Viften af udfordringer spænder ellers vidt. Både private og offentlige virksomheder arbejder i stigende grad sammen på kryds og tværs på nye måder i partnerskaber og brede netværk, så ledere og medarbejdere får kontakt med mennesker med en anden organisatorisk og vidensmæssig baggrund. Produkternes kompleksitet betyder, at tværfaglighed bliver mere og mere nødvendig f. ex. at ingeniører og biologer arbejder tæt sammen og bruger deres forskellige faglige udgangspunkter til at opnå nye løsninger. Det stadigt øgede pres på innovation sætter fokus på, hvordan man effektiviserer de kreative processer. Globaliseringen stiller nye krav om internationalt samarbejde og i virksomhederne er der således behov for anderledes erfaringer, nye vinkler, sprog og kendskab til andre kulturer. Kunder og borgere efterspørger i stigende grad individuelle løsninger, og det stiller krav om, at leverandørerne af private og offentlige serviceydelser kan matche mangfoldigheden af krav og behov.

Derfor har virksomhederne brug for at suge mange forskellige ressourcefulde personer til sig, og det nytter ikke at rekruttere, som man plejer, for der er brug for en større mangfoldighed, når det gælder uddannelse, alder, baggrund og tilgang.

Ledere skal lære at håndtere et totalt forandret arbejdsmarked
Desuden ændrer alderssammensætningen i befolkningen sig, så det bliver fatalt ikke at kunne tiltrække de nye unge medarbejdere samt fastholde seniorerne, og lige så fatalt er det, hvis ikke man kan tiltrække de bedste blandt de nye grupper, der kommer til landet. Det danske arbejdsmarked ser totalt anderledes ud i dag end for nogle få årtier siden, og der er tale om varige ændringer, som den kloge leder og borger må indstille sig på som realiteter. Vi har vidst det i mange år, men det kniber gevaldigt med at tage konsekvenserne af denne viden.

Viften af udfordringer peger på, at virksomhederne må lære at drage nytte af, at mennesker er forskellige og tænker og handler forskelligt. Løsningen ligger i en tilgang, der er på vej ind i det danske samfund, nemlig mangfoldighedsledelse. Begrebet stammer fra USA og Canada, hvor man gennem de sidste 10 - 15 år har arbejdet med ”Diversity Management”. Drivkraften var i starten lovgivningsmæssige årsager, nemlig at fjerne diskrimination, men snart viste det sig, at der var tydelige forretningsmæssige fordele ved at have en mangfoldig arbejdskraft. I dag anses mangfoldighed for at være en afgørende konkurrencefaktor, og hvert år udpeger tidsskriftet Fortune de 50 virksomheder, der er bedst til mangfoldighedsledelse, og der er tydelige overlap med listen over de økonomisk mest succesrige virksomheder.

Mangfoldighedsledelse er ikke for de blå eller brune øjnes skyld
Vi ser mangfoldighedsledelse som en nødvendig forretningsstrategi, hvor målet er at skabe en inkluderende organisation, der værdsætter og bruger medarbejdernes unikke bidrag til fordel for både den enkelte og for virksomheden. Men det er vigtigt at holde fast i, at dette ikke drejer sig om etnisk ligestilling, om ligestilling mellem køn m.m. isoleret set. Det drejer sig om både dette og om en forretningsstrategi, der forholder sig til de mange udfordringer.

Hvad må der gøres? Både private virksomheder og offentlige organisationer må afklare, hvordan deres udgave af en inkluderende organisation skal se ud, og uagtet deres særlige situation er der tre vigtige principper, der skal følges.

Det første princip er, at mangfoldighedsledelse skal ske for forretningens skyld, og ikke for nogle menneskers blå eller brune øjnes skyld. Dette er et paradigmeskift, idet seniorpolitik, fleksible arbejdstider til småbørnsforældrene, ligestilling mv. tidligere mest er blevet betragtet som et medarbejdergode, som medarbejderne og deres organisationer har måttet presse på for at få. Med mangfoldighedsledelse som forretningsstrategi, er det derimod topledelsen, der beslutter den nye strategi, mens medarbejderne er selvfølgelige og viltige samarbejdspartnere, når værdierne skal udmøntes i praksis. IKEA er et godt eksempel herpå.

Forretningsstrategi og humanisme går hånd i hånd
Det andet princip er, at mangfoldighedsledelse er en strategi, der altid skal gå på to ben. Man skal både værdsætte og bruge medarbejdernes unikke bidrag til gavn for både den enkelte og virksomheden, og samtidig løse de problemer, der måtte være mht. uligebehandling af bestemte grupper. Forretningstænkning og humanisme går her hånd i hånd, og det er iøvrigt god gammel latin i Danmark, at dette hører sammen – vi er bare ved at glemme det på grund af fremmedhad og smålighed.

For nylig så vi et godt eksempel på, hvordan man kan gå på to ben. Det var i TV-udsendelsen om Vollsmose-roden Amer, der var i praktik hos herreekviperingshandler Jørgen Tvedskov. Her så vi, hvordan det nydelige gråhårede Rotarymedlem nemt fik Amer til at være en god medarbejder i butikken. ”Jeg har bare modtaget Amer, som jeg ville modtage enhver anden.” Det, at Amer overhovedet fik denne praktikplads, var udtryk for positiv særbehandling, men så snart Amer var indenfor døren, var der ingen særbehandling. Derimod blev han set som et individ med mange facetter, som forventedes at vise sine kompetencer, når der blev stillet positive forventninger til ham.

Det er nødvendigt med forskelsbehandling, når det drejer sig om at skaffe sig medarbejdere med en bestemt uddannelsesbaggrund, særlige sprogkompetencer eller erfaringer – og også når det handler om at fjerne barrierer der f.eks. hindrer mennesker med et bestemt køn, handicap eller etnisk baggrund i at komme ind i virksomheden og gøre nytte. Men når det handler om det daglige arbejde skal man være varsom med særbehandling, og hellere bruge IKEA-princippet: ”For at behandle mennesker ens skal de behandles lige forskelligt.”

Individet i centrum fremfor gruppen
Det tredje princip er, at man skal undgå at arbejde med én forskel ad gangen. Man gør nemlig mennesker en bjørnetjeneste, når man kun ser dem som repræsentanter for en gruppe – unge, gamle, etniske, kvinder osv. Denne ene forskel forstørres gennem den megen opmærksomhed, og man hænger fast i stereotypier, så det bliver umuligt for den enkelte, at blive set som et individ med mange sider og kompetencer – dvs. man skaber en ny slags diskrimination.

I mangfoldighedsledelse arbejder man med forskelle, der går på kryds og tværs af hinanden, så ingen kommer i bås og kun ses som repræsentant for en minoritet. Der må fokus på f.eks. uddannelse, erfaring og kreativitet, så det bliver vedkommende for mange medarbejdere og centralt for virksomhedens resultater.

Vi synes, det er et stort problem, at den danske debat om mangfoldighed ofte indsnævres til at være en pæn indpakning af etnisk ligestilling – dvs. fokus på anti-diskrimination og arbejde med kun én forskel. Det seneste eksempel er i regeringens integrationspakke, hvor mangfoldighedsledelse sættes lig med behovet for ”integration af nye borgere”. Det er måske ikke så mærkeligt, at der laves denne kortslutning, for det er et stort problem i dag, at danskere med anden etnisk baggrund har en overarbejdsløshed og kun vanskeligt finder ansættelse. Men det er vigtigt at huske, at etnisk ligestilling blot er ét element i den vifte af udfordringer, vi nævnte i starten. Lad os få en mere nuanceret debat om mangfoldighedsledelse i Danmark.


Artiklen har tidligere været bragt i Berlingske TIdende søndag d. 31. marts 2002