Medarbejderbladet slår personalebladet

Skrevet af

Josina W. Bergsøe

1 artikler

70 indlæg

„At læse personaleblade er som at drukne i sirup. To gange.“ Mange professionelle bladfolk har den samme rygmarvsreaktion over for genren som den trætte fagbladsredaktør, der her er citeret efter hukommelsen. Blade domineret af megafonstil, mærkedage, sært konfliktløse verdner, hvor solen altid skinner, spalter med jakkesæt og produktlanceringer, men med et totalt fravær af aktualitet, humor, identifikation, overraskelse og som det værste: mangel på mening, sendte genren på en selvforskyldt nedtur.

 

En deroute der blev forstærket af intranettets fremdrift i sidste halvdel af 90erne, hvor kommunikationsafdelingerne af deres ledelser blev afkrævet holdninger til, hvorfor man skulle opretholde papirmedier, når intranettet både billigere, hurtigere og mere effektivt kunne bruges som kanal for ledelsesholdninger og -beslutninger.

 

 

Ingen digital erstatning for nærvær

Efter de første års næsegruse digitale begejstring har eftertænksomheden indfundet sig i kommunikationsafdelingerne. Intranettet er ved at udvikle sig til virksomhedsportaler, hvor videndeling, projektsamarbejde og nyhedsformidling kan binde organisationer og koncerner sammen på tværs af geografiske grænser, forskellige kulturer og tidszoner. Men hvor læringen er, at der ikke findes nogen digital erstatning for menneskeligt nærvær, den daglige kommunikation ansigt til ansigt mellem ledelse og medarbejdere, og imellem de netværk og enkeltpersoner, der skaber viden.

 

Renæssance til medarbejderbladet

Vigtigheden af en stærk linje-kommunikation topper i alle undersøgelser af intern kommunikation – linjen er langt den vigtigste interne kommunikationskanal. Det er her, vi skal lægge de fleste af vores ressourcer. Vi kræver af vores ledere, at de skal kunne udøve kommunikativt lederskab, og at medarbejdere til gengæld skal leve op til rollen som kommunikerende medarbejdere. Medarbejderbladet kan få en renæssance som et vigtigt tredje element i den interne kommunikationsstrategi som supplement til linjen og portalen.

Papirmediet er skabt til visualisering, det kan rumme pladskrævende interview, reportager og features. Det kan finde plads til at udrulle komplicerede præmisser, og det kan skabe sammen-hæng i diskussioner om kultur, strategi og identitet. Bladet kan give os de læseoplevelser, som nettet ikke kan. Det kan inspirere til fordybelse og give os en fælles referenceramme.

 

Skarp konceptudvikling

I udviklingen af den interne kommunikation må man finde sin egen vej baseret på virksomhedens kultur, forretningsstrategi og økonomiske muligheder. I konceptudviklingen af medarbejderbladet bør man være skarp på at definere bladets rolle i strategien. Hvilken kommunikationsopgave skal det løfte? Hvem vil man være noget for? Hvordan skal bladet arbejde sammen med portalen?

 

Som nat og dag

I kommunikationsbranchen hører man ofte medarbejderbladet og personalebladet omtalt som to sider af samme sag. Det er det ikke. Kommunikationsmæssigt er de som nat og dag. Ønsker man at skabe et personaleblad eller et virksomhedsblad, hvor formålet er, at ledelsen kan fremlægge og forklare sine holdning-er og forretningsmæssige mål med et håb om at få medarbejderne til at forstå forretningsstrategien og agere efter den, skal man gøre det og tone rent flag. Så længe man ikke maskerer bladets formål, er det helt legitimt.

 

Hvis man derimod udgiver et blad for at opmuntre, motivere og inspirere medarbejderne til ikke bare at forstå målene og handle efter dem, men også til at de skal være med til at udvikle virksomheden, er kommunikationsopgaven en anden. Hvor medarbejderinvolvering blot er en mulighed i konceptet for personalebladet, er det en forudsætning for medarbejderbladet. Kan man forestille sig en moderne videnvirksomhed, der ikke er afhængig af, at medarbejderne aktivt medvirker til at udvikle virk-somheden? Videnvirksomheders forretningsstrategi forudsætter stærke interne kulturer baseret på klare, kendte værdier, da alle medarbejdere er bærere og fortolkere

af virksomhedens brand.

 

Bladet skal skabe mening

Forskellen i koncept for de to bladtyper ligger altså ikke i hvem, der finansierer udgivelsen, eller hvem, der har udgiveransvaret, men i målet for kommunikationen. Det kommunikationsstra-tegiske udgangspunkt for medarbejderbladet er ønsket om en ægte dialog på vejen til alignment, hvor medarbejdere og ledelse finder sammen i en eller anden form for enighed om virksomhedens mål. (Kan man ikke arbejde i en virksomhed, hvor man er uenig i mål og strategi? Jo, selvfølgelig kan man det, men det er nu sjovere og mere givende at arbejde i en virksomhed, hvor man er enig i de aftryk, den sætter på verden).

 

Kommunikationsopgaven i videnvirksomheder, hvor medarbejderne kan have et tættere forhold til deres fag og fagmiljøer uden for virksomheden end til den virksomhed, der betaler deres løn, er netop at skabe involvering, medleven, sammenhæng, identifikation – og mening.

 

Corporate journalism

Uanset hvilken vej man vælger i konceptudviklingen, tjener det både opgaven, klarheden og strategien bedst, hvis man baserer bladet på den analytiske journalistik, af nogen kaldt corporate journalism (klassiske journalistiske principper og metoder anvendt i virksomheders og organisationers interne strategiske kommunikation). Hvor alle artikler har en byline, hvor artiklerne har flere kilder (også eksterne), der oven i købet kan modsige hinanden, hvor kilderne er navngivet, hvor præmisserne for artiklens vinkling bliver lagt frem undervejs, hvor alle facts og citater kan efterprøves, hvor kravene til de forskellige journalistiske genrer bliver respekteret – og hvor kravet om at finde det modsatte synspunkt og konflikten i historien bliver honoreret. Og hvor ledere og medarbejdere kan blive åbent udfordret på deres beslutninger og holdninger. Læserne skelner ikke længere mellem ekstern og intern kommunikation, de interesserer sig kun for, om informationen er troværdig.

 

Mod og modenhed

Kan man få både ledelse og medarbejdere til at acceptere den journalistiske metode som arbejdsredskab, er man kommet langt. En sådan accept fordrer mod og modenhed af begge grupper. For lederen kan det opleves som en hård nyser at blive udfordret offentligt på både handlinger og holdninger, og for medarbejderen kan det opleves som utrygt at blive eksponeret som kilde i sammenhæng med konfliktspørgsmål. Omvendt vil den interne brug af journalistiske værktøjer træne hele organisationen i at kunne begå sig i de eksterne medier.

 

Relativ uafhængighed

Forfatterne Kounalakis, Banks og Daus betoner i deres bog om corporate journalism set gennem et amerikansk perspektiv, Beyond Spin, at virksomhedens journalistiske udgiver skal sikres relativ uafhængighed og organisatorisk accept, enten gennem personlig gennemslagskraft eller via placeringen i virksomhedens hierarki, for at kunne levere troværdig kommunikation på journalistikkens grundlag.

 

 

Ikke et fritgræssende medie

Selv om man baserer sit arbejde på de journalistiske værktøjer, betyder det ikke, at man skal stikke sig selv blår i øjnene og tro, at medarbejderbladet er et fritgræssende medie med ubegrænset ytringsfrihed og public service forpligtelser. Personale-blade, medarbejderblade og virksomhedsblade hører alle til genren „styret kommunikation." Alle virksomheder har emner, de ikke kan eller vil skrive om, hvor f.eks. børshensyn, hensyn til kon-kurrenter eller sikkerhed sætter grænser. Opgaven for med-arbejderbladet er naturligvis at udfordre vilkårligt satte grænser. Medarbejderbladet skal turde skrive om tabuer og træde på ømme tæer. Vover bladet ikke noget, er det ikke pengene værd.

 

Åbenhed demonstrerer selvtillid

Medarbejderbladet skal kunne tåle at blive læst uden for virksomheden – også hos konkurrenten. Det er naivt at tro, at man kan holde diskussioner inden døre i større organisationer. Det bør dog ikke være et problem for stærke virksomheder, som ved, hvad de vil. Tvært-imod kan de demonstrere deres styrke og selvtillid gennem en udstrakt åbenhed.

 

Overskud på bundlinie og i hovedet

Redaktøren for Jyske Banks prisvindende personaleblad, journalisten Mikael Sørensen, kom i et interview på Kommunikations-forum med en vigtig iagttagelse, som kan tjene som en passende udgangsreplik for denne artikel: „Et kritisk medarbejderblad er et overskudsfænomen. Man skal have overskud på bundlinien og i hovedet. Bladet er til for organi-sationens skyld, og kritikken er til for at gøre det bedre."

 

Case: Et blad med bid og humor

Luk bladet – eller gør det bedre! Sådan var kravet til kommunikationsafdelingen i cowi efter, at medarbejderne i en intern læser-undersøgelse gav klar besked om, at det 25 år gamle medarbejderblad var et spild af ressourcer. Men de sagde samtidig, at de ikke kunne forestille sig virksomheden uden et medarbejderblad på papir. De ville bare have noget andet:

 

Ønsker til et blad

„Når vi åbner vores medarbejderblad, vil vi læse om det faglige, der vedrører vores hverdag i en artikel, hvor flere meninger brydes, og ledelsen har holdninger. Men vi vil også læse om det menneskelige, det nære og helst med pep mellem linjerne og indlagte konkurrencer med rødvin på højkant. Vi vil helst læse om vores egen afdeling eller nogle kolleger, vi kender, eller noget fagligt, der har direkte sammenhæng med det, vi selv laver. Hvis man er chef, vil man gerne læse mere om projektledelse og best practices, mens alle andre vil have flere artikler med skæve vinkler og fokus på mennesket og erfaringerne bag projekterne. Og så vil vi have mere bid i artiklerne. Historierne i det gamle medarbejderblad var for cremefarvede. Troværdige, men tamme. Der manglede kritik, markante synspunkter og fortællinger om dér, hvor det næsten gik galt." [Redaktionel sammenskrivning af konklusionerne i læserundersøgelsen.]

 

Debatskabende tilgang

cowis ledelse valgte at følge medarbejdernes forslag. Kommu-nikationsafdelingen etablerede på den baggrund en redaktion, som udviklede et koncept for et medarbejderblad baseret på tværgående artikler om strategi, forretning, kultur, identitet med en debatskabende og holdningsbaseret tilgang, hvor hovedparten af artiklerne er skrevet af professionelle og med et uændret budget. Hovedparten af bladets fotos og grafiske illustrationer bliver leveret af professionelle.

 

Kvalitet frem for discount

Redaktionen satte udgivelsesfrekvensen ned fra 10 til seks numre om året for at kunne holde den ønskede høje kvalitet i tekst, foto og design. Medarbejderbladet skal ligge på samme kvalitets-niveau som virksomhedens eksterne udgivelser. Ønsker man at fastholde og udvikle dygtigere medarbejdere, er det et dårligt signal at spise dem af med et discountblad.

 

Grænser for faglighed

Hvor det gamle blad næsten ude-lukkende blev skrevet af medarbejderne selv, bliver det nye skrevet af redaktionelle kræfter, men stadig med cowis medarbejdere som hovedkilder og som klummeskribenter med mening-er, enten på opfordring fra re-daktionen eller på eget initiativ. Det gamle blad havde nået sine grænser for, hvad man kan udret-te med frivillige skribenter uden faglighed inden for bladdrift.

 

Medarbejderbladets redaktionsudvalg, hvor alle forretningsenheder er repræsenteret, fastlægger emnerne for de bærende artikler. Redaktionsudvalget er redaktionens ører i organisationen: Hvad taler medarbejderne om, hvad ønsker de at læse, hvad er vigtigt for dem? Alle kilder får mulighed for at godkende, hvad de bliver citeret for, men kun redaktøren kender det samlede indhold af bladet før udgivelse.

 

Tre typer stof

Redaktionen disponerer bladet ud fra læsernes ønsker med afsæt i disse tre hovedtyper af stof:

  • Generelt stof om virksomheden: F.eks. strategi, forretning, marked, kultur, identitet, fag. 
  • Klassisk medarbejderstof: F.eks. løn, arbejdsforhold, arbejds-miljø.
  • Petitstof: Mennesker, skæve vinkler, navnestof, quiz, konkurrencer, test-dig-selv, korte petitartikler om virksomhedens dagligliv. Medarbejderne krævede navnestoffet tilbage fra intranettet.

Overraskelse og humor

Redaktionen valgte at basere sit arbejde på journalistiske værktøjer. Hvert nummer bliver tilrettelagt og evalueret efter disse redaktionelle succeskriterier: „Vi vil overraske, skabe identifikation og humor på alle niveauer. Vi vil skabe debat og frem for alt producere et blad, der ikke er ligegyldigt."

 

Redaktionen har besluttet at teste bladet efter seks numre. Hvordan ved man endnu ikke. Måske bliver bladets fremtidige skæbne sat til afstemning på intranettet?

Relaterede artikler

Intern kommunikation internationalt - Danske virksomheder er midt i en internationaliseringsproces, hvor mange etablerer forretningsenheder eller datterselska...

Giv din stemme

12 stemmer
4,7/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

42 JOB

Kommunikations og- Pressemedarbejder

Se alle job Indryk job

Job

Kommunikationschef

Frist: 27. januar kl. 12.00

Chief Content Manager

Frist: 26. januar

Digital marketingkonsulent

Frist: 4. februar
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.