Kampe på liv og død er fascinerende - dramatiske opgør mellem gamle, forstokkede autoriteter (læs: intranettet) og unge, frække udfordrere (læs: sociale medier). Det topstyrede over for det brugerstyrede, jo forudsigelser om udfaldet af den 'kamp' har fyldt en del artikler og indlæg. Men vi anbefaler at aflyse kampen. Fordi den ikke giver mening.

I stedet vil vi anbefale at fortsætte det konstruktive samspil, som vi allerede ser som en realitet bag firewall'en i mange danske virksomheder - et samspil som er med til at styrke virksomhedernes måde at arbejde, samarbejde, kommunikere og dele viden på.
Web 2.0 vokser i virksomhederne typisk frem på tre måder:

1. Ved at ildsjæle (personer og afdelinger) eksperimenterer med web 2.0-funktionalitet.
2. Som en almindelig videreudvikling af et eksisterende intranet.
3. I form af en ledelsesinitieret, strategisk indsats.

I det følgende vil vi uddybe disse tre former for introduktion af 2.0-værktøjer.

1. Når ildsjælene tager 2.0-teten
I mange danske virksomheder er de første 2.0-initiativer startet af ildsjæle, der ikke først har spurgt om lov. Forsøgene kan være i form af lokale blogs, wikier og projektrum - eller ved at oprette et lokalt 'fætter-intranet' med få begrænsninger med hensyn til hvem, der kan levere, og hvad, der må lægges på.

Ildsjælen er god til at afprøve nye muligheder, men mange af vedkommendes initiativer stopper, når ildsjælen får andre interesser. Eller fordi systemerne og indholdet vokser så vildt og frodigt, at det bliver uoverskueligt at finde rundt i for brugerne. Ganske som mange intranet er knopskudt og blevet vanskelige at bruge.

Mange virksomheder har oplevet en eksplosion i brugen af projektrum (f.eks. SharePoints Teamsites), og nu står over for udfordringen med at skabe overblik og sikre sammenhæng mellem de mange forskellige lokale initiativer - herunder få dem til at hænge bedre sammen med virksomhedens intranet, så den værdifulde viden i projektrummene bliver lettere tilgængelig.

Lad fortsat ildsjæle udforske og udfordre nye medier og muligheder. Men det bør ske med mere bevidst ledelses¬mæssig opbakning og opmærksomhed fra starten. Det skal ikke være for at styre og kontrollere, men for at sikre en hurtigere og bedre innovationsproces - for det er jo det, det handler om - herunder effektiv erfarings¬opsamling og udbredelse til gavn for hele virksomheden.

2. Når intranettet selv vokser sig 2.0
Mens opkomsten af Google, Facebook, YouTube, Flickr og Twitter har betydet drama¬tiske ændringer i en historisk skæv magtbalance mellem afsender (indholdsejer) og modtager (slutbruger) i det samlede mediebillede, så er denne skævhed mindre markant, når det gælder intranet.

Hvis almindelige medarbejdere har været afskåret fra at give meninger til kende eller dele viden på et corporate intranet, har man typisk benyttet et lokalt intranet og mail. Eller man har taget snakken på personalemøder, over skrivebordet og i kantinen.

Allerede før web 2.0 blev 'opfundet', er der således sket en gradvis decentralisering af indholds¬ansvar - en tendens affødt af virksomhedernes generelle ønske om mere decentralisering, 'empowerment' og øget fokus på videndeling. At intranet-systemerne løbende er blevet mere brugervenlige har naturligvis understøttet denne tendens.

En udvikling, der understøtter et godt 'samarbejde' mellem 1.0 og 2.0, er intranettets bevægelse mod en egentlig (medarbejder)portal, der er indgang til indhold fra mange forskellige digitale systemer og kilder: Både specialise¬rede fagsystemer, økonomi- og planlægningsprogrammer, diverse databaser og fildrev samt blogs, wikis og projektrum. Nogle af disse er underlagt central indholdsstyring og skrappe kvalitetskrav, andre kan mange eller alle bidrage til. Nogle er rent faglige, andre er mere sociale. Nogle kommer indefra, andre stammer fra eksterne kilder.

Det styrede og det ikke-styrede indhold eksisterer altså side om side på et stigende antal intranet. For eksempel:

• På forsiden er der nyt direkte fra den øverste ledelse - og ved siden af kantinemenuen, som kokken selv opdaterer.
• Du kan følge med i fremdriften i store strategiske virksomhedsprojekter - og ved siden af daglige opdateringer fra de projek¬ter, du selv deltager aktivt i.
• Du kan søge i telefonbogen - og bliver samtidig gjort opmærksom på, hvem der er blevet ansat for nyligt.
• Du ser nyt om lederkurser - og indkalder selv til et lokalt personalemøde.
• I kvalitetsmanualen kan du læse, hvad kvalitets¬afdelingen har bestemt er gældende praksis - og ved siden af komme med egne forslag eller læse kommentarer og erfaringer fra andre kvalitetsansvarlige.

Og overalt på intranettet arbejdes der med tydeligt at vise, hvem der har ansvar for det pågældende indhold - med link direkte til den pågældendes profil i telefonbogen. Så ved man, hvem der står bag, og man kan kontakte vedkommende, hvis man har spørgsmål eller forslag til forbedring af indholdet.

Telefonbogen er et illustrativt eksempel på, hvordan en statisk telefonliste (version 1.0) langsomt har udviklet sig til en værdifuld kompetence- og erfaringsoversigt (version 2.0), der samler informationer om medarbejdernes erfaringer, kompetencer og kurser, henter informa¬tion om deltagelse i projekter og netværk, viser placering i organisationsdiagrammet - inklusive link til chef og nærmeste kolleger - angiver om man er optaget, og hvornår man kan kontaktes (f.eks. via integration til Outlook) etc.

3. Når ledelsen vil have 2.0
Det er godt, når ledelsen får øje på nye værktøjer og muligheder, for det betyder næsten altid øgede resurser og et tiltrængt strategisk løft. På den anden side ser vi også, at det skaber nye udfordringer, fordi - al ære og respekt for danske ledere - det er langt fra alle, der kan betegnes som digitalt kompetente. Samtidigt er de ofte meget utålmodige, når først de går i gang.

Det er derfor vigtigt, at ledelsen har konstruktive rådgivere, når web 2.0-initiativerne skal planlægges og føres ud i livet. Det er især vigtigt med interne sparringspartnere, 'brobyggere', der kender det nuværende digitale landskab og kan sætte web 2.0 ind i den rette sammenhæng. Kan sikre realistiske ambitioner. Og sikre at det bliver et bæredygtigt initiativ. Men det kan være en stor udfordring at rådgive en leder, der lige har 'set 2.0-lyset' - efter at være blevet forført af egne eller andres oplevelser med Facebook, Wikipedia eller andre 2.0-eventyr.

Et af de første eksempler var opkomsten af lederblogs på intranet, som blev set som en unik mulighed for ledelsen for at få sit budskab ud til alle medarbejderne i et trygt og velkendt miljø - uden forstyrrende eller forsinkende mellemled. Og som oven i købet gav mulighed for feedback fra medarbejderne. De mest vellyk¬kede lederblogs blev især set i virksomheder, hvor der var en digital kompetent og proaktiv intranet- eller kommunikationsansvarlig, der sammen med direktøren fik skabt et sammenhængende koncept.

Et andet eksempel er faglige wikier, som bevidst blev etableret og støttet af ledelsen for at sikre faglig videndeling inden for særligt (forretnings)kritiske områder. I et konkret eksempel gjorde ledelsen sig stor umage med at 'sløre', at initiativet faktisk var initieret og støttet af ledelsen - netop for at skabe det rette (lokale) ejerskab blandt faglige eksperter.

Der er også eksempler på, at ledelsen bringer web 2.0 i spil i forbindelse med større strategiske forandrings¬projekter eller udfordringer - f.eks. i forbindelse med fusioner eller skift af forretningsfokus. Her ser vi både eksempler på at ledelsen beslutter en gennemgribende 2.0-relance¬ring af intranettet og eksempler på, at ledelsen insisterer på en selvstændig 'intern Facebook'.

Tre pointer til slut
• Se ikke 2.0 som et mål i sig selv, men forholde det konkret til værdien, som 2.0 kan og skal give virksomheden. Dernæst handler det om ikke at droppe velfungerende 1.0-aktiviteter. Man skal derfor have et godt kendskab til og kunne dokumentere brug af, tilfredshed med og nytteværdi af eksisterende indhold.
• Sørg altid for en klar kobling mellem et nyt, selvstændigt socialt medie og intranettet. Det kan f.eks. ske via genbrug af data fra den digitale telefonbog og ved at linke frem og tilbage mellem relevante steder.
• Hent inspiration fra andre virksomheder - både fra deres eksterne og interne, digitale verden. Men oversæt eller tilpas altid i forhold til jeres egne behov og forudsætninger.