Det klassiske møde er en face-to-face interaktion blandt en håndfuld medarbejdere. Mødet har to grundlæggende funktioner, en implicit og en eksplicit:

• Den implicitte funktion af mødet: Medarbejdere udveksler tanker og holdninger gennem small talk. Funktionen er dermed videndeling og at skabe mening og sammenhængskraft.
• Den eksplicitte funktion af mødet: Medarbejderne har en opgave, der skal løses, og det gælder om at være så effektiv som muligt.

Som mødedeltager må man være klar over, at der kan være en konflikt mellem behovet for small talk og behovet for effektive møder. Som udgangspunkt for gode møder bør man derfor sætte ord på, hvordan der skal navigeres mellem de to poler. Det er chefens ansvar. Et ansvar, der eventuelt kan uddelegeres til en af mødedeltagerne, som påtager sig rollen som facilicator. Det er samtidig facilicatorens ansvar i fællesskab med deltagerne at afklare, hvad der er mødets formål.   

Et smukt eksempel på den kreative teknik kaldet Mindmap. En teknik der giver et godt visuelt overblik og mulighed for skæve associationer.  

Hvad er mødets formål?

Emner på dagsordenen skal prioriteres, så man indfrier formålet med mødet. Har mødet et klart formål, bliver det også nemmere at definere og følge programmet/dagsordenen. Husk:

• Lange møder er ikke dårlige i sig selv, men ofte er det mere effektivt med korte, præcise møder.  
• Møder indeholder vaner, gode som dårlige. Lav en nøgtern analyse af, hvad der er de dårlige vaner, og prøv at ændre dem. Man når bedre formålet ved ikke at slæbe på dårlige vaner.
• Deltagerne møder med forskellige forventninger og forudsætninger. Sørg for, at der tidligt etableres en fælles forventning.

Hvis mødets formål ”blot” er at dele informationer, er der ingen grund til at bruge tid på at mødes. Overvej, om formålet bedre kan nås ved hjælp af e-mails og/eller telefonmøder.

• Video-konferencer er et godt alternativ, hvis deltagerne befinder sig geografisk langt fra hinanden.
• Gamle og nye medier som intranet, chat, Facebook og Twitter kan bruges til offentlig videndeling af informationer.

Hvilken type møde skal man holde?

Der findes mange forskellige slags møder.  

• Beslutningsmøder: Sørg for at have de rigtige mennesker med den rigtige viden til at træffe de vigtige beslutninger.
• Ideudviklingsmøder: Sørg for at skabe en åben og kreativ stemning. Brug kreative teknikker og undgå hastværk med at nå beslutninger.
• Videndelingmøder. Typisk regelmæssige afdelingsmøder. Vigtigt at eksplicitere den tavse viden og sætte den i system.
• Informationsmøder: Chefen eller andre med vigtig viden videregiver denne viden. Mødet har karakter af monolog. Sørg dog for at indbyde til dialog.
• Stormøder: Formålet er at give medarbejderne mulighed for at diskutere, hvad der ligger dem på sinde. Læg op til, at alt kan siges her.
• Stramt styrede møder: Møder med detaljerede dagsordener, der bliver fulgt omhyggeligt. Er effektive, når der skal træffes beslutninger.
• Løst styrede møder: Diffuse dagsordener eller ikke-eksisterende. Er gode i en indledende kaotisk ideudviklingsproces. 
• Lederstærke møder: Chefen eller projektlederen styrer mødet med hård hånd. En hierarkisk organisering, hvor beslutningsretten er defineret.
• Ledersvage møder: Ingen officiel ledelse. Flad struktur. Deltagerne bruger en del energi på at markere deres holdning til, hvilken retning mødet skal tage. 
• Ligegyldige møder: Alle de møder der holdes uden klart formål og uden nogen betydning. Koster virksomheden enormt i tabt arbejdsfortjeneste.  

Fiskebenet. En anden kreativ teknik, der giver et godt visuelt overblik over problemet, der skal løses.

Hvordan forløber det gode møde?

Regel nr. 1 er at etablere en struktur for mødet. Selv kreativt kaos har brug for en struktur. Første skridt er at skrive og udsende en dagsorden i forvejen. Hvor detaljeret dagsordenen er, og hvor slavisk den bliver fulgt, afhænger af mødetypen. Ellers er den gode struktur kendetegnet ved følgende:

• Sørg for at få defineret en præcis tidsramme, og hold den altid. Slut gerne lidt før tiden.
• Det gode møde begynder før selve mødet. Deltagerne skal forberede sig på forskellige måder. Ved at tænke over dagsordenen og indhente relevant information.
• Deltagerne kan med fordel få uddelegeret præcise opgaver, de skal have forberedt. Det giver substans og medarbejderengagement.
• Alt efter mødetype bør mødet gennemgå en proces:
• Socialisering: alle skal føle sig velkomne og godt tilpas
• Metakommunikation om formål og endemål
• Alle relevante deltagere skal på banen med relevante indlæg
• Proces mellem brainstorming og beslutning
• Brug referater, også til temaer og ikke-udfoldede ideer, der kan tages op en anden gang
• Lad altid vigtige diskussioner ende ud i en præcis afklaring af, hvem der efterfølgende gør hvad
• Evaluer på mødet. Hvad fungerede godt/skidt.

Hvem skal med til mødet?

Kommer deltager-antallet i nærheden af 8, bliver det svært at opnå synergieffekten, og gruppen kan med fordel splittes op. 6 er ofte ideelt. Selvom alle har lige ansvar skiller tre roller sig ud (der kan være sammenfaldende):

• Den mødeansvarlige: Opdragsgiveren til mødet, dvs. den person som har valgt, at mødet skal holdes.
• Mødedesigneren: Planlægger hvordan mødet skal forløbe i forvejen, skriver dagsorden og planlægger struktur eller brug af teknikker.
• Mødelederen: Leder mødet i situationen. Kan med fordel være en facilicator.

Ideelt set består et møde af seks mennesker for at opnå den rette synergi. Foto: Gettyimages.

Det gode møde er kendetegnet ved, at de ”rigtige” deltagere er med. En række forhold gør sig gældende:

• Inviter som hovedregel dem, der forventer at være med. Husk at mødet har en stærk funktion som inklusion/eksklusion.
• Alle mødedeltagere skal helst have en eller anden funktion, et bestemt formål med at være der.
• Hvis muligt så inviter en kætter med til mødet; en som agerer djævelens advokat og stiller spørgsmålstegn ved de tavse selvfølgeligheder.  
• Har man mulighed for at designe teamet på forhånd, så sørg for en balancegang mellem forskellige kompetencer og fagligheder. Det giver god energi under møderne. Sørg for eksempel for, at der til mødet både er nogen med ekspertviden, kreative evner og nogen, der kan samle op og konkretisere.

Hvis man er til sjov og ballade, kan man bruge de Bonos populære, farverige tænkehatte til at få overblik over deltagernes kompetencer og skabe struktur i mødeprocessen. Foto: Logorilla/gettyimages.

Hvad kendetegner den gode facilicator?

Alle har ansvar, men det er bedst, hvis én er tovholder. Det kan være en mødeleder, ordstyrer, projektleder, chefen eller en facilicator. Hver rolle har sin funktion. Til at lede og styre et møde er det bedst at have en facilicator. Facilicatorer kan være eksterne konsulenter, men ved ”almindelige” møder er det bedre at udpege en af deltagerne, eller at chefen/lederen påtager sig opgaven. Det er for dyrt at have konsulenter rendende til alle møderne. En facilicator er kendetegnet ved følgende:

• Facilicatoren er en god gamemaster, det vil sige i stand til at vurdere processen og køre den tilbage på rette spor eller introducere nye perspektiver, nye redskaber og nye opgaver. Vedkommende skal på mikroniveau have overblik over, hvordan samtalen skrider frem.
• Facilicatoren skal designe og udfylde en mødemanual på forhånd. I venstre kolonne er de statiske parametre, der i højre kolonne skal besvares. Parametrene er: Mødets overordnede formål, det konkrete udbytte, arbejdsmetoder, beslutningsmetode, alternativ metode, starttidspunkt, sluttidspunkt, evaluering og dokumentation, adresse og lokale, materialer og ansvar, praktisk bistand, forberedelse af lokaliteter og forplejning.  
• Facilicatoren må være i stand til at introducere og forhandle kontrakten for selve mødet både i starten, men også undervejs som mødet skrider frem, hvis det bliver nødvendigt.
• Facilicatoren kan for eksempel sige: ”Lad os lige stoppe op og se, hvad vi har fundet ud af nu” eller ”For mig at se er der nu tre veje at gå” eller ”Er vi ikke kommet ud på et sidespor?”
• Facilicatorens paradoks: at vedkommende både skal/kan indgå i samtalen med holdninger til temaet, og samtidig skal trække sig tilbage og danne sig overblik over processen.
• Facilicatoren har ansvar for, at tidsplanen overholdes, og at det bliver afklaret, hvem der efterfølgende gør hvad.
• Facilicatoren præsenterer dem, der ikke kender hinanden og forklarer, hvorfor de er til stede. Facilicatoren skal sørge for, at alle føler sig involveret, og at de tager medejerskab over processen og beslutningerne.
• Facilicator-rollen skal fylde så lidt som muligt. Hvis samtalen organiserer sig selv på eksemplarisk vis, skal facilicatoren blot lade den gå sin gang.
• Facilicatoren har blik for, hvad der er de enkelte deltageres styrker, og hvornår der opstår energi i rummet. Man kan med fordel bruge et møde på at tale igennem, hvad der giver god energi for de enkelte deltagere.

En facilitator er vigtigt ved et møde. Det kan være en chef, en projektleder eller en ekstern konsulent. Foto: Gettyimages.

Hvad er reglerne for kommunikationen under mødet?

Møder består af kommunikation. Deltagerne taler om alle de ting, der skal ske. Synergieffekten og videndelingen opstår gennem talen. Men det kræver en god kommunikationspraksis at få det til at glide. Her er nogle regler:

• Sig kun noget, hvis du bidrager kvalitativt til mødets formål. Tal efter evne og ikke efter behov for at blive hørt.
• Hold ikke monologer, hvor du blot venter på at få taleretten, så du kan udtrykke dit synspunkt. Det er ikke altid ham, der taler meget, der siger det klogeste.
• Den tavse introverte med den store viden skal bidrage. Facilicatoren skal opfordre ham direkte til det.
• Se mødet som en konstruktionsproces, hvor I sammen bygger et hus. Læg sten på sten. Byg videre på hinandens forslag og ideer.
• Kommunikationen virker inddragende, hvis deltagerne rent sprogligt anerkender hinandens bidrag ved for eksempel at sige: ”Jeg vil gerne bygge videre på Michaels ide fra før om at…”
• Kommunikation er meget andet end tale. Husk på, at kropssproget og brugen af fysiske genstande er med til at kommunikere betydning. Sørg for, at der er sammenhæng i de signaler du sender.  
• Indfaldsvinkel lig udfaldsvinkel. Hvis deltagerne møder frem positive, er de med til at skabe positiv stemning. Det samme med en negativ tilgang. Uden en god vilje har mødet svære betingelser.
• Gå efter bolden og ikke manden. Deltagerne må forholde sig konstruktivt til indholdet og ikke tage ting for personligt. Faglige og tematiske konflikter er ofte produktive.

30 ideer til mere kreative møder

1. Klassisk brainstorming – undgå kritik, der underminerer kreativiteten, og husk, at alle ideer er tanke-startere. Tænk højt og beskriv også de atypiske ideer. Kom i flow og husk, at en urealistisk vild ide kan generere en god løsning hos en anden deltager.

2. Brainwriting – alle tager en stille stund under mødet og skriver løs uden selvkritik.

3. Mindmapping – visuel associations-teknik til brug under brainstorming. Tegn eller skriv ”problemet” i midten i en cirkel. Tegn herudfra alle associationer med forbindelseslinjer til nye cirkler.

4. Under mødet kan man med fordel kombinere stille tid til tænkning og fælles fremlæggelse. Så får man både fordele af gruppe-synergien og den stille koncentration.

5. Ideer skal noteres ned undervejs, så man kan gå tilbage, hvis man havner i en blindgyde. Få fat på papir og pen og skriv løbende ned.

6. Stå op under mødet. Det tvinger mødet til at være kort og kontant.

7. Walk-and-talk – et møde afholdt, mens man går og taler. Det giver ny energi at røre kroppen, og den energi kan omsættes til nye ideer.

8. Brug whiteboard/tavler til at skrive pointerne sammen for at visualisere, hvad I snakker om.

9. Tag referatet på en computer, der er tilsluttet en projektor, så alle kan se med og korrigere undervejs.

10. Dekorér mødelokalet med kreative ting, legetøj, tuscher, LEGO-klodser, plancher, sækkestole, tænkehatte. 

11. Lav et fiskebensdiagram – tegn i fællesskab en streg (fiske-rygsøjle) i midten af et papir. For enden af rygsøjlen skrives problemet, der skal løses. Som udstikkere (fiskeben) fra stregen skrives årsagerne til problemet. Til hver hovedårsag hører beskrivelser. Plot dem ind som små ben på det store fiskeben.

12. Tegn en matrice – sæt ideerne i relation til hinanden, hvor x-aksen repræsenterer gennemførelsesgraden fra let til svær, og y-aksen værdien af ideen, hvis den bliver gennemført gående fra lille til stor. Plot ideer ind.

13. Semantisk analyse – stil modsatrettede ord (antonymer) over for hinanden (for eksempel fast-løst), og tegn fem punkter mellem ordene. Lav en længere liste af ordpar, der fordeler sig ned over siden. Hver deltager markerer, hvilket punkt mellem hvert ordpar, der bedst beskriver løsningen på den givne opgave. Markeringer fra alle deltagere samles, og der tegnes en linje ned gennem listen på baggrund af gennemsnittet. Linjen giver et visuelt indblik i, hvordan opgaven skal løses.

Mindmapping, brainwriting og klassisk brainstorming er alle geniale værktøjer under mødet. Foto: xavierarnau/gettyimages.

14. Benspænd – indfør dogmeregler i en bestemt tidsperiode. Begrænsninger afføder kreativitet. Bestem for eksempel, at man ikke må bruge sætningen ”flere penge”.

15. Alle deltagere skal medbringe en genstand fra arbejdslivet til mødet. Brug genstanden som udgangspunkt for ideudviklingen. Få en anden til at fortælle, hvad han tænker, når han ser genstanden.

16. Mødedeltagere kender hinanden på bestemte måder. Det kan give ny energi at se nye perspektiver. Alle skal fortælle om en ting, der er unik for dem. Bagefter en runde, hvor enhver siger: ”Jeg er nok den eneste her, der…”

17. Tale-lytte-bygge teknik – hav en genstand. Den, der holder genstanden, har taleretten. De andre skal gentage hans ord med deres egne ord og bygge eksplicit videre på hans ide.

18. Arbejd med en procesmodel. For eksempel De Bonoesseks tænkehatte, Tuckmans modelom forming, storming, norming, performing. KIE-modellen. K for det kreative ”rum”, hvor ideer skabes. Bagefter I for det innovative ”rum”, hvor ideer kvalificeres og udvælges. Og til sidst E for det entreprenante ”rum”, hvor ideer virkeliggøres.

19. Idestafet. Ved afslutningen af for eksempel en brainstorm uddeles et papir til alle deltagere, der skriver én ide i midten af papiret. Hver deltager sender sit papir én gang til venstre. Enhver supplerer nu med noget til det nye papir, man har fået.

20. Dekonstruer den eksisterende ide/produkt i ”delelementer” og tænk på, om nogle af ”elementerne” kan skiftes ud med noget andet eller kombineres på en ny måde.

21. Modificer, eliminer eller forstør ideen. Hvad sker der, hvis man sætter lup på noget af ideen?

22. Giv ideen en anden anvendelse. Kig på den og kast den brutalt ind i en helt anden sammenhæng.

23. Negativ brainstorming – tænkt på alle de ting, der kun gør problemet værre. Vend derefter ideerne på hovedet.

24. Imagination 1. Forestil dig, hvad din chef eller kollega ville tænke om ideen.

25. Imagination 2. Forestil dig en fremtidig situation, hvor ideen skal opfylde nogle behov. Hvad er nødvendigt?

26. Fortællinger – sæt ideen ind i en fortælling og brug metaforer til at få den frem.  27. SCAMPER: Substitue something. Combine it. Adapt something. Modify.Put it to some other use. Eliminate something. Rearrange it.

28. Phoenix-tjeklisten, som er fundet og brugt af CIA-agenter. Se her.

29. Tegn et skilt i fællesskab. Skiltet skal kommunikere noget centralt om den ide, der skal udvikles.

30. Til slut i mødet: Skriv handlingsplaner sammen. Den detaljerede handlingsplan, opdelt i kolonner, indeholder følgende kategorier: type aktivitet, formålet med opgaven, startdato, slutdato, deltagere, ansvarlig, status pt.

---

Artiklen bygger på forfatterens egen forskning i ideudviklingsmøder. For bedre strukturerede møder kan man læsere videre i Ib Ravns forfatterskab. For flere kreative teknikker kan man for eksempel konsultere 201 icebreakerseller The New Encyclopedia of Icebreakers. For mere indsigt i de udfordringer, der knytter sig til teamwork, kan man for eksempel læse Paul B. Pauluseller Michael Wests forfatterskab. For mere indsigt i de sociale konstruktionsprocesser på mikroniveau kan man få et lille indblik her. Eller kontakte artikelforfatteren.

Download ovenstående manual i pdf-format her