Medgang med mening
Hvad er det, der gør, at nogle af de virkelig værdifulde ildsjæle bliver på den samme arbejdsplads i årevis, selv om der ville være udsigt til lønforhøjelse ved et skift til nyt job? Og at nogle arbejdspladser lykkes med at få kvalificeret arbejdskraft, selv om de nyuddannede er få? Svaret er, at de relationer, den enkelte indgår i på arbejdet, giver arbejdet en mening, som er uerstattelig og umulig at tage med over til nye netværk i nye sammenhænge.
af Anne Marie Pahuus
Sine kvalifikationer har man med sig rundt som egenskaber, der venter på at blive bragt i anvendelse, men mening opstår og trives i relationer, hvor man giver glæde og gør gavn – i relationer til kolleger, klienter eller kunder. Det er konklusionen i lektorerne Anne Line Dalsgårds og Anne Marie Pahuus’ forskningsrapport fra Aarhus Universitet, som er skrevet på baggrund af en række etnografiske studier af arbejdsliv suppleret med antropologiske og filosofiske analyser af læring, idealer, identitet, flow og arbejdsglæde. Noget af det allervigtigste for at holde på dygtige medarbejdere er altså, at der er gode netværksmuligheder i virksomheden. Det er dette netværk, der skaber den nødvendige mening.
Når man finder sit arbejde meningsfuldt, er det ikke lig med at læne sig mageligt tilbage i en faglig identitet og nogle rutiner, som sidder på rygmarven. At opleve mening dagligt betyder derimod, at man drives frem af en søgen og en længsel efter at gøre en forskel ved at finde formål uden for sig selv. Derfor vil den arbejdsmæssigt meningssøgende være undervejs og forsøge at udvikle sig i retning af større professionel dygtighed og overskud. At gå efter idealet om mening er det modsatte af at være gået i stå på arbejdet. Og således er det yderst meningsfuldt for en arbejdsplads at sørge for, at arbejdet giver den største mening. Men hvordan skabes denne mening så?
Mening skabes gennem indsigt, fordybelse og behagelig travlhed
Med meningsperspektivet har forskningsprojektet på tre forskellige måder kvalificeret den idé, som har hersket igennem flere år i karakteristikken af den såkaldt fleksible medarbejder. Nemlig at mening skabes gennem indsigt, fordybelse og behagelig travlhed.
· En moderne medarbejder vil ikke belønnes, men værdsættes. Påskønnelse af medarbejderes arbejdsindsats har værdi, hvis den sker ud fra en respekteret leders indsigt i den enkeltes arbejde. En påskønnelse givet i stærke relationer er i sig selv en værdifuld bekræftelse af relationen. Indføres der standarder og manualer for påskønnelse, vil denne bekræftelse ikke eksistere. Påskønnelsen har da kun indirekte værdi, fordi den kan udmøntes i goder, der kan gøre fyldest i meningsbærende relationer uden for arbejdspladsen.
· Sikkerhed i ansættelsen tiltrækker ikke specielt, men tages for givet. Arbejdsglæde tages derimod ikke for givet. Den opsøges og trives mellem medarbejdere, der synes, de har dygtige og kompetente kolleger og tid til at fordybe sig.
· Det moderne arbejdsliv er ikke for travlt, men for forstyrret. Travlhed, det at kunne ”bruge sig selv”, er en væsentlig kvalitet ved arbejdet, men med dårlig ledelse ændres travlhed til et belastende arbejdspres.
I mange år har disse elementer: indsigt, fordybelse og behagelig travlhed, været en lille kreds af akademikere og selvstændige forundt. Kun få har kunnet forme deres eget arbejde i retning af det gode liv. Men i takt med den voksende mængde af udviklings-, service- og vidensvirksomhed, er det blevet langt flere menneskers arbejdsvilkår på én gang at kunne få noget fra hånden, fordybe sig og at gøre en forskel for andre. Mening i arbejdet er altså blevet hverdagen for langt flere mennesker, hvad der isoleret set er en glædelig udvikling. Derimod er det en sørgelig udvikling, når mening bliver erstattet af fryns. Når chefen tror, han kan give gratis mobiltelefoni i stedet for at skabe rammerne for mere mening.
Ikke fryns, men mening
En søgen efter mening er ikke en rastløs søgen. Der er ikke noget forkert ved den rastløshed og utålmodighed i forhold til at finde den rigtige karrieremæssige retning, som mange kommunikationsmedarbejdere vil kunne genkende hos sig selv. Men det interessante er, at denne rastløshed ofte forsøges imødekommet med ekstra løn, særlige pensionsordninger, personalegoder og andet fryns. Chefen forsøger at holde på medarbejderne og tiltrække nye ved at lokke med alt det, der gør livet lidt lettere. Man kvitterer med goder for godt arbejde. Men oplevelsen af mening kalder ikke kun på belønning, den kalder også på at blive delt med andre. Derpå reagerer mange ledere ved at give det team med de bedste resultater et fælles personalegode i form af en teambuildingtur: en skitur el. lign. Men vil man tage meningsperspektivet alvorligt, er det hverken individuelle eller teambaserede goder, der skal uddeles som belønning. Det rigtige er at give de dygtige medarbejdere mere indflydelse på de nye initiativer og dermed på fremtidens indtjening. For det giver den nødvendige mening, der ikke kan fremtvinges.
Mening kan ikke fremtvinges
At fokusere på mening stiller lederen i et dilemma. For han vil gerne have, at folk oplever arbejdet som meningsfuldt, men man kan ikke tvinge dem til denne oplevelse. Det, man kan give dem, er vellykkede relationer. Åbne forhold, der gør det muligt at indgå i gensidige anerkendelsesrelationer, hvor man kan udveksle holdninger og erfaringer og udleve sin selvrealisering. For mening manifesteres i relationer. Det er konklusionen på vores undersøgelse. Så skab mening og få medgang.
