Modige medarbejdere har Facebook-dna

Josh Bernoff: Virksomhedernes traditionelle hierarkiske beslutningsproces er ikke gearet til hurtige reaktioner på udfordringer i de sociale medier

Heather Armstrong havde kun haft sin nye vaskemaskine i en uge, da den gik i stykker. Det var ellers en dyr Maytag. Et mærke, som i årevis havde reklameret med driftsikre produkter og ti-årige garantiordninger.

Da Heather havde to små børn og vasketøj til op over begge ører, forlangte hun at få maskinen repareret i en fart. Men reparatøren var langsom i optrækket, og da han endelig kom, havde han glemt de rigtige reservedele.

Efter tre besøg og to måneders ventetid var maskinen stadig ikke fikset, og Heather kontaktede moderselskabet. Men her fik hun bare en yderst nedladende behandling, og Maytag, der ejes af Whirlpool, nægtede pure at erstatte den fejlbehæftede maskine.

Sådan kunne historien være endt, og ingen havde nogensinde hørt om Heather Armstrongs frustrationer og bjerge af mælkesurt babytøj, hvis det ikke var fordi, den 34-årige kvinde – udover at være småbørnsmor – også er en af USAs mest populære bloggere.

Så da Maytag afviste Heather, skrev hun hele historien på Twitter og afsluttede med et: Køb aldrig en Maytag. Jeg gentager: Vores Maytag har været et mareridt.

Det var bad luck for Maytag/Whirlpool, for selv om firmaet skyndte sig at sende en mere kompetent reparatør hjem til Heather, havde en million læsere allerede fulgt hendes rædselsoplevelse på Twitter, og magasinet Forbes skrev en artikel om sagen. For Maytag var skaden sket. Firmaet havde fået alvorlige ridser i omdømmet og mistet potentielle kunder.

Kunderne har taget magten

Det er den historie, som Josh Bernoff åbner sin seneste ledelsesbog med. Den hedder Empowered og er netop udkommet på dansk med undertitlen Slip dine medarbejdere løs i de sociale og mobile medier.

Bernoff er en af pingerne ved det uafhængige, amerikanske forskningsinstitut Forrester Research, og han har skrevet bogen sammen med kollegaen Ted Schadler. Den er en opfølger til Bernoffs første bog om sociale medier, Groundswell, som udkom i 2008 og som omgående blev en global bestseller, fordi den reelt var det første bud på, hvordan virksomheder og ledere skal tackle sociale medier som Facebook, Twitter og YouTube.

Med Empowered, hvos originaludgave er udgivet på Harvard Business Review Press, går Bernoff et skridt videre, og bogen er mindst lige så radikal som sin forgænger. For Bernoff er af den overbevisning, at sociale medier tvinger virksomheder til at agere på en helt ny måde og ikke mindst ledere til at ændre ledelsesstil.

- Med de nye sociale medier har kunderne fået magten. En hvilken som helst kunde kan gå på internettet og sige, hvad han synes om din virksomhed eller dit produkt. Han kan skade eller latterliggøre dig på ingen tid, og derfor er det ikke længere marketingfolkene, der bestemmer, hvad der skal siges om din virksomhed. Det er kunderne, siger Josh Bernoff til www.ledelseidag.dk/Kforum.

- Kunderne har smartphones og kan komme i kontakt med med hele verden, når de vil. De udveksler meninger med folk, de ikke kender. De bedømmer og kommenterer. Alene i USA anslår man, at forbrugere påvirker andre forbrugere med meninger 500 milliarder gange i løbet af et år via sociale netværk. Det er enormt, og din virksomhed kan slet ikke nå at reagere hurtigt nok, hvis alle beslutninger skal op og vende i et traditionelt hierarki, siger han.

Verdens mest skræmmende skræmmeeksempel på, hvad der venter virksomheder, som ikke tager de sociale medier alvorligt: en smædesang, som bliver til et hit. Flyselskabet United har prøvet det

En meget, meget dyr guitar

Bernoff har gransket flere hundrede virksomheder, og hans bog er spækket med eksempler på virksomheder, som har lidt stor skade, fordi de ikke har forstået, hvad de er oppe i mod.

- Bare tag et tilfælde som United Airlines, siger Bernoff og fortæller en af sine yndlingscases om musikeren Dave Carroll, som skulle på turné i Nebraska.

- Carroll fik sin guitar smadret under flyveturen, fordi bagagefolkene smed rundt med den som en sæk kartofler. Han forlangte at få instrumentet repareret på Uniteds regning. Men det nægtede flyselskabet, og så tog musikeren sagen i egen hånd. Han skrev en sang med titlen ’United Breaks Guitars’, brugte 150 dollars på at lave en video og lagde den på YouTube.

I dag er videoen set af over syv millioner mennesker, Dave Carroll er blevet interviewet mere end 250 gange til nyhedsmedierne, hans website får 50.000 hits om dagen, og hans CD’er sælger som sindssygt. Samtidig har han fået sponsorkontrakter og bliver endda hyret som ekspert i sociale medier.

Omvendt har United Airlines fået et ordentligt image-smæk, som konkret kan måles på negativ omtale.

Frihed til innovere

Du siger, at løsningen er at give medarbejderne større frihed til at klare problemerne. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at den top-down kommandovej, som vi kender fra de fleste virksomheder, er forældet. Reaktionsevnen bliver simpelthen for langsom, hvis medarbejderne ude i forreste linje skal sidde og vente på, at chefen og direktionen tager en beslutning.

- Derfor handler det om at slippe medarbejderne løs. Giv dem frihed til at bruge de sociale medier til selv at finde løsninger, når de skal servicere kunderne. Medarbejderne råder over de samme teknologier, som giver dine kunder magt, og mange medarbejdere er faktisk parat til selv at finde og konstruere løsninger og systemer, hvis bare du giver dem lov til det, siger Josh Bernoff.

- Når kreative medarbejdere interagerer med kunderne, kan det afføde nye, innovative løsninger, og derfor er de sociale medier ikke kun en trussel. De er også en kilde til inspiration, mener han.

Da Kira greb ind

Bernoff nævner Dell, Intuit og eletronikforhandleren Best Buy som nogle af de virksomheder, der med stor succes har forstået at bruge de sociale medier. De tre firmaer overvåger konsekvent Twitter, Facebook og YouTube, og deres medarbejdere har carte blanche til at reagere prompte – og med alternative løsninger – for at tilfredsstille kunderne. Også lørdag og søndag, hvis det skulle være nødvendigt.

Ofte er de akutte løsninger så gode, at de bliver generaliseret, og dermed har virksomheden vundet på det kreative samspil mellem kunder og medarbejdere. Som da marketingmedarbejderen Kira Wampler fra Intuit opdagede, at mange kunder var sure over, at de skulle betale ekstra for tillægsfunktioner, når de købte regnskabsproduktet QuickBooks. Det så hun, fordi hun finkæmmede kommentarsiderne på handelsportalen amazon.com.

Kunderne skrev for eksempel, at produktet var fint, men at Intuit var lige lovligt pengegrisk, når man skulle betale for ting, der burde være basisfunktioner. Som at gemme dokumenter.

Akut svarede Kira kunderne, at det var gratis at gemme dokumenter op til 100MB, og kort tid efter havde Intuit ændret procedure. Salgsafdelingen fik besked på at være mindre aggresiv, produktudviklerne lagde en række ekstrafunktioner gratis ind i produktet, og det blev gratis at ringe til kundesupport.

På kort sigt måske mindre profitabelt for Intuit, men på langt sigt en god forretning, fordi de sure kundekommentarer forsvandt fra nettet og blev erstattet af glade kunder, som smitter andre.

En HERO (highly empowered and resourceful operative) er en handlekraftig og opfindsom medarbejder, som selvstændigt betjener kunderne via sociale medier. Ledere og IT-folk skal lære at hjælpe HEROes

Hverdagens helte

I følge Josh Bernoff er folk som Kira Wampler en HERO– en Highly Empowered and Resourceful Operative - og det er dem, virksomhederne skal promovere og overleve på.

- Det er hverdagens helte, selvstændige og handlekraftige. De er ikke nødvendigvis IT-uddannede, men de er fortrolige med, hvordan man bruger teknologien til at løse kundeproblemer, siger Bernoff. Han og hans medforskere vurderer, at gennemsnitligt en femtedel af alle medarbejdere er såkaldte HEROes, men forskningen viser også, at der er stor forskel fra branche til branche, og at mange flere medarbejdere ville være innovative, hvis de fik lov. De sidder og gemmer på deres kreativitet og handlekraft, fordi virksomheden ikke er gearet til så selvstændige medarbejdere.

- I en undersøgelse spurgte vi 4.364 medarbejdere i amerikanske virksomheder om de – når det handlede om teknologi på arbejdspladsen – følte sig bemyndiget til at løse problemer på egen hånd. Af svarene så vi, at der var stor forskel fra branche til branche, siger Bernoff.

IT- og elektronikbranchen havde hele 37 procent HEROes, ligesom mediebranchen og finanssektoren lå godt placeret. Til gengæld så det sløjt ud i detailhandlen, og i den offentlige sektor var der ikke mange, som syntes, de havde lov til at finde på løsninger selv.

Gennemsnitligt hver femte medarbejder er både handlekraftig (resourceful) og føler sig ansvarlige (empowered). Han eller hun er en såkaldt HERO. Øvrige medarbejdere besidder ingen eller blot en enkelt af de ønskede egenskaber

- Det interessante er, at disse HEROes er meget forskellige. Nogle er stille og indadvendte, mens andre er ekspressive. Men fælles for dem er, at de har øje for alternative muligheder, forklarer Bernoff.

Ind med græsrødderne

- Med undersøgelsen fik vi bevis for, at der findes innovative medarbejdere i alle brancher, og derfor er der prinicipielt ikke noget til hinder for, at detailhandlen eller det offentlige kan blive lige så nyskabende og forandringsvillige som IT-branchen. Det er et spørgsmål om at skifte kultur. Og ledelse, tilføjer Josh Bernoff og kommer dermed til den del af sin forskning, som har provokeret mest: Nemlig, at det hele i bund og grund er et spørgsmål om ledelse.

- Da vi udgav vores første bog i 2008, var udfordringen at udvikle strategier, der kunne skabe kunderelationer i sociale medier som Facebook. Men den udfordring har ændret sig i takt med, at flere og flere gør det. Problemet handler ikke kun om at kommunikere med magtfulde kunder, men om, hvad den form for interaktion gør ved firmaerne. Det er en ledelsesmæssig udfordring. Eftersom den type sociale media-projekter er græsrodsløsninger udtænkt af HEROes og ikke topstyrede ledelsesinitiativer, forudsætter de en omlægning af den måde, firmaerne bedriver virksomhed på, skriver Bernoff i sin bog.

Elsk deres fejl

Du kalder det græsrodsløsninger. Er det ikke svært at lede HEROes, når de har så vide beføjelser?

- Jo, det er svært. Disse folk er innovatorer, og innovatorer skaber omvæltninger. Deres ideer kan virke truende på andre, og en masse af dem vil slå fejl. Men de er ikke oprørere, de er nødvendige.

Bernoff forklarer, at ledere bør gøre tre ting for at støtte deres HEROes:

1) De skal opmuntre til innovation i virksomhedens strategi

2) de skal sætte medarbejderne i stand til at teste innovationerne hurtigt

3) de skal tilskynde dem til at arbejde på tværs af organisationsgrænser, fordi de bedste ideer næsten altid er tværfaglige.

- Når vi taler HERO-ledelse, er der mange, som synes, at det lyder kaotisk. Men det er det ikke. Ledelsen skal stadig formulere en klar strategi, så folk ved, hvad målet er, og selv om ledelsen er tolerant over for eksperimenter og innovation, er det ikke det samme som at opgive virksomhedstrategien, siger Bernoff.

- Hvis vi tager et firma som Intuit, der lever af at levere finansielle løsninger til mindre virksomheder, så ville en innovation, der går ud på at servicere store firmaer, ikke passe ind i strategien. Dér ville ledelsen nok sige nej, uanset hvor spændende ideen ellers var.

- Men inden for strategiens rammer har Intuits medarbejdere stort råderum. Og de har frem for alt lov til at eksperimentere en hel masse og komme med halvfærdige løsningsforslag. Virksomhedens øverste chef, Scott Cook, har skabt en ekstrem innovativ kultur, hvor medarbejderne kan afprøve deres ideer, uden at være bange for at fejle. Cook elsker nemlig fejltagelser, så længe de er nyttige. Fordi han ved, at innovative ideer ofte kommer fra en helt uventet kant, fortæller Bernoff.

Dells åbne kundeforum, IdeaStorm, forudsætter ledere, der er parat til at stole på HEROes og uhierarkiske processer

Begynd i det små

Han ved godt, at en del ledere får nervøse trækninger, når de forestiller sig den atmosfære af løsslupne eksperimenter, som hans bog lægger op til. Men innovationen skal netop styres, systematisk og effektivt. Alle eksperimenterne skal kanaliseres, forklarer han og nævner computervirksomheden Dell som et firma, der om nogen har forstået at udnytte de sociale medier, uden at ende i kaos.

Dell har flere hundrede forskellige sociale medie-initiativer kørende over hele verden. I USA bruger virksomheden for eksempel Twitter til at generere computersalg til en værdi af syv millioner dollars, i Brasilien har Dell en aktiv Facebook-community og i flere lande promoveres Dell-programmet IdeaStorm, som går ud på at få kunderne til at foreslå og stemme om nye produktideer.

Til at styre initiativerne har Dell et socialt medieråd med ledere fra virksomhedens forskellige afdelinger. Rådet mødes hver uge, og udformer bl.a. en strategi for, hvordan man bruger magtfulde kunder og medarbejdere til Dells fordel. Rådet definerer også forretningsregler og finder finansiering til HERO-medarbejderne.

- De fleste HERO-projekter begynder i det små. Så bliver de større, breder sig og bliver strategiske. I en virksomhed af Dells størrelse er det fornuftigt at administrere dem via tværfaglige råd og udvalg. Målsætningen er at generere flere af dem, få dem tæmmet, så de bliver mere organiserede og omdanne dem fra små succeser til effektive drivkræfter for strategien, skriver Bernoff.

Modstanden fra IT-afdelingen

Du siger i din bog, at det afgørende, at man får IT-afdelingen med på vognen, fordi man ellers risikerer alvorlig modstand. Hvad mener du med det?

- IT-folkene er jo vant til, at det er dem, der bestemmer over teknologien, og derfor er HEROes en trussel for dem. IT risikerer at miste magt til nogle gør-det-selv-mennesker, som vælger løsninger, der ikke er godkendt af virksomheden. Det er provokerende for dem, de ser det som en virus, der breder sig i virksomheden. En IT-person, vi talte med under vores forskningsarbejde, beskrev sit job som ’en verden, der var løbet løbsk’. Derfor har IT-folk en klar tendens til at sige nej til HERO-projekter eller i hvert fald bremse dem.

- Men vi er nødt til at have support fra IT-afdelingerne, hvis HERO-projekterne skal blive en succes. Den teknologiske back-up er hele forudsætningen for, at de nye innovative løsninger lykkes. Derfor skal vi have IT-folkene til at indgå en pagt med ledelsen og HERO-medarbejderne. De skal forstå, at deres vigtigste opgave fra nu af er at yde support til de innovative medarbejdere, ikke at vogte over IT-systemerne.

6 spørgsmål - er din virksomhed HERO-klar?

I sin bog har Bernoff opstillet nogle punkter, som hjælper virksomheden med at blive HERO-klar. Når en leder kan se, at disse punkter er opfyldt, er virksomheden ved at være der:

1) Ideer fra HEROes skal gøres synlige og anerkendes.Uddel f.eks. en pris til de bedste ideer. Hos BAE Systems, der laver avanceret forsvars- og sikkerhedsudstyr, belønner man HEROes med en Chairman Award. Det opmuntrer og motiverer andre, som sidder inde med gode ideer.

2) Folk skal være lette at få øje på.Det betyder, at virksomhedens samarbejdsplatforme – som for eksempel intranet – skal leve og gløde. Alt for mange firmaer har et intranet, som er flot designet, men livløst. Hvis platformene derimod har et bredt udvalg af bidragydere, er det tegn på, at virksomheden er åben over for HEROes. Folk har lyst til at sige deres mening.

3) Relationerne går på tværs af afdelinger. HEROes fokuserer på kunderne og ikke kun på, hvad der gavner deres egen afdeling. Så hvis folk samarbejder på tværs af faggrænser er det er tegn på, at virksomheden støtter HEROes, og at der genereres ideer.

4) Medarbejderne taler med kunderne. Helt bogstaveligt. I alt for mange virksomheder er dialogen med kunderne begrænset. Derfor bobler det selvfølgelig heller ikke med kundefokuseret innovation. Man er nødt til at tale med kunderne for at vide, hvad de tænker.

5) Interne og eksterne IT-systemer virker parallelt. Medarbejderne henter ofte ideer fra eksterne sites og bruger dem internt – eller omvendt. De lægger måske produktdemoer på den interne Youtube eller de stiller mobile apps baseret på virksomhedsoplysninger til rådighed for kunderne. Den slags er almindeligt i HERO-støttende virksomheder.

6) IT-afdelingen og de forskellige forretningsområder støtter hinanden.

Pust til gnisten

Men nogle ledere vil måske sige, at deres medarbejdere slet ikke er så kreative, som det I forudsætter?

- Jamen, så er det højst sandsynligt, fordi medarbejderne ikke bliver belønnet for at løbe risici. Kropssproget hos overordnede ledere har stor indflydelse på medarbejdernes villighed til at innovere, mener Bernoff.

Hvad kan lederen selv gøre, når først den innovative kultur er på plads?

- Han kan begynde med at ansætte nogle kreative og energiske mennesker. Og kigge mere på deres indstilling end på deres evner. Han skal lede efter personer, som kan bygge websites, optage videoer, eller som er skrappe inden for sociale medier.

- For det andet skal lederen opmuntre folk, puste til den kreative gnist. For det tredje skal han selv deltage. Det er vigtigt. Lad være med at miste engagementet, fordi du sidder i en lederstilling. Og husk så at lade være med at tage æren for dine medarbejderes ideer.

Stol på dem

Du har et helt kapitel i jeres bog, som handler om at stole på medarbejderne. At gøre dem trygge?

- Ja, selvfølgelig er det ikke sådan, at ledere fremover skal vise deres medarbejdere blind tillid. Men pointen er, at du ikke kan kontrollere og fastlåse alting. Vi har set firmaer, hvor man har været så bange for brud på IT-sikkerheden, at man febrilsk har prøvet at låse netværket og kodeordsbeskytte netværksgrænserne for at holde hemmelighederne inde. Men det kan ikke lade sig gøre. Så finder medarbejderne bare smutveje, siger Bernoff, som i sin bog sammenligner det med at barrikadere en hel landsby for at beskytte den, blot for en morgen at vågne op og opdage, at alle landsbyens beboere er flyttet ud på marken uden for fortet, for bedre at kunne passe deres arbejde.

- Sæt medarbejderne fri og hjælp dem i stedet med at bedømme, styre og mindske de risici, som er knyttet til deres projekter. Stol på, at du har intelligente medarbejdere, sig han.

Men hvis lederne skal forandre sig så meget, er det så i virkeligheden ikke en ny type mennesker, der skal være ledere?

- Jo, det kan man godt sige. I dag er alle virksomheder teknologiske. Hvad enten du sælger vaskemaskiner, fremstiller medicin, tilbyder finansielle ydelser eller sælger pizza, så er din virksomhed gennemsyret af teknologi. På lederplan bliver det en kamp mellem effektivitet og innovation. Og hvor effektivitet var konge i et samfund, som kun forandrede sig langsomt, så er innovation selve nøglen i et samfund, der forandrer sig så hurtigt som vores.

- Derfor vil ledere fremover være folk, som kan reagere hurtigt og meget mere intuitivt. Lederjobbet bliver mere uforudsigeligt, bl.a. fordi medier som Twitter og Facebook kan ændre hele dagens orden på et splitsekund. Så jo, lederne bliver en ny slags mennesker. Eller i hvert fald skal de opføre sig på en helt ny måde.

---

Kort om Bernoff

Josh Bernoff er Senior Vice President for Idea Development ved det uafhængige forskningsinstitut, Forrester Research, hvor han har været ansat siden 1995.

Hans forskning og analyser bliver jævnligt omtalt i New York Times og Wall Street Journal, og han har ofte været hovedtaler ved internationale konferencer om marketing og teknologi.

I 2008 udgav han sammen med Charlene Li bogen Groundswell, som blev en global bestseller, fordi den var den første egentlige brugsanvisning til, hvordan virksomheder bør agere på det nye web med sociale medier som en væsentlig magtfaktor.

Groundswellblev af marketing-portalen Advertising Age kåret som den bedste bog, der nogensinde er skrevet om marketing og medier, og Amazons redaktører placerede den på top-ti listen over årets businessbøger, ligesom Bernoff af Society for New Communication Research blev udnævnt til at være Visionary of the Year.

Bernoff har en bachelorgrad fra Pennsylvania State University og var efterfølgende forskningsstipendiat i matematik på Massachusetts Institute of Technology.

---

Hvis du vil vide mere

Følg Josh Bernoff og hans medforfatter Ted Schadler på deres blog:

http://forrester.typepad.com/groundswell/

Eller Josh Bernoff på Twitter:

http://twitter.com/jbernoff

Eller YouTube-video med Bernoff, som bliver interviewet af business-bloggeren Brian Solis:

http://www.youtube.com/watch?v=VGwx4GlgwI8

---

Denne artikel har tidligere været bragt i Ledelse i Dag, et elektronisk tidsskrift om ledelse, udgivet af Lederne.

---

Deltag i debatten om denne artikel. Det kræver blot, at du er logget på din profil på Kforum. Mangler du en profil, så oprettes den hurtigt her.