Slips med succes: CEO-superbrandets ’DNA’

Onsdag i sidste uge var hele Børsen Mediemarked viet til at sætte fokus på danske topchefers brandsucces – eller mangel på samme. Arlas Peder Tuborgh kom ud som den bedst brandede i medieåret 2013. Tue Mantoni fra B&O kom ud som den lavest placerede af de 30 udvalgte, faktisk som den eneste med en samlet negativ dækning.

Hele Børsen Mediemarked satte onsdag den 5. februar fokus på danske topchefers brandsucces

Andre overraskelser var den gode placering for de relativt ukendte topchefer for ISS (Jeff Gravenhorst) og DLG (Kristian Hundebøll). Begge har lav synlighed, men høster ensidigt god mediedækning, fordi de kender deres position og deres besøgstid. Og så selvfølgelig, fordi de har kunnet imponere med gode resultater. Mere om det senere.

Læs CEO-branding-analysen her. Analysen er den første og mest omfattende af sin art i Danmark.

I den anden ende af skalaen var det overraskende at se den ellers meget velrenommerede Novo-topchef, Lars Rebien Sørensen, som i 2013 ikke havde den sædvanlige medvind i medierne. Sager om Tresiba, der ikke blev godkendt af de amerikanske myndigheder, skattesmæk og ”historiske klø fra investorerne”, trak ned i det samlede billede.

Ultimativt leverer Lars Rebiens resultater dog deres eget klare svar på tiltale, og hans samlede mediedækning for 2013 endte på en samlet ’brand score’ på +20, hvilket balancerer mellem ”synlig, men neutral” og ”svagt positiv”.

Medierne er en megafon

Hvorfor bør en CEO give tid og opmærksomhed til sin medieoptræden? Fordi medierne er en megafon, som topchefen kan bruge til at råbe interessenter op med – politikere såvel som aktionærer, medarbejdere og kunder. Jo bedre et CEO-brand, jo bedre mulighed for at bruge megafonen.

Tidligere undersøgelser peger på, at en virksomheds omdømme hænger uløseligt sammen med topchefens ditto. Nogle undersøgelser konkluderer, at op mod halvdelen af en virksomheds image udadtil kan tilskrives dens CEO.

Læs Burson-Marstellers CEO Reputation Study her.

Topchefens image har altså ikke kun betydning i snævre kommunikations- og marketingkredse, men kan påvirke beslutninger fra toppen af bestyrelseslokalet og helt ned til køledisken i supermarkedet. I interessent-lingo kan man sige, at topchefens brand påvirker virksomhedens rammebetingelser og dermed i sidste ende kan have betydning for bundlinjen.

CEO-superbrandets ’DNA’

Hvordan ser et CEO-superbrand så ud?

Alle ledere har et brandpotentiale og en brandindfrielse. Potentialet afgøres af din personlighed, din historie, din branche og selvfølgelig din overordnede strategi for virksomheden. Indfrielsen handler om, hvor god en CEO er til at sætte sit ansigt på virksomhedens succeser, og hvor god han eller hun er til at undgå at blive synonym med de dårlige sager.

Infomedia har undersøgt de 30 CEO's på følgende syv parametre:

Økonomisk performance
Strategiske kompetencer
Faglighed og markedskendskab
Samfundsansvar
Kommunikative evner
Medarbejdere og organisation
Innovation og kreativitet

De syv parametre

It’s the economy, stupid

I sidste ende er det farven på de nederste tal i kvartalsregnskabet, der skaber eller knækker et superbrand i medierne. Pressens dækning af danske topchefer drives nemlig hovedsagligt af – surprise – nyheder. Og disse nyheder kredser forventeligt om traditionelle og konkrete emner såsom økonomiske resultater og strategiske udmeldinger.

Økonomisk performance er det afgørende parameter i CEO'ens mediebrand. Manglende resultater vil anfægte troværdigheden inden for alle øvrige parametre. Solide økonomiske resultater giver samtidig en slags positiv mediekapital, som toplederen kan trække på i forbindelse med dårlige sager.

Et godt eksempel er Lars Rebien, som nævnt ovenfor. Han stod over for flere potentielt dræbende sager i årets løb, men i kraft af, at Novo-chefen har kunnet levere det ene prangede resultat efter det andet, glider kritikken hurtigt af. Vi kan kalde det for ’teflon-effekten’: Solide resultater giver dækning for dårlig mediedækning.

Moderne ledelsesværdier såsom kommunikation, HR, innovation og samfundsansvar levnes ikke megen plads i det store billede, hvilket burde give stof til eftertanke, nu hvor artikler om god ledelse bugner med hyldest af netop disse nye ledelses-paradigmer.

De tre bedst og de tre dårligst brandede topledere i dansk erhverv. På førstepladsen: Arlas Peder Tuborgh, der kom ud som den bedst brandede i medieåret 2013

Vækst skaber vindere

Økonomiske nyheder er dog ikke bare økonomiske nyheder. Det er især vækst, som skaber vindere i medierne. De tre økonomiske topscorere (se figur) har alle imponeret i medierne på toplinjen – det vil sige på omsætning, vækst og ekspansion, frem for på knap så sexede emner som lønsomhed og reducering af omkostninger.

Fyringer og nedskæringer bliver i bedste fald beskrevet som nødvendige, i værste fald som resultatet af en fejlslagen strategi, og særligt her gør mediernes tyngdelov sig gældende. Intet er mere interessant end en højtflyvende CEO, der falder ned fra skyerne.

Tag for eksempel Ditlev Engel fra Vestas. Han begyndte som 'mediehelt' for år tilbage, da ordrebøgerne i Vestas bugnede, og vindenergi var på alles læber. Han endte imidlertid som 'skurk', da han gang på gang måtte stå på mål for fyringer og outsourcing. Læs Infomedias analyse, ”Højt at flyve”, om Ditlev Engels rutsjetur i medierne.

Nu ser nogle af tiltagene ud til at virke, og efterfølgeren Anders Runevad kan præsentere de første gode resultater i Vestas i lang tid. Med mediernes nu-og-her-tilgang til succes og fiasko kan en topchef ikke regne med, at der bliver kvitteret behørigt for ’det lange, seje træk’.

’Brand-trappen’ (a udtales som i America)

Vejen til den gode mediedækning og skabelsen af et CEO-superbrand kræver altså viljen og evnen til at gå op ad tre stejle trin. Vi kan kalde det ’brand-trappen’.

Første trin er synlige resultater. Uden dem får en CEO det ikke nemt med at komme igennem med sine øvrige budskaber. Det meste vil sandsynligvis drukne i snakken om, hvordan man får vendt skuden.

Andet trin er en eksplicit strategi. Jo bedre strategien er formidlet, jo mere troværdigt vil det være at tage æren for den positive udvikling i virksomheden. Jo mere proaktivt strategien er udbasuneret, jo større medieafkast kan der høstes ved at dokumentere resultaterne. Giv eventuelt strategien et navn og sæt nogle datoer med klare milepæle. Løbende indfrielse giver løbende positiv dækning.

Tredje trin er personlig involvering. Dette er det sværeste og mest ømtålelige trin. Nu handler det om personen, ikke bare resultaterne og strategien. Personlig involvering kan være mange ting, men indebærer som oftest en mere åben kommunikationslinje over for journalister og offentligheden generelt. Deltagelse i interviews, personlig affotografering, deltagelse i arrangementer og debatter, udtalelser om samfundet eller branchen, samt selvfølgelig spørgsmålet om aktiv involvering i dårlige sager. Især sidstnævnte er den store ’divider’ inden for kommunikationsbranchen.

Ved hvert trin er det vigtigt at overveje, om man er klar til at tage det næste, og om det overhovedet er en god ide. Med en succesfuld branding-strategi bliver topchefen eksponent for virksomhedens succes. Uden de nødvendige resultater bliver trappen imidlertid hurtigt ustabil, og man risikerer at slå sig unødigt hårdt, hvis man falder ned. Et stærkere brand giver flere muligheder, men også flere risici.

Dette er for eksempel tilfældet hos Tue Mantoni fra B&O. Her har resultaterne indtil videre ikke matchet strategiplanen "Stronger, leaner, faster" fra 2011, og behandlingen af Tue Mantoni har efterfølgende været meget hård.

Pressens helte og skurke

Medierne har en udpræget tendens til at dele erhvervstoppen op i helte og skurke. Men forskellige slags medier har forskellige helte og forskellige skurke. Peder Tuborgh (Arla) og Tue Mantoni (B&O) går igen i Børsen og de tre store dagsordenssættende aviser, Berlingske, JP og Politiken. I Ekstra Bladet er det Jørgen Vig Knudstorp (LEGO), som på grund af fyringer har modtaget den hårdeste kritik. I BT har Jesper T. Lok (DSB) ofte stået for skud, særligt på grund af medarbejderkritik af ledelsesstilen i DSB.

Mediernes helte og skurke. Børsen, Berlinske og JP er enige om, at Peder Tuborgh er deres yndlingshelt, hvorimod Politiken, BT og Ekstra Bladet har henholdsvis Anders Runevad, Nils Smedegaard Andersen og Thomas F. Borgen som deres favoritter

Tabloidmedierne nuancerer dog billedet af, at helte og skurke alene udpeges på baggrund af resultatskabelse eller mangel på samme. Alle medier (inklusive BT!!) er således enige om, at Jesper T. Lok er den rette mand til at få ryddet op i DSB, men ledelsesstilen i togselskabet har givet anledning til heftig kritik, særligt i BT.

Mere overraskende er det måske at se frontfiguren for et successelskab som LEGO udpeget som skurk i Ekstra Bladet. Her gik kritikken især på det paradoksale i LEGO’s gunstige økonomiske situation over for afskedigelsen af flere hundrede medarbejdere – en af overskrifterne lød hen i retningen af ”Her går det godt – lad os fyre nogle”.

Selv gulddrengene kan med andre ord ikke for alvor vide sig 100 procent sikre. Den sure stemning bliver dog sjældent hængende længe, så længe bundlinjen – og ikke mindst toplinjen – er i orden.

Tre anbefalinger til et bedre CEO-brand

Fint nok. Medierne kan både lide helte og skurke. Men hvordan kommer man som kommunikationschef – eller topchef – videre herfra? Vi giver tre konkrete anbefalinger:

Lav en analyse af toplederens brandpotentiale. Hvis en topchef skal begå sig i medierne som mere end blot en gennemsnitlig administratortype i jakkesæt, kræver det et indgående kendskab til hans eller hendes professionelle og personlige sider. Lær topchefens brandpotentiale at kende, både fagligt og personligt. Dertil skal der arbejdes indgående med virksomhedsstrategiens mediepotentiale og virksomhedens overordnede brand. Nogle strategier, nogle produkter og nogle ydelser egner sig bedre til en højt profileret CEO end andre.

Lav en strategi specifikt for topchefen, ikke bare for virksomheden. Derefter bør man afgøre, om man går efter en høj medieprofil, en moderat medieprofil eller en lav medieprofil. Den ene strategi er ikke nødvendigvis bedre end den anden, men bør under alle omstændigheder være afstemt med potentialet hos både CEO og virksomhed.

Det helt centrale spørgsmål er, om det er bedst for virksomhedens mål, at CEO'en bruger værdifuld tid og energi på at profilere sig, eller om det er bedre, hvis han eller hun holder sig i baggrunden. I hvor høj grad skal CEO'en være med til at løfte den samlede brand-strategi?

Overvej, hvilke kanaler der skal benyttes for at nå de strategiske mål. Selv hvis man sigter mod en relativt høj medieprofilering, bør en topleder aldrig kommunikere blot for at kommunikere. Maksimal mediesynlighed bør aldrig være et mål i sig selv for en topchef. For meget synlighed i de forkerte medier medfører større sårbarhed, og man risikerer at blive gjort til genstand for alt mellem himmel og jord.

Det kan dog også blive modproduktivt at gå for langt over i den modsatte grøft. I nogle typer sager sættes der hurtigt lighedstegn mellem medieskyhed og fordækthed, når først mediemøllen er begyndt at kværne løs. Er det topchefen, der skal ud og slukke branden, eller er det bedre at give aben til linjechefen eller pressechefen?

Lidt poppet kan man lave et profilerings-kontinuum med Don Ø i den ene ende (maksimal synlighed) og John Doe i den anden (minimal synlighed, dvs. fuldstændig ukendt). Kunsten for en CEO er at finde ud af, hvor stort potentialet og temperamentet er, derefter at forsøge at placere sig et sted mellem de to ekstremer

Den 5. marts afholder Infomedia morgenmødet ”Hvordan vælger toplederen den rigtige mediestrategi?” Oplægsholdere er Anders Eldrup, Niels Lunde og Lasse Skjoldan. Infomedia-kunder deltager gratis. For øvrige deltagere faktureres 950 DKK per deltager. Se mere her.