Vi har det godt og er rige, men vi kan blive endnu rigere.

Det skorter ikke på økonomiske og politiske analyser af de aktuelle velfærdsstrategier, hvor fokus er på funktionalitet, finanssystemer og nyttemaksimering. Derimod er det sjældent, at analytikere forsøger at forklare de politiske og styringsmæssige valg ud fra kulturelle, sociale og historiske faktorer.

Dette har jeg forsøgt i min forskning – med inspiration i etnografiens mange studier af sammenhænge mellem kulturelle betydningssystemer, økonomi og styringsformer i fremmede og historiske samfund. Det interesserer mig, at ledelse er ophøjet til tidens universalmiddel, og at vi har fået mere management på alle livets områder – fra småkagefremstilling til hjemmepleje. Hvorfor snakkes der i dag hele tiden om ledelse?

Den stærke leder

Managementificering handler om, at alt kan og skal styres. Denne opfattelse er blevet til en selvfølgelig sandhed i Regeringens kontorer, i embedsværket, i kommunerne og forvaltningen. Hele det offentlige område har taget ledelsestroen til sig som svaret på alle trusler og udfordringer. Offentlige topledere har blandt andet fået udstukket et særligt kodeks for god offentlig topledelse, som fortæller dem, at de ud fra 9 normer løbende skal arbejde med egen ”ledelsesstil” og ”ledelsesmæssige handlerepertoirer”, og at dette skal spejle sig i hele deres måde at ”være og handle på”. Intet kan overlades til tilfældigheder, personlig smag eller andet menneskeligt kaos. I børnehaver fordres mere ledelse, og pædagogerne skal lave læreplaner, der lever op til Velfærdsministeriets krav og rammer. Dagligdagen med børnene skal så styres ud fra disse læreplaner.

Også udenfor den offentlige sektor har ledelse fået en særlig opmærksomhed. Fra at være et nødvendigt faktum er det blevet noget nær en kunstart, der kan tolkes i alle stilretninger og ud fra særlige opskrifter – og foldes ud af helte og heltinder, der dyrkes som store profiler og profeter i erhvervspressen og af sladdermedierne. Mens gængse medarbejdere og mellemledere melder, at de oplever større arbejdspres og knappe ressourcer, stiger topchefernes lønninger og gyldne håndtryk. Af en trendanalyse fra Center for Ledelse fremgår det, at toplederne oplever, at de har fået mere luft i hverdagen, og at de gerne vil bruge den til at få endnu flere kompetencer. For alt kan gøres endnu mere rationelt, hurtigere og mere konkurrencedygtigt og professionelt, når det sættes i system, organiseres og styres efter de nyeste managementprincipper og ledelsesmodeller. Så kan der skabes mere værdi på samme tid.

Tiden kalder tydeligvis på endnu mere ledelse, for netop ledelsesudvikling er et område, der ikke skal spare i samme grad som andre. Såvel inden for private som offentlige sektorer er der fokus på, at gode og stærke ledere skal gøres bedre og stærkere, så vi kan rationalisere, være globalt konkurrencedygtige og i fortsat vækst. Al snak om økonomisk demokrati eller kollektive styringsformer er forstummet. Ledelseskraften koncentreres på færre hænder, og stærk, innovativ ledelse efterspørges. ”Vi skal være et førende iværksættersamfund,” siger Regeringens Globaliseringsråd. Selvom der mangler såkaldt varme hænder i sundhedssektoren, så hører man ingen opråb om, at vi skal være et førende lønarbejdersamfund. Lønarbejdermentalitet er ligefrem blevet et skældsord, mens ledelse og entreprenørskab dufter af fremdrift, vilje og vækst.

Derfor ændrer dagliglivet sig på en managementificeret måde.

Vækst gennem effektivisering

Engang troede vore politiske og industrielle ledere, at vi skulle producere og forbruge os til velfærd og rigdom. I dag mener de tilsyneladende, at væksten skal fremmes gennem mere ledelse, mere effektivisering, skærpet konkurrence og besparelser. Det er længe siden, Simon Spies forlod os for at gå til de evige grisefester. I dag har vi i stedet fået strømlinede og toptunede lederprofiler som Kim Fournais (Saxo Bank), der taler om individets eget ansvar, som på kort tid kan fyre 30 ansatte, der ikke præsterer optimale resultater, og med millionbeløb støtter højborgerlige institutioner som Det Konservative Folkeparti, Ny Alliance og den liberale tænketank CEPOS. Her er mere maraton og karrighed end grisefest og overflødighedshorn.

Ledelsesidealet er blevet puritansk eller asketisk. Vækst skal ske gennem bedre ressourceudnyttelse og hårdt arbejde, som Matador-seriens asketiske Mads Skjern ville have sagt det. 

Den troværdige leder, der i dag vil vinde vælgernes eller investorernes gunst, taler ikke om overflod, vellevned og forbrug, men om fornuft, ansvar og besparelser. Efter it-boblens bristen for ti år siden ser det ud til, at ledelse handler om evnen til at vise nøjsomhed på medarbejdernes vegne. Velfærd er blevet djævlens sovepude, og derfor fortsætter lederne med at sammenlægge, rationalisere og udnytte ressourcerne mere intenst. Med stadig tilkommende tekniske forbedringer kan det meste løbende gøres mere effektivt, når blot det sættes i system og kontrolleres. Der skal spares, hvor spares kan: Lægerne nedsætter eksempelvis deres vidensdelings- og orienteringsmøder fra 30 minutter til 15 minutter. Har man 40 læger ansat, og ganger man antallet af læger med mødeminutter, kan man pludselig dokumentere stor effektivitetsfremgang målt i tid!

I dag kaldes rationalisering og effektivisering af organisationer og arbejdsgange ofte for lean – altså slanke-projekter. Slankheden opstår, når ”fedtet” skæres af supertanker-dinosauren og kun den smækre gazelle – eller marathonløber – står veltrimmet tilbage. Formålet med lean-projekter er at reducere produktionens gennemløbstider og højne produktiviteten og kundetilfredsheden, så der kan spares på ressourcerne og tjenes flere penge. Den slanke ledelse er nært beslægtet med tidligere tiders rationaliseringseksperter og scientific management – videnskabeligt strukturerede forbedringer af produktionen.

Ligesom vækst er lean også per definition et uendeligt projekt, for det kan altid gøres endnu mere effektivt. Her forklaret i Berlingske Tidendes Executive-klumme af en topledelsesrådgiver: ”Først når Lean og løbende forbedringer er blevet forankret som en naturlig del af samtlige medarbejderes hverdag, er Lean reelt implementeret. Men rejsen er ikke slut! Den slutter aldrig [...] Det er nemlig først, når organisationen erkender, at det altid kan gøres bedre, at den begynder den stabile produktion af topresultater, der kendetegner verdenseliten [...] For hvis det ikke både er sjovt, meningsfuldt og berigende for den enkelte medarbejder at udnytte sit fulde potentiale, samtidig med at han eller hun bidrager til en fælles succes – så ved jeg ikke, hvad det er”.

Udnyttelsen af det ”fulde potentiale” handler om den enkelte persons evne til at spare, undgå spild og presse egne præstationer. Her er det sat videnskabeligt i system og beskrevet i en sporty jargon. Væksten sker gennem den enkeltes effektivisering – så lederen må presse medarbejderen til at ”løbe hurtigere” og tage ansvar for egne resultater. Ny løn og bonus-ordninger hjælper med hertil.

Ud fra det asketiske ledelsesideal skal belønningen og straffen kunne mærkes direkte af den enkelte. Analyser af arbejdsgange og tidsforbrug skal bidrage til den systematiske tidsrationalisering og effektivisering, der efterhånden har bredt sig til alle områder arbejdslivet – og  dagliglivet. Nogle hyrer en personlig coach – eller træner – til at få styr på tidsforbruget og undgå ”tidsrøvere”. Andre lytter blot til de trendanalytikere, der på morgen-tv fortæller, om man for tiden bør speede op eller stresse af, og sidder så sent søndag aften og ajourfører kalendere med familien for at kunne time, effektivisere og synkronisere aktiviteterne på den mest rationelle måde.

Tid er penge

Selve evnen til at være tidsligt bevidst, selvkontrolleret og rationaliseringsdygtig er blevet den asketiske ledelses adelsmærke og kan ikke læres tidligt nok. Den er ikke alene blevet en vigtig ingrediens i enhver virksomhedsstrategi, men påvirker også vores syn på børneopdragelse og smitter af på alle dele af tilværelsen.

På GAJOL-æskens flap står ”mist en time om morgenen, og du jager den hele dagen”. En købmandsskole melder ud, at den nu har indført tidsindstempling for eleverne om morgenen, så lærerne kan spare tid ved ikke at skulle råbe op og registrere manuelt. De universitetsstuderende får at vide, at de skal strukturere arbejdsdagen bedre, for nu skal de nå studiet inden for faste tidsrammer, samtidig med at studierelevant erhvervsarbejde stadig anbefales – og et kandiatspeciale skal nu kunne researches og skrives på et halvt år. Skolebørnene sidder ved læseprøver med indbygget tidsmåling, mens arbejdsdagen for mange voksne stadig er mindst lige så tidsligt stramt struktureret som dengang, fabriksfløjterne lød: Kommer man fem minutter for sent efter frokostpausen, kan det få alvorlige konsekvenser. Om aftenen kan man så til gengæld slappe af med coachet og timet spinning i fitness-centeret…

En af den amerikanske revolutions fædre – forfatteren, videnskabsmanden, politikeren og forretningsmanden Benjamin Franklin sagde allerede i 1700-tallet, at spild af tid ved selskabelig omgang, ”dårlig tale”, luksus, ja selv søvn ud over det strengt nødvendige – 6 til 8 timer – er moralsk absolut forkasteligt. Det er også ham, der er citeret for at mene, at ”tid er penge”. I dag er samme Franklin afbildet på 100-dollar sedlerne. Hans tid er blevet til penge.

I dag citeres Benjamin Franklin igen – i ledelsessammenhænge. Eksempelvis har den også i Danmark meget populære ledelsesguru Steven R. Covey henvist til Franklins værdigrundlag i sit eget arbejde med de 7 – og nu 8 – ”gode vaner” for effektive og præsterende mennesker. Tiden skal bruges effektivt til arbejde, kompetenceudvikling og selvudvikling. Når man ikke arbejder, kan man træne sin krop ved at gå med skridttæller eller løbe maraton. Og når man ikke træner, kan man tillade sig at sove de dér 6-8 time, som allerede var maximum i 1700-tallet. Eller man kan måske klare sig med et powernap?

Tolerancen over for spild af tid er meget lille i dag, og den tidsmæssige askese er blevet styrket af de digitale mediernes muligheder for yderligere synkronicitet og hastighed. Vi er nok alle sammen blevet mere utålmodige: Vi kan ikke acceptere, at computeren bruger for lang tid på at downloade, eller at køen i supermarkedet er langsom. Vi oplever også en voksende utålmodighed i forhold til ”spild” af skattekroner og investeringer. I det hele taget vil vi ikke acceptere ”spild”. Og netop dette forhold er forunderligt: For hvad den ene oplever som spildt tid eller spildte penge, kan den anden jo opleve som velanvendte penge og meningsfuld tid. ”Spild” er altså et relativt og subjektivt fænomen, der i vor kultur i dag behandles som en helt fast, faktuel og objektiv størrelse. På samme måde som det også gælder for størrelsen ”vækst”.

Dokumentation

Når tolerancen er så lille over for ”spild”, forsinkelser og manglende vækst, får dette også konsekvenser for synet på ledelse og kontrol. I dag er det blevet en vigtig ledelsesegenskab at kunne dokumentere, at der ikke foregår spild (men at der tværtimod skabes vækst og overskud). I en vis forstand har det selvfølgelig altid været sådan, at ledere skulle ”levere” og dokumentere i eksempelvis årsregnskaber. I dag er utålmodigheden imidlertid vokset, og der skal være løbende indsigt, gennemsigtighed og regnskabsredegørelser. Til investorerne i de private sektorer og til skatteborger-forbrugerne på det offentlige område. Som skattebetalere og vælgere kræver vi synlig dokumentation for investeringernes anvendelse. Vi vil have gennemsigtighed i den offentlige forvaltning og dokumentation for, at børnene lærer noget i skolen, at vejnettet udbygges mest fornuftigt og at de syge plejes effektivt og hurtigt. Den politiske forbruger er slået igennem som krævende skatteborger, og medier og politikere bakker op. Alle vil have dokumentation, evalueringer, tests og erklæringer om ”bedst og billigst”. Også den offentlige sektor er blevet en ”butik”, og borgeren er blevet kunde. Den positive optik på disse fænomener er, at demokratitænkning, social ansvarlighed og politisk ansvarligt forbrug er slået igennem, og at der er mulighed for at optimere kvaliteten. Den mindre positive optik på fænomenet indikerer, at vi alle er blevet nærige og vil have mere for pengene og tiden. Faktisk vil vi have urealistisk meget for pengene. Vi kræver discount-effekt på alle områder af tilværelsen. Vi er alle blevet asketer, der kræver besparelser og tilbageholdenhed – især på de andres vegne – og ikke vil tolerere nogen form for ”spild” eller nulvækst.

Vi har faktisk ikke tillid til de andre – heller ikke til, at eksperterne nok skal levere det bedst mulige.  Vor mistillid og krav om dokumenteret output skaber netop krav om løbende dokumentation på alle områder. Alle dagtilbud for de 0-6 årige skal årligt have deres læreplan evalueret. Og den skal være offentligt tilgængelig. Hverken forældre, embedsmænd eller politikere stoler tydeligvis på de pædagogiske eksperters evne til selv at leve op til læreplaner og læringsidealer. Så vi kræver mere dokumentation, flere evalueringer og målinger – og stærke ledere til at garantere kontrollen.

Men er dette hensigtsmæssigt? Det er utrolig dyrt at levere alle disse nidkære kontroller og dokumentationer og målinger. Det kræver mere og stærkere kontrol og ledelse, og stærke ledere er dyre.

Måske er den gensidige kontrol og mistillid heller ikke det mest fremmende for fællesskabsfølelsen og sammenhængskraften i samfundet.

Og al denne dokumenteren tager tid.

Og tid er penge.