Den menneskelige hjerne tænker i billeder, og det er på samme tid både muliggørende og yderst begrænsende for vores handlinger. På den ene side er det en betingelse for overhovedet at have socialitet og fælles sprog, men på den anden side betyder det, at vi ser mening, hvor der ingen mening er, og den mening er vi ikke altid villige til at bryde, hvilket det skaber en naturlig inerti, træghed og modvilje mod forandringsprocesser. Metaforer er sprogets billedside, og når man begynder at rode i sproget, dukker der pludseligt en masse kulturelt arvegods og forudfattede meninger op. Forstår man metaforerne i sit eget og andres sprog, forstår man altså også bedre kulturer og forhindringer mod forandring.

Viden er lys og mad
Har du nogensinde undret dig over, hvorfor viden ofte synes at have noget med syn og lys at gøre? At være vidende er at være oplyst, mens middelalderen var mørk, før oplysningstiden indfandt sig. Den intelligente leder er visionær, og et godt foredrag kan give én en åbenbaring, så klarsynet indfinder sig der, hvor der før var tåget - det kan du godt se, ikke sandt? Strategi er som en bil, der kører i mørket: jo hurtigere man kører, jo længere skal lygterne skinne for at man kan køre sikkert, for vejen frem skal oplyses. Det står jo fuldstændigt klart deroppe på lystavlen. På arbejdspladsen er det også vigtigt at blive set, for ellers er der jo ingen der ved, hvad man laver, og så er det måske ingenting værd? Viden er også mad. Viden er noget man får ind, nogle gange med skeer, og det kan være en bitter pille at sluge. Så undertiden bør man måske nøjes med en smagsprøve eller bare de vigtigste bidder. På engelsk taler man om en "brainfart"; en hjerneprut, hvis man har fået noget viden ind i hovedet, og ikke fordøjet det ordentligt, så man kommer til at slippe noget rigtigt pinligt ud.

Kreativitet er en gave
Og i disse tider, hvor alle ønsker sig kreativitet - hvorfor er det så egentligt, at vi får en idé? Hvorfor er idéer ikke noget, man skaber? Man kan spekulere over, om det er en arv fra religionen, hvor det jo kun var Gud, der kunne skabe, således at idéen, evnen eller talentet var noget man fik, som en nådegave fra oven - "han er en gudsbenådet forfatter - hvor får han dog sin inspiration fra?".
Når vi opfatter det som en fuldstændig naturlig ting, at idéer er noget man får og ikke skaber, lægger det automatisk en begrænsning på den kreative proces. Er idéen en gave, skal vi jo blot sætte os ned og vente på, at vi får den, åbenbaringen eller den guddommelige inspiration.

Meningen med information
Metaforer er meningsbærere. Metafor betyder at overføre eller bære over, og logikken følger direkte af, at den menneskelige hjerne tænker i billeder. Når vi skal lære noget nyt, har vi nemlig svært ved at håndtere det abstrakte. Derfor finder vi en lignende konkret situation og kalkerer den over på det ukendte, så vores egen forståelse af verden altså kommer til at ligge som grundlag for den videre handling. Det siger jo en hel del om, hvordan vi ubevidst forholder os til nye mennesker og nye situationer. Og problemer opstår naturligvis, når den valgte metafor passer dårligt på det abstrakte nye.

Vores verden er rig på metaforer, som vi ikke har nogen fysisk erfaring med og som vi næsten ikke lægger mærke til. Vi taler om "The Information Highway" og "informationsstrømmen", men hvor ligger denne motorvej og hvad er det, der strømmer? Globalisering har - til ophavsmanden Marshall McLuhans store fortrydelse - fået påklistret metaforen "den globale landsby"1, og heraf følger at f.eks., at markedet skal være en bazar, at mennesker bevæger sig i "tribes", og udsmykker deres kroppe rituelt osv. "Netværkssamfundet", "Informationssamfundet", "Risikosamfundet" og "Drømmesamfundet" bærer også mening med sig, men denne mening er stadig abstrakt og svær at håndtere. Metaforen er i dette regi et troldspejl, der forvrænger vores billeder af virkeligheden og gør os blinde for alternative muligheder.

Tager man til efterretning, at en af de allerstørste udfordringer de næste 10-15 år er, at omsætte information til mening, og vide hvordan man afvejer virksomhedens interne viden med den eksterne information2, så er metaforer ekstrem vigtigt for virksomheder at beskæftige sig med - ikke nødvendigvis fordi metaforer kan bruges direkte til at skabe mening - men fordi de hele tiden er til stede og forfører, vildleder og fordrejer menneskehjernen i forhold til det innovationsmæssige mulighedsrum, som fremtiden per definitionen udgør (fremtidens mulighedsrum er i parentes bemærket også en metafor).

Metaforen "cyberspace" (hentet fra science fiction-romanen Neuromancer3) er et glimrende eksempel herpå, og det er ikke helt forkert at påstå, at denne mangelfulde metafor var skyld i dot.com-crashet. Internettet og det virtuelle rum havde ingen i sagens natur en virkelig oplevelse af ved dets "tilblivelse", og der var brug for at give det en mening ved at ekstrapolere det konkrete på det abstrakte. Men cyberspace er en meget diffus metafor, der antager, at der er tale om et rum med grænser og flader, som man kan kolonisere, som var det et fysisk territorium. Man skal bare have sig et domæne eller noget bredbånd, så er man i cyberspace, men lovene i dette såkaldte rum - som jo overhovedet ikke er et rum, men mere en kvalitet eller en egenskab - er fundamentalt anderledes end det fysiske univers. Derfor udnyttes dets potentiale heller ikke fuldt ud, for de utænkte muligheder er skjult for den uopmærksomme programmør eller IT-manager. Innovationsmuligheder går ens næse forbi.

Ressource-metaforikken
Fordi metaforerne er så udbredte i vores daglige omgang med hinanden, lægger vi sjældent mærke til den magt, de udøver over os. Typisk for det vestlige samfund er "ressource-metaforikken", hvor vi opfatter alting i forhold til det, det kan bruges eller omsættes til. Livet, naturen, kunsten, tiden, kroppen og samfundet ses som ressourcer, som vi ikke skal skalte og valte med. Vi skal få noget ud af vores liv, det skal ikke spildes eller ødsles bort, så hvad vil du gøre med resten af dit liv? Vores umiddelbare tanke, når vi præsenteres for noget nyt, er gerne "hvad kan det bruges til?", "er det ikke spild af tid (liv)?" eller "hvad får jeg ud af det". Værdi knytter sig for ressourcemennesker til konkret brugbarhed. Det skal være håndterbart, hvorfor det er meget sigende, at det betydningsløse på engelsk udtrykkes "it doesn't matter" - det har ingen materie eller substans.

Mange ting har en ukonkret værdi, som vi har svært ved at håndtere - værdien af lærkesang f.eks. eller af en tropisk regnskov. Metaforen kommer til hjælp ved at konkretisere det abstrakte som kapital: naturlig kapital, menneskelig kapital, social kapital, etisk regnskab osv. Menneskelig kapital kan også kaldes "human ressources", hvorfor mennesker, der ikke menes at have så mange ressourcer - indvandrere, ældre og handicappede - står i lavere kurs på ressourcemarkedet. I andre kulturer har man andre metaforikker. I Indien er der f.eks. noget der hedder "karma", som vi i Vesten opfatter som en slags konto som man kan sætte god opførsel ind på.

Det er også en del af forklaringen på, hvorfor det er svært at implementere nye strategier, selvom folk kan være nok så motiverede - hver gang vi støder på noget nyt, har vi ganske simpelthen en naturlig tilbøjelighed til at falde tilbage på de - begrænsende - termer vi er vant til. Vi relaterer os til hinanden, med de sprog vi kender, og selvom vi kan være enige om, at der er brug for kreativitet, innovation og nye idéer, falder vi ofte tilbage til at tale om økonomi, magt, viden, styring og struktur4.

Den kreative udfordring
Metaforer kan facilitere både den kreative og den strategiske proces, fordi metaforen er det emotionelle arbejdes sprog. Vi tænker i billeder, hvorfor konstruktionen af gode historier, visioner og billeder er en "naturlig" arbejdsproces for de fleste. Billedet er den fælles referenceramme for arbejdsopgaver og problemer, hvor det er altafgørende, at metaforen ikke er ude af trit med virkeligheden og ikke giver negative associationer. Metaforen skal tilpasses målgruppens forståelsesramme, så der tages hensyn til f.eks. generations- og kulturforskelle, og da de med tiden mister deres kraft skal de kunne fornys og opdateres.

Forholdet mellem organisationen og fremtiden kan man f.eks. opfatte - ikke som en trussel eller en udfordring - men som en dans, en tango, en forførelse mellem to gnistrende elskende. Tangoen implicerer et stemningsmættet og dybt samarbejde, hvor improvisation og følsomhed er lige så væsentligt som styring, rytme og tilpasning. Det bevidste valg af metafor skal ikke kun være et udspring af modestrømme eller et ønske om mere "funkiness" i virksomheden, men skal være et klart og tydeligt fokus på de hæmmende kulturelle strukturer. Diskussioner og skænderier opfatter vi f.eks. i Vesten som en krig eller en kamp, hvor man kan tabe eller vinde en argumentation, hvor man nogle gange må se sig slået, og hvor man ikke må vise krysteragtig adfærd og stikke knive i ryggen på modstanderen. Det samme gælder for virksomhedens strategier, hvor man kan vinde eller tabe markedsfordele osv. Harvard Business Review har for nyligt bragt en artikel om krigen som ledelsesmetafor - "Maneuver warfare; a philosophy tailor-made for today's uncertain combat environment"5 - hvilket mildest talt ikke kan siges at være nogen åbenbaring, når man tænker på hvor stor indflydelse Sun Tzu's mere end 2000 år gamle "The Art of War"6 og 1800-tallets militærstrateg Carl von Clausewitz' "Vom Kriege"7 har haft både for statsteori og moderne virksomhedsledelse.

Musikkens verden kan på mange måder tjene som metafor til forståelse af forretning og ledelse, hvor det er samspillet, det handler om. Musikken skal høres og musikken skal udøves, og det er vigtigt at spille sammen, så tonerne ikke klinger falsk. Er virksomheden så et symfoniorkester med en dirigent, et popband der spiller iørefaldende Barbiedukke-hits eller et jazz-ensamble, der improviserer over velkendte regler? Øvelser gør mester i musikmetaforen, og alle tildeles en helt personlig og væsentlig rolle.8

Den kreative udfordring
Den oplagte og direkte brugbare måde at udnytte metaforernes magt på er som praktisk selverkendelse, fordi metaforer:

afslører de kulturelle mønstre og præmisser
afslører forhindringer mod innovation
kan bruges til at forudsige barrierer for forandring
Metaforer kan desuden fungere som strategisk redskab - eller det, der indenfor metafor-teori lidt grandiost omtales som chok-effekt - fordi metaforer:

flytter organisationen fra vante mønstre ind i andre vante mønstre
skaber fælles referencer og klare målsætninger
virker motiverende og systematiserende
Et eksempel: En analyse fra Stanford University9 af metaforerne i Silicon Valley viste at 67% procent af metaforerne på de forskellige informationsteknologiske arbejdspladser er fagjargon. Heraf udtrykker 50% trusler mod produktion og arbejde, og allerede der har man jo fået en hel del om arbejdsklimaet at vide. Det interessante er desuden, at "de gode metaforer", der understøtter det daglige arbejde, er neutrale, rene og nonbiologiske, mens "de onde metaforer" er ulækre, beskidte, biologiske og ofte noget der vedrører dyr, død, ødelæggelse og krop.

På den teknologiske side findes ord som software, hardware, interface, mus, cyberspace osv. På den biologiske side har vi "Meatspace" (det reelle rum, hvor menneskekroppen er), "Dead End User" (teknologiske analfabeter), virus, orm og infections, samt "Seagull Manager" (A manager who flies in, makes a lot of noise, shits all over everything, then leaves). En medarbejder kan være en "Stress puppy" eller et "idea hamster", og nogle gange har man en "salmon day" (when you spend the entire day swimming upstream only to get screwed in the end).

Konklusionen er, at metaforer ikke alene tjener til at skabe mening og tryghed, men også til forankring og socialisering. Mennesker har visse fundmentale behov, og anbringes man pludseligt i et ukendt arbejdsklima over længere tid kompenseres der for den manglende tryghed ved at opfinde forankrende og systematiserende metaforer. Hvor der ikke er liv og følelser, opfindes der liv og følelser, samt tabuer, død, krop og bevægelse. På denne måde viser arbejdskulturens styrker og svagheder sig gennem den måde man taler til hinanden på og det sprog man deler.



--------------------------------------------------------------------------------

Litteraturliste

Thomas Meier Lorenzen: McLuhan og den globale landsby - en revurdering af en medieguru Medietidsskriftet Samson no. 3, 2001
Peter Drucker: The Next Information Revolution, DePaul University 1998
William Gibson: Neuromancer, 1984
Anders Fogh Jensen: Metaforens magt, Modtryk 2001
Eric K. Clemons and Jason A. Santamaria: Maneuver Warfare: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory? i Harvard Business Review, april 2002
Sun Tzu: The Art og War
Carl von Clausewitz: Vom Kriege
Rolf Engsig: "Come on Barbie" i Ledelse i Dag, nr. 34/1999
Gabriel Ignatow & John T Jost: Idea Hamsters" on the "Bleeding Edge": Metaphors of Life and Death in Silicon Valley, Stanford University, 2000
"Grundbogen" indenfor metaforanalyse: George Lakoff & Mark Johnson: Metaphors We Live by, 1983
Metaforer i fremtidsforskning: Fred Polak: The image of the Future, 1961
Metaforer i organisationsteori: Gareth Morgan: Images of Organisation, 1997
Andres kommentarer til Images of Organization: Grant & Oswick (eds): Metaphor and Organization, 1997
Robert Marshak: Metaphors, Metaphoric Fields and Organizational Change, 1997
Praktisk ift. organisationer: Gareth Morgan: Imaginazation, 1997
Ledelses-metaforisk fortælling: Spencer Johnson: "Who Moved My Cheese?" 1999
Metaforer i forbrugerteori: Gabriel & Lang: The Unmanegable Consumer, 1995