZeneca bevidst om, men det er en løbende udfordring at få mellemlederne til at påtage sig ansvaret og bevare det.

Dialog og klar kommunikation
Men hvordan kommunikerer mellemlederne så bedst med sine medarbejdere? Først og fremmest er det afgørende at mellemlederen kan indgå i en ligeværdig dialog med sine medarbejdere. En ligeværdig dialog er en dialog hvor de eventuelle magtforskelle der kan være mellem dialogparterne kan tilsidesættes.

 

Et leder/medarbejderforhold vil altid være et ulige forhold. Derfor kræver det at medarbejderen og lederen i deres kommunikation med hinanden har en fælles forståelse af deres forhold. Den forståelse skal være overensstemmende. Det stiller krav til både medarbejder og leder, men det kræver især at lederen ikke ”udnytter” sin magtposition som leder.

 

Ud over at kunne skabe en god dialog lægger medarbejderne i AstraZeneca vægt på at mellemlederen skal være direkte og klar i kommunikationen. Og det er essentielt i enhver kommunikation. Men som det også er tilfældet i AstraZeneca, oplever medarbejderne alt for ofte at deres leder er uklar.

 

Uklar kommunikation kan lynhurtigt få en dominoeffekt fordi det medfører en risiko for at der ikke er samme forståelse af budskaber hos medarbejderne og mellemlederne. Det kan bidrage til frustrationer og dermed også til sladder. Medarbejdere og ledere skal altså være i stand til at kommunikere om de uklarheder der kan opstå i kommunikationen. Lederen må prioritere det og indse at fordi noget giver mening for ham eller hende, så er det absolut ikke sikkert at det også giver mening for medarbejderne.

Hvordan gør man?
Mellemlederne i AstraZeneca er alle bevidste om at det er vigtigt at være i dialog med medarbejderne. Men mens nogle mellemledere prioriterer dialogen højt, så bruger andre mellemledere ikke så meget tid på den og fokuserer ikke bevidst på at skabe dialog med deres medarbejdere.

 

At der er så forskellig en opfattelse blandt mellemlederne, er et problem. Her er det vigtigt at topledelsen har mere tråd i mellemlederne og deres kommunikative evner. Derfor er det også vigtigt at man generelt i virksomheden bliver klar over hvilken lederprofil man ønsker. For hvis de ledelsesmæssige evner prioriteres højt, er det helt essentielt at mellemlederne bruger tid på at lede og herunder bruger tid på kommunikation.

 

For at sikre at der kommer fokus på mellemledernes kommunikative kompetencer, er her to gode råd som enhver virksomhed med et større antal mellemledere kan benytte:


• Ledersheet
• Mellemledernetværk



Ledersheet
For at minimere risikoen for skuffelser og misforståelser bør der sættes fokus på forholdet mellem leder og medarbejder. Det kan gøres med et ”ledersheet”. Ledersheetet fungerer på den måde at hver enkelt mellemleder og hans/hen-des medarbejdere i en afdeling skriver ned hvad deres opfattelse af ledelse er, og hvad de mener er god ledelse. Disse beskrivelser sammenholdes og diskuteres i afdelingen.

 

Ud fra den diskussion kan man lave et nyt og revideret stykke papir. Og på den måde kan medarbejdere og lederen i en afdeling få et mere og mere fælles billede af hvad ledelse er, og hvad god ledelse er. Det giver altså mulighed for en forventningsafstemning leder og medarbejder imellem. Derudover er det en velegnet måde hvorpå mellemlederne kan få fokus på ledelse.

 

Ledersheetet er specielt et godt redskab hvis en medarbejder og leder har en meget forskellig opfattelse af hvad god ledelse er. For hvis medarbejderen eksempelvis har nogle forventninger til lederen som ligger langt fra lederens måde at lede medarbejdere på, så er ledersheetet en velegnet måde at forsøge at nærme sig hinanden på eller i hvert fald prøve at skabe en fælles forståelse af hinandens forventninger.

 

Det er dog vigtigt understrege at det ikke kun handler om at lederen skal ændre sig eller fokusere mere på sin måde at lede på. Medarbejderne må også fokusere på den måde de lader sig lede på. Det kan jo være at de har nogle urealistiske forestillinger om hvordan en leder skal være. Ledersheetet er altså et redskab for både ledere og medarbejdere.

Mellemledernetværk
AstraZeneca har ganske mange mellemledere: 29 ud af 220 medarbejdere. Da kommunikationsafdelingen ikke nødvendigvis har mulighed for at sparre med hver enkelt mellemleder om kommunikative udfordringer, kan det være en gave for mellemlederne at få diskuteret sådanne problemer med andre der står i samme situation. Derfor er et mellemledernetværk en god løsning. Her kan mellemlederne diskutere forskellige emner, enten på egen hånd eller med fast agenda bestemt af topledelsen.

 

Læs mere om specialet her




GODE RÅD

GODE RÅD TIL KOMMUNIKATIONSAFDELINGEN

• GIV MELLEMLEDERNE SIMPLE OVERSKUELIGE KOMMUNIKATIONSVÆRKTØJER
• GØR MELLEMLEDERNE OPMÆRKSOMME PÅ DERES ROLLE I KOMMUNIKATIONEN
• ETABLÉR ET MELLEMLEDERNETVÆRK HVOR LEDELSESKOMMUNIKATIONS KAN DISKUTERES BLANDT LIGESTILLEDE
• LAD LEDERUDVIKLINGEN FOKUSERE PÅ MELLEMLEDERNES KOMMUNIKATIVE KOMPETENCER

GODE RÅD TIL MELLEMLEDEREN
• VÆR NÆRVÆRENDE
• SKAB LIGEVÆRDIG DIALOG. DET ER HER DE FRUGTBARE DISKUSSIONER KAN UDFOLDE SIG
• VÆR KLAR I DIN KOMMUNIKATION. SØRG FOR AT MEDARBEJDERNE HAR FORSTÅET BUDSKABET
• UDARBEJD ET LEDERSHEET. DET KAN GIVE DIG OG DINE MEDARBEJDERE EN SAMLET FORSTÅELSE AF HVAD GOD LEDELSE ER

Relaterede artikler

Mellemlederens licens til ledelse - Hvordan skaber mellemlederen et rum for sig selv, hvor det faktisk er muligt at udføre godt lederskab? Dette centrale sp...
Tal mere, skriv mindre - Her er to parter, der sjældent taler sammen i virksomheden: mellemledere og kommunikationsmedarbejdere. Hvorfor? Fordi m...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

36 JOB

Presseansvarlig

Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Job

Art director

Frist: 1. november

Webredaktør

Frist: 9. november

Kommunikationsrådgiver

Frist: 16. november
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.