The Million Dollar Slide

McKinsey er kendt som verdens mest prestigefulde konsulenthus. ”And Its Secret Influence on American Business”, lyder den sidste del af den meget lange titel på Duff McDonalds nye bog om McKinsey. Og måske også det mest lukkede. McKinsey er omgivet af mystik og beundring. De glatbarberede konsulenter optræder altid korrekt, måske ligefrem en smule arrogant. De tilhører den mest elitære klub i forretningsverdenen, og få udenfor kender til kulturen, metoderne og menneskene bag McKinsey. Indtil nu. For som slutningen af McDonalds titel antyder, sætter han sig det store mål at afsløre hemmeligheden bag McKinseys verdensomspændende succes.

Endnu en bog i rækken af bøger om stjernekonsulenterne fra McKinsey & Co.

Personerne og kulturen

The Firm er en historisk, kronologisk, nærmest anekdotisk gennemgang af de vigtigste personer i McKinseys historie indtil nu. Det hele starter i Chicago i 1926, hvor professor i revision James McKinsey grundlægger James O. McKinsey & Company. Han dør af lungebetændelse i 1937, hvorefter Marvin Bower overtager og er med til at forme de grundlæggende værdier og den særlige kultur over de næste 30 år. I 1988 overtager en anden stor skikkelse, nemlig Fred Gluck, som sætter øget fokus på international ekspansion og intern videndeling.

Guptas insider-sag

Efter Gluck overtager Rajat Gupta roret og holder fast i det indtil 2003. Gupta er den mest kontroversielle person i hele historien og en plet på McKinseys ellers uplettede image. Under hans ledelse er McKinsey med til at køre selskabet Enron i afgrunden, og Gupta ender selv sine professionelle dage i en grim insider-trading-sag, hvor han i 2012 bliver idømt to års fængsel. I dag er han dog stadig på fri fod, da appelsagen fortsat kører.

Metoder og principper

Som det fremgår, er bogen The Firm meget personfikseret, men det lykkes dog undervejs at komme lidt tættere på arbejdsmetoderne i McKinsey. I det centrale kapitel: ”The Crucial Question: Are They Worth It Or Not?” skifter tonen fra det imponerede og lidt underdanige til det kritiske og nærmeste anklagende. Ifølge Duff McDonald har Mckinsey altid været tynget af at arbejde efter helt faste anskuelser og metoder. Ofte går det godt, men i 1980 gik det helt galt, da McKinsey skulle hjælpe General Motors med at svare igen på Toyotas indmarch på det amerikanske marked.

Lean vs. reorganisering

Toyota var i stand til at sælge biler af høj kvalitet til billige penge, men hverken GM eller McKinsey forstod, at den stærke konkurrenceevne kom fra Toyotas nye, særlige lean-proces. McKinseys svar på udfordringen var derfor den sædvanlige: I skal organisere jer på en ny måde, ikke rundt om bilbrands, men rundt om bilstørrelse for derved at opnå større besparelser og kompetencemæssige synergier. Og når McKinseys rådgivning ikke virker, er næste led i processen at fralægge sig ansvaret, ifølge Duff McDonald. McKinseys forsvar er, at de kun er rådgivere, og at det ikke er dem, men CEO’en, der træffer den endelige beslutning. McKinsey ønsker hverken offentlige skulderklap eller skyld, de er kun rådgivere.

McKinseys arbejdsmetode? Illustrationen er ikke fra The Firm, men fundet på Google

Hvad så med den hemmelighed?

Duff McDonald lover jo at afsløre hemmeligheden om McKinsey, og hvad er den så? Hemmeligheden er, at der ingen hemmelighed er – kun kloge mennesker, hårdt arbejde og så et omfattende performance-review-system. Det er en lidt skuffende konklusion efter 340 siders læsning, men det kommer dog ikke som den store overraskelse. The Firm er ikke en af de management-bøger, som ændrer dit liv, og efter forgængere som The McKinsey Way (1999), The McKinsey Mind (2001) og The McKinsey Engagement (2008) må man spørge sig selv, om verden virkelig har brug for flere bøger om McKinsey.

The Lords of Strategy

Jo, Duff McDonalds bog om McKinsey er en langtidsstegt sag, som savner saft og kraft. Ganske anderledes forholder det sig med The Lords of Strategy (2010), som handler om mange af de samme personer og emner, men som driver af rå begejstring, indsigt og overblik. The Lords of Strategy tilbyder et hike med syvmilestøvler igennem 50 års strategihistorie. Ruten er kuperet og udsigterne utrolige.

The Lords of Strategy er et hike med syvmilestøvler gennem 50 års strategihistorie

Det moderne strategibegreb

Bogens styrke er dens samlende fortælling om, hvordan det moderne begreb om strategi blev udviklet af konsulenter, akademikere og forretningsfolk kombineret med dens fokus på mændene og deres arbejde med hele tiden at udvikle nye og bedre modeller til at beskrive forrentningsverdenens virkelighed. Bogen behandler adskillige strategifyrster og deres arbejde, og her skal bare nævnes, hvordan Bruce Henderson grundlægger Boston Consulting Group (BCG) og som den første igangsætter revolutionen med sine to killer-modeller, nemlig erfaringskurven og growth share matrix-modellen.

De tre c’er

Ifølge forfatteren Walter Keichel III var der ingen amerikanske virksomheder, der bedrev egentlig strategi før 1960’erne. Indtil da var der mere tale om simpel planlægning fra år til år, og planerne var ofte en videreførelse af den gamle praksis. Topcheferne talte naturligvis om ”customers”, ”costs” og ”competition”, men de kendte ikke de love, der bestemmer, hvordan de tre c’er interagerer, og hvordan man skal arbejde med de tre c’er på en integreret måde. Det ændrede Bruce Henderson på. Sammen med sine konsulenter udviklede han konsulentbranchens første topsælgende produkt, erfaringskurven.

Erfaringskurvens logik

Erfaringskurven, eller The Experience Curve som den også kaldes, siger helt basalt, at en virksomheds omkostninger falder, i takt med at virksomheden opbygger en erfaring med at lave et bestemt produkt, hvad enten det nu er flyvemaskiner, ståldragere eller elektricitet. Idet omkostningerne falder, vil virksomheden uvægerligt vinde større og større markedsandele fra konkurrenterne. Virksomhedens brug af sin læring består nu i at styre alle de værdiskabende aktiviteter mere og mere effektivt, lige fra kapital, forskning og udvikling over produktion og distribution til administration og marketing.

Erfaringskurven, til venstre på almindeligt papir, til højre på logaritmisk papir

Forlængelse ind i fremtiden

BCG brugte erfaringskurve-modellen på nærmest alle problemer, de stødte på igennem 1960’erne, hvad enten der var tale om kemikalier, transistorer, olie eller øl. Modellens styrke er især, at den både kan kortlægge omkostningsstrukturer i forskellige brancher og bruges til at forudsige omkostninger i fremtiden, egne såvel som konkurrenters. Når man tegner erfaringskurven på logaritmisk papir, får man en ret linje, som man kan aflæse hældningsgraden på. Denne hældningsgrad viser, hvor stærkt en branche lærer at producere for eksempel flyvemaskiner, og hvor hurtigt omkostningerne i branchen derfor falder. Og forlænger man den rette linje, har man en forudsigelse af, hvad omkostningsniveauet vil være i fremtiden.

Det strategiske valg

Med denne indsigt kunne Bruce Henderson og hans konsulenter rådgive kunden om de strategiske implikationer af omkostningsstrukturen. Skulle kunden gå efter en simpel begrænsning af omkostninger, economy-of-scale-effects, eller tekniske forbedringer af produktet for at opnå en bedre position over for konkurrenterne? Modellen kan også bruges til at støtte den rette prissætning. Når kunden kender branchens omkostningsstruktur, skal det nye produkt så introduceres til en høj pris for at hente udviklingsudgifterne hjem for derefter at sætte prisen ned, eller skal prisen sættes lavt for at vinde markedsandele, hvor man så må acceptere at tabe penge på produktet i starten? Hvilken vej kunden end vælger, er der truffet et strategisk valg, der adskiller sig fundamentalt fra simpel planlægning, fordi de strategiske overvejelser integrerer de tre c’er: customers, costs og competition.

En fejlbarlig model

Mens Black & Decker havde stor succes med at følge BCG-konsulenternes råd i 1960’erne og 1970’erne, tog Texas Instruments en vild tur ned ad erfaringskurven. I et forsøg på at vinde markedsandele sænkede Texas Instruments prisen på sine lommeregnere, men endte i en dyr priskrig, der ikke kunne vindes. Langsomt gik det op for både konsulenter og forretningsfolk, at erfaringskurven ikke er ufejlbarlig. Det største problem ved modellen er, at den antager, at pris er den vigtigste egenskab ved at produkt, således at virksomheden med den laveste pris også vil opnå den højeste markedsandel. Dermed overser modellen de mange andre dimensioner, der er med til at differentiere produkter og bestemme, hvor attraktive de er for forskellige købere.

Virkeligheden forandrer sig

Erfaringsmodellen blev udviklet i 1960’erne, og den gav god mening for virksomheder, som opererede i ét marked med ét produkt. Men i 1970’erne så virkeligheden anderledes ud. Det var de færreste store virksomheder som kun opererede i ét marked. Tværtimod var det kutyme at operere i mange markeder med mange forskellige, og ofte urelaterede, produkter. Det skyldtes en række amerikanske monopollove, som forbød virksomheder at opkøbe konkurrenter i samme branche. Og hvor skulle virksomhederne så gøre af deres overskud? De ville ikke udbetale hele overskuddet som dividende til aktionærerne, fordi skatten på aktiedividende var utroligt høj. Derfor blev overskuddet ofte brugt til at opkøbe virksomheder, uden for det område hvor virksomheden allerede opererede.

Modellen tilpasses

Derved diversificerede virksomheder sig ud i komplekse og usammenhængende konglomerater, hvor det ikke var klart, hvilke forretningsenheder der tjente penge og havde en lys fremtid, og hvilke der slugte penge og burde afvikles. For at kunne håndtere denne udfordring udviklede BCG deres berømte growth share matrix-model. Den bygger videre på erfaringsmodellen og dens fokus på markedsandele, men kigger nu på vækst i markedsandele, og den lægger en ny cash-flow-dimension ind. Resultatet: En ny model, der kommer til at dominere konsulentbranchen de næste ti år.

Cows and stars

Growth share matrix-modellen fortæller topchefen, der har mistet overblikket over sit konglomerat, hvor stor en markedsandel hver forretningsenhed har, og om markedet vækster eller stagnerer. Den viden kan bruges til at beslutte, hvilke enheder der skal tages penge fra og hvilke der skal gives til. Forretningsenheder, der har en stor andel i et konsolideret, lavvækst-marked, generer en stor pengestrøm, men har ikke udsigt til at vokse. Det er modellens ”cash-cows”, og deres pengestrøm skal overføres til de mere lovende enheder, som kaldes ”stjernerne”. Stjernerne har høj markedsandel i et højvækst-marked, og de skal have rigeligt med penge til at følge og udnytte væksten.

Pixi-versionen fra Lords of Strategy, side 64

? and dogs

Enheder, der har lav andel i et vækstmarked, betegnes med et spørgsmålstegn, da de kan være meget lovende, men også vil kræve store investeringer for at vinde større markedsandele. Endelig har vi ”hunden”, som er en forretningsenhed, der hverken har en stor andel eller befinder sig i et vækstmarked. Passer man ikke på, kan hunden blive et sort hul for kontanter i et forgæves forsøg på at vækste andelen i et stagneret marked.

Million dollar slide

Growth share matrix-modellen gav ikke kun topchefen et fastere grundlag at træffe strategiske beslutninger på. Det gav ham også et stærkt værktøj til at styre cheferne for de forskellige forretningsenheder. Når en enhedschef således bad om flere penge til at investere i sin forretning, kunne topchefen nu se, om det var en enhed med en fremtid i, eller om den snarere skulle malkes for kontanter eller sælges for at finansiere mere lovende enheder. Modellen var utrolig værdifuld for kunderne. På kun ét slide kunne topchefen få et fuldstændigt strategisk overblik over hele sin diversificerede portfolio af forretningsenheder. Det var ikke for ingenting, at BCG-konsulenterne kaldte dét slide for ”The million dollar slide”. Det var en million dollars værd for kunden, men det kostede også en million.

The million dollar slide, fra The Lords of Strategy side 66

Habitklædte bannerførere

BCG startede som en enmandsvirksomhed i 1963. I 2012 havde BCG en global omsætning på 3,7 mia. US Dollars, 78 kontorer i 43 lande og 6.200 konsulenter. Bruce Henderson trådte tilbage som CEO for BCG i 1980 og døde i 1992. Efter Bruce Henderson sætter The Lords of Strategy spot på de andre habitklædte bannerførere i strategi-revolutionen. Ind på scenen træder Bill Bain (som etablerer Bain & Company i 1973), Fred Gluck (som skaber det McKinsey & Company, som vi kender i dag), Michael Porter (som udviklede ”The Five-Forces-Framework) og mange flere.

Hættetrøjerne kommer!

I Walter Kiechel III’s katalog over strategi-fyrster lader der dog til at mangle en ny generation af fyrster, nemlig IT-entreprenørerne. Hvor er grundlæggerne af Apple, Google, eBay, Amazon osv.? De har da om nogle forstået at lægge en strategi, som distancerer alle konkurrenter. Når The Lords of Stategy II skal skrives en dag, skal der gøres plads på scenen til IT-ingeniørerne med hættetrøjer. Og MBA’erne i nålestribet kan ikke tillade sig at rynke på næsen af dem, for IT-nørderne er de nye Lords of Strategy.

The Lords of Strategy vil uden tvivl alt for meget, og det går over stok og sten. Men ønsker man 50 års strategirevolutionen kogt ned til nogle timers intens læsning, så er det her bogen. Værsgo og spis.