af virksomhedens brand.

Forskellen i koncept for de to bladtyper ligger altså ikke i hvem, der finansierer udgivelsen, eller hvem, der har udgiveransvaret, men i målet for kommunikationen. Det kommunikationsstra-tegiske udgangspunkt for medarbejderbladet er ønsket om en ægte dialog på vejen til alignment, hvor medarbejdere og ledelse finder sammen i en eller anden form for enighed om virksomhedens mål. (Kan man ikke arbejde i en virksomhed, hvor man er uenig i mål og strategi? Jo, selvfølgelig kan man det, men det er nu sjovere og mere givende at arbejde i en virksomhed, hvor man er enig i de aftryk, den sætter på verden).

Kommunikationsopgaven i videnvirksomheder, hvor medarbejderne kan have et tættere forhold til deres fag og fagmiljøer uden for virksomheden end til den virksomhed, der betaler deres løn, er netop at skabe involvering, medleven, sammenhæng, identifikation – og mening.

Uanset hvilken vej man vælger i konceptudviklingen, tjener det både opgaven, klarheden og strategien bedst, hvis man baserer bladet på den analytiske journalistik, af nogen kaldt corporate journalism (klassiske journalistiske principper og metoder anvendt i virksomheders og organisationers interne strategiske kommunikation). Hvor alle artikler har en byline, hvor artiklerne har flere kilder (også eksterne), der oven i købet kan modsige hinanden, hvor kilderne er navngivet, hvor præmisserne for artiklens vinkling bliver lagt frem undervejs, hvor alle facts og citater kan efterprøves, hvor kravene til de forskellige journalistiske genrer bliver respekteret – og hvor kravet om at finde det modsatte synspunkt og konflikten i historien bliver honoreret. Og hvor ledere og medarbejdere kan blive åbent udfordret på deres beslutninger og holdninger. Læserne skelner ikke længere mellem ekstern og intern kommunikation, de interesserer sig kun for, om informationen er troværdig.

Kan man få både ledelse og medarbejdere til at acceptere den journalistiske metode som arbejdsredskab, er man kommet langt. En sådan accept fordrer mod og modenhed af begge grupper. For lederen kan det opleves som en hård nyser at blive udfordret offentligt på både handlinger og holdninger, og for medarbejderen kan det opleves som utrygt at blive eksponeret som kilde i sammenhæng med konfliktspørgsmål. Omvendt vil den interne brug af journalistiske værktøjer træne hele organisationen i at kunne begå sig i de eksterne medier.

Forfatterne Kounalakis, Banks og Daus betoner i deres bog om corporate journalism set gennem et amerikansk perspektiv, Beyond Spin, at virksomhedens journalistiske udgiver skal sikres relativ uafhængighed og organisatorisk accept, enten gennem personlig gennemslagskraft eller via placeringen i virksomhedens hierarki, for at kunne levere troværdig kommunikation på journalistikkens grundlag.

Selv om man baserer sit arbejde på de journalistiske værktøjer, betyder det ikke, at man skal stikke sig selv blår i øjnene og tro, at medarbejderbladet er et fritgræssende medie med ubegrænset ytringsfrihed og public service forpligtelser. Personale-blade, medarbejderblade og virksomhedsblade hører alle til genren „styret kommunikation." Alle virksomheder har emner, de ikke kan eller vil skrive om, hvor f.eks. børshensyn, hensyn til kon-kurrenter eller sikkerhed sætter grænser. Opgaven for med-arbejderbladet er naturligvis at udfordre vilkårligt satte grænser. Medarbejderbladet skal turde skrive om tabuer og træde på ømme tæer. Vover bladet ikke noget, er det ikke pengene værd.

Medarbejderbladet skal kunne tåle at blive læst uden for virksomheden – også hos konkurrenten. Det er naivt at tro, at man kan holde diskussioner inden døre i større organisationer. Det bør dog ikke være et problem for stærke virksomheder, som ved, hvad de vil. Tvært-imod kan de demonstrere deres styrke og selvtillid gennem en udstrakt åbenhed.

Redaktøren for Jyske Banks prisvindende personaleblad, journalisten Mikael Sørensen, kom i et interview på Kommunikations-forum med en vigtig iagttagelse, som kan tjene som en passende udgangsreplik for denne artikel: „Et kritisk medarbejderblad er et overskudsfænomen. Man skal have overskud på bundlinien og i hovedet. Bladet er til for organi-sationens skyld, og kritikken er til for at gøre det bedre."

Case: Et blad med bid og humor

Luk bladet – eller gør det bedre! Sådan var kravet til kommunikationsafdelingen i cowi efter, at medarbejderne i en intern læser-undersøgelse gav klar besked om, at det 25 år gamle medarbejderblad var et spild af ressourcer. Men de sagde samtidig, at de ikke kunne forestille sig virksomheden uden et medarbejderblad på papir. De ville bare have noget andet:

„Når vi åbner vores medarbejderblad, vil vi læse om det faglige, der vedrører vores hverdag i en artikel, hvor flere meninger brydes, og ledelsen har holdninger. Men vi vil også læse om det menneskelige, det nære og helst med pep mellem linjerne og indlagte konkurrencer med rødvin på højkant. Vi vil helst læse om vores egen afdeling eller nogle kolleger, vi kender, eller noget fagligt, der har direkte sammenhæng med det, vi selv laver. Hvis man er chef, vil man gerne læse mere om projektledelse og best practices, mens alle andre vil have flere artikler med skæve vinkler og fokus på mennesket og erfaringerne bag projekterne. Og så vil vi have mere bid i artiklerne. Historierne i det gamle medarbejderblad var for cremefarvede. Troværdige, men tamme. Der manglede kritik, markante synspunkter og fortællinger om dér, hvor det næsten gik galt." [Redaktionel sammenskrivning af konklusionerne i læserundersøgelsen.]

cowis ledelse valgte at følge medarbejdernes forslag. Kommu-nikationsafdelingen etablerede på den baggrund en redaktion, som udviklede et koncept for et medarbejderblad baseret på tværgående artikler om strategi, forretning, kultur, identitet med en debatskabende og holdningsbaseret tilgang, hvor hovedparten af artiklerne er skrevet af professionelle og med et uændret budget. Hovedparten af bladets fotos og grafiske illustrationer bliver leveret af professionelle.

Redaktionen satte udgivelsesfrekvensen ned fra 10 til seks numre om året for at kunne holde den ønskede høje kvalitet i tekst, foto og design. Medarbejderbladet skal ligge på samme kvalitets-niveau som virksomhedens eksterne udgivelser. Ønsker man at fastholde og udvikle dygtigere medarbejdere, er det et dårligt signal at spise dem af med et discountblad.

Hvor det gamle blad næsten ude-lukkende blev skrevet af medarbejderne selv, bliver det nye skrevet af redaktionelle kræfter, men stadig med cowis medarbejdere som hovedkilder og som klummeskribenter med mening-er, enten på opfordring fra re-daktionen eller på eget initiativ. Det gamle blad havde nået sine grænser for, hvad man kan udret-te med frivillige skribenter uden faglighed inden for bladdrift.

Medarbejderbladets redaktionsudvalg, hvor alle forretningsenheder er repræsenteret, fastlægger emnerne for de bærende artikler. Redaktionsudvalget er redaktionens ører i organisationen: Hvad taler medarbejderne om, hvad ønsker de at læse, hvad er vigtigt for dem? Alle kilder får mulighed for at godkende, hvad de bliver citeret for, men kun redaktøren kender det samlede indhold af bladet før udgivelse.

Redaktionen disponerer bladet ud fra læsernes ønsker med afsæt i disse tre hovedtyper af stof:

• Generelt stof om virksomheden: F.eks. strategi, forretning, marked, kultur, identitet, fag. 
• Klassisk medarbejderstof: F.eks. løn, arbejdsforhold, arbejds-miljø.
• Petitstof: Mennesker, skæve vinkler, navnestof, quiz, konkurrencer, test-dig-selv, korte petitartikler om virksomhedens dagligliv. Medarbejderne krævede navnestoffet tilbage fra intranettet.

Redaktionen valgte at basere sit arbejde på journalistiske værktøjer. Hvert nummer bliver tilrettelagt og evalueret efter disse redaktionelle succeskriterier: „Vi vil overraske, skabe identifikation og humor på alle niveauer. Vi vil skabe debat og frem for alt producere et blad, der ikke er ligegyldigt."

Redaktionen har besluttet at teste bladet efter seks numre. Hvordan ved man endnu ikke. Måske bliver bladets fremtidige skæbne sat til afstemning på intranettet?