Lotte Darsøs visionsindustri - om kunst og erhvervssamarbejde

Skrevet af
Vi er i Slovenien. Det er juni 2001 og vi sidder midt i Sloveniens symfoniorkester med alle sanserne åbne. I de foregående dage har vi fået gennemgået Beethovens violinkoncert, og vi genkender livets pulsslag i pauken og lytter til det gennemgående tema, der spilles skiftevis af violinerne og solisten. Vi ser den tegnede kurve på det store stykke papir, der hænger på væggen bag ved dirigenten. Her er musikken illustreret og forklaret. For den udenforstående er det bare en masse krimskrams i forskellige farver med streger og buer og kruseduller. For os er det en af mange mulige veje gennem livet med kriser, spørgsmål og muligheder. Vi kender nu temaet. Vi spejler os selv i det. Musikken river os med i al sin vælde. Den er overalt, foran os, bag ved os, på alle sider af os. Vi sidder midt i symfonien dybt bevægede. Efter et par satser, hvor vi har været igennem strabadser og kriser og svære spørgsmål om livet, når vi omsider klimaks, hvor solisten spiller det fineste og mest strålende stykke. Temaet er blevet fornyet. Vi genkender det gamle tema, men det er samtidig helt nyt. I det højeste toneleje spiller solisten nu så smukt, at vi får gåsehud og blanke øjne. Vore hjerter har åbnet sig og vi føler en ubeskrivelig samhørighed med musikken, musikerne og hinanden. En uforglemmelig oplevelse.

Overskriften er Art & Business. Kunsten møder erhvervslivet og erhvervslivet møder kunsten. Men der er mange typer af møder. Symfoniorkestret i Slovenien var et af de meget positive. Det har prentet sig ind i min hukommelse, og der forbliver det som kilde til inspiration. Uforglemmeligt og enestående. Et billede på udvikling, en arketypisk fortælling om menneskers kamp for at blive smukke og hele, for at overleve og for at finde det nye. Musikken kunne symbolisere livet i en organisation eller i det enkelte individ. Det er noget af det, der er det stærke ved kunsten. Den er mangetydig og kan bære mange forskellige individers visioner og perspektiver samtidig med at den forener, idet man lytter og oplever sammen. Vi, der befandt os på slottet i Slovenien og hørte musikken sammen, vi har et fællesskab som vi kan genopleve, når og hvis vi ses igen. Kan du huske? siger vores øjne og bliver lidt fjerne. Så smiler vi. Ja, vi kan se det for vort indre blik.

Alle mennesker er forundt kunstneriske oplevelser, hvad enten det er gennem musik, litteratur, billedkunst, dans, bevægelse, teater, sang, film, eller nyere former som digital eller virtuel kunst. Men hvad er det kunsten kan, som erhvervslivet ikke kan? Hvad kan erhvervslivet lære af den kunstneriske proces? Ønsker erhvervslivet overhovedet at lære noget af kunsten? Vil de ikke hellere bare nyde kunst og lade sig underholde? Og hvad kan kunstnere lære af erhvervslivet? Kan de lære noget? Ønsker de at lære noget? Og hvordan bevarer kunstnere deres frihed, hvis de skal sælge deres kunstneriske kunnen?

Jeg vil i denne artikel lægge op til debat om emnet og forsøge at give et par bud på nogle mulige svar - foreløbig er der ingen endegyldige svar. Det drejer sig om et felt i sin vorden, og netop derfor interesserer det mig. Jeg har i nogle år forsket i det nye, der er under dannelse. ”Innovation in the Making” hedder min bog, og den handler om innovationsprocesser. Min tese er, at kunst kan fremme innovationsprocesser, hvilket er emnet for denne artikel. Jeg vil i det følgende primært repræsentere erhvervslivets synspunkter, for dem kender jeg bedst. For mig er hovedspørgsmålet: Hvordan skabes der et grundlag for et ligeværdigt og dybt samarbejde mellem kunst og erhvervsliv?
Jeg vil lægge ud med at beskrive nogle af de tendenser, der påvirker samfundsudviklingen i begyndelsen af det tredje årtusinde. Derefter vil jeg skitsere hvordan forholdet mellem kultur og erhverv har udviklet sig og hvilke behov parterne har i dag. Jeg vil dernæst introducere et begrebsapparat med min innovationsprocesmodel, der illustrerer 4 vigtige parametre for innovationsfeltet. Så følger et par eksempler på, hvordan et samspil mellem kunst og erhvervsliv har udfoldet sig, samt nogle overvejelser over muligheder, barrierer, udbytte, udfordringer og læring. Mit hovedbudskab er at kunstnere og erhvervsfolk gensidigt kan inspirere og provokere hinanden, og at begge parter har brug for det.

Kultur og Erhverv i et historisk perspektiv
Vi ser i samfundet i dag en generel tendens til at grænser bliver mere udflydende imellem områder der tidligere var adskilte. Det gælder fx skellet mellem offentligt og privat, adskillelsen mellem arbejde og fritid, grænserne mellem faglige discipliner, osv. Den skarpe adskillelse mellem kulturliv og erhvervsliv er således også ved at smuldre – eller man kan tale om en tilnærmelse imellem parterne. Historisk har parterne haft vidt forskelligt fokus. Som illustreret på nedenstående figur, kiggede de i hver sin retning og fokuserede udelukkende på henholdsvis kunst og profit. Kunstnere var oftest fattige, og der er utallige eksempler på kunstnere, der bogstavelig talt døde af sult, men hvis kunst senere er blevet solgt for millionbeløb. Erhvervslivet var på sin side påvirket af den industrielle udvikling med Taylorisme, samlebånd og produktivitet.


I løbet af de sidste årtier er der sket en radikal udvikling i samfundet, hvor globalisering, informationssamfund, den politiske forbruger, videnmedarbejdere, stakeholders, NGO’er og græsrodsbevægelser har fået øget betydning og indflydelse. Samtidig betyder den teknologiske udvikling på IT og kommunikationsområdet at formidling - og dermed medierne har fået en langt større betydning. I dag kan man fx næppe sælge en CD uden at den præsenteres gennem en musikvideo (gælder dog stadig ikke for klassisk musik).


I dag er situationen den for erhvervslivet, at globaliseringen har ændret markedsbetingelser og konkurrenceforhold. Aktionærerne stiller krav om øget vækst og afkast, og det er efterhånden svært at presse produktion og produktivitet yderligere. Mange virksomheder afskediger store antal medarbejdere – oven i købet med en forventning om at de tilbageblevne medarbejdere uden videre kan klare flere opgaver. Hvis medarbejderne ønsker at være på arbejdsmarkedet, skal de altså løbe hurtigere og hurtigere. Margaret J. Wheatley taler om at der i dag er en tendens til at alt skal foregå ”at the speed of light”, og hun påpeger, at vi efterhånden er langt væk fra ”the speed of life”. Hvor længe kan denne ”vækst” fortsætte? Ønsker vi fortsat ubetinget vækst?
Samtidig viser demografiske forhold i Europa, at de yngre årgange er små, og allerede nu er der mangel på kvalificeret arbejdskraft fx inden for biotek og farmaceutisk industri. Medierne taler om ”The War for Talent”. Et vigtigt spørgsmål bliver derfor for virksomhederne: hvordan tiltrækker vi de ”bedste” medarbejdere?

Mit bud på ovenstående problemstillinger er at virksomheder er nødt til at overleve på originalitet og nytænkning – eller med andre ord innovation. Virksomheder bør satse på at udvikle deres innovative kompetence samt et kreativ miljø. Dette har flere fordele. For det første giver det virksomheden en langt bedre chance for at klare sig i konkurrencen med hensyn til udvikling af nye produkter, markedsandele og salg. For det andet vil fokus på udviklingen af et kreativt miljø tiltrække og fastholde talentfulde og kreative medarbejdere. Og det er i den forbindelse jeg ser en række muligheder for eksperimenter og samarbejde mellem erhvervsliv og kunstnere. Mon ikke de kunne lære noget og have udbytte af hinandens forskellighed?


For erhvervslivet vil fordelene ved at samarbejde med kunstnere være:
· At blive i stand til at løse problemer anderledes
· At skabe en fælles forståelse og et fundament for internt samarbejde
· At fremme kreativitet og innovation
· At skabe forandring - og forankre denne

De kunstnere, som har lyst til at eksperimentere, vil kunne lære en hel del af erhvervslivets professionelle og effektive måde at gribe tingene an på. Det kunne fx være det at se hvor hurtigt, idéer kan tage konkret form og blive til prototyper, hvor hurtigt ny viden indhentes, hvordan der laves udførlige økonomiske beregninger, og hvordan der arbejdes resultatorienteret.

InnovationsCaféer
Et eksempel på hvordan erhvervslivet har brugt kunsten til at fremme en fælles forståelse og skabe grobund for forandring er InnovationsCaféerne på Novo Nordisk og i Novozymes. Her har vi ved hjælp af inspiration og provokation fra praktikere og kunstnere arbejdet med at udforske væsentlige organisatoriske problemstillinger. I efteråret 1999 på Novozymes’ årlige internationale forskertræf fokuserede vi fx på at udvikle et kreativt miljø under temaet ”The Swinging Organisation”. Vi startede med et Caféseminar, hvor vi diskuterede hvad en ”swinging organisation” betød for deltagerne ud fra følgende forskellige perspektiver: det enkelte individ, projektgruppemæssigt, på afdelingsniveau, tværorganisatorisk samt i forhold til kunder og samarbejdspartnere. Det kom der i første omgang en masse kreative plancher ud af med tegninger, der tydeligt afspejlede musikken i temaet. Kronen på seancen var, da der efter at deltagerne havde nydt en drink i baren, ankom et ni personers swingband, som herefter underholdt med deres udgave af en ”swinging organisation”. Her fik ordet ”samspil” en udvidet betydning, idet det blev demonstreret hvordan det ikke var nok at give folk de rigtige noder, og heller ikke nok at instruere musikerne i at spille samtidigt, musikerne måtte nødvendigvis lytte til hinanden og være opmærksomme på hinanden hele vejen igennem processen. En sådan oplevelse prenter sig klart tydeligere ind i hukommelsen end en powerpoint præsentation – og der er derfor også større sandsynlighed for, at indsigten i hvad der gør at organisationen swinger kommer til at påvirke udvikling og forandring af organisationen i fremtiden.


Hvad er innovativ kompetence?
I det foregående er begreberne innovation og innovativ kompetence nævnt et par gange. Men hvad er det for størrelser? Innovationsbegrebet blev opfundet af den østrigske økonom Joseph Schumpeter i 1930erne. Han definerede begrebet som skabelsen af en kvalitativ forandring for at generere økonomisk værdi. Den kvalitative forandring kan fx være et nyt produkt, en ny produktionsproces, en organisatorisk nyskabelse, en ny markedsføringsstrategi eller et nyt marked. Schumpeter var økonom og så derfor innovation udfra sit perspektiv. I dag bør vi udvide hans værdibegreb til også at omfatte etiske og menneskelige værdier, som er mindst lige så vigtige for et samfund. Økonomi er et middel, ikke et mål i sig selv. Vi må også huske vigtigheden af social innovation, hvor udgangspunktet er sociale og samfundsmæssige behov. En social innovation kan være en ny måde at organisere arbejdet på, nye former for samspil og samarbejde, nye organisationsformer, osv. Et eksempel på en social innovation er idéen om at alle samfundsborgere bør have ”mental værnepligt” , som de udfolder til gavn for samfundet, når der er behov for det.

For at anskueliggøre hvad innovativ kompetence er, vil jeg tage udgangspunkt i min forskning i innovationsprocesser. I et 3-årigt forskningsprojekt har jeg undersøgt, hvordan innovation fødes og hvordan innovationsprocesser kan fremmes eller hæmmes i projektgrupper. For at forstå disse processer og for at kunne beskrive dem, udviklede jeg nedenstående model.


Modellen har 4 parametre, der spiller sammen i en dynamisk proces. I virkeligheden kan parametrene derfor ikke adskilles, men jeg har foretaget en analytisk adskillelse af dem i modellen for at fremme forståelsen. Parametrene skal ikke forstås som modsætninger, selv om to af dem tilsyneladende er det. Feltet skal betragtes som et procesfelt, som en projektgruppe mentalt bevæger sig rundt i med henblik på at tænke og skabe noget nyt. Ved hjælp af modellen kan en forsker undersøge hvordan disse processer starter og hvordan de udvikler sig, eller projektgrupper kan selv anvende modellen til at tale om deres forventninger og mål for projektet inden start samt til løbende evaluering mens projektet kører.

De 4 parametre er: relationer, koncepter, viden og ikke-viden. Relationer drejer sig om hvordan personerne i projektgruppen forholder sig til hinanden. Hvordan er kvaliteten af deres indbyrdes relationer? Ofte er arbejdsrelationer i projektgrupper ganske overfladiske, fordi projektgrupper for det meste er sammensat på tværs af organisatoriske skel. Man ”kender” hinanden (det vil sige at man har set hinanden før) - men kender i virkeligheden slet ikke hinanden alligevel. I min forskning fandt jeg, at overfladisk kommunikation hæmmede innovationsprocesserne, mens skabelsen af et fælles grundlag ved hjælp af ’genuin kommunikation’, hvor man lytter til hinanden og bygger på hinandens idéer, fremmer innovation. Relationer hænger således sammen med gruppeklimaet.
Koncepter omhandler hvordan gruppen indbyrdes formår at afklare, beskrive, illustrere og forstå det tema, de arbejder på. Ofte taler deltagerne forbi hinanden, enten fordi de forstår noget forskelligt ved et bestemt begreb, eller fordi de bruger to forskellige begreber for noget, der reelt betyder det samme. Misforståelser, der opdages sent, er sprængstof, der ofte splitter grupper, fordi hele idéen eller prototypen dermed kan være baseret på noget, der i virkeligheden ikke kan bære. Det er derfor vigtigt, at gruppen hele tiden prøver at beskrive det de vil danne i ord, billeder, metaforer, eller modeller, dels fordi det afklarer den interne forståelse, dels fordi det at få noget ned på papir eller op på en tavle fremmer refleksion og skabende tænkning.
Med hensyn til viden giver det næsten sig selv, at der skal viden til for at skabe det nye. Ofte kræves der viden fra mange forskellige faglige vinkler og perspektiver. Kombinationen og krydsningen af forskellig viden er en af de faktorer, der fremmer nytænkning. Problemet med ekspertviden er dog, at den alt for sjældent bliver udfordret. Kunsten er derfor at få udfordret folks (især eksperters) underliggende antagelser, så gruppen ikke bygger konceptet på falsk viden, der bremser nytænkning.
Endelig er det sidste parameter, ikke-viden, i virkeligheden nøglen til nytænkning. Det er oftest i feltet af det, der endnu ikke er opdaget (af gruppen), eller det der muligvis kunne lade sig gøre, at nytænkning opstår. Megen innovation er således lykkedes fordi personerne ikke vidste at ifølge den gængse opfattelse kunne det ikke lade sig gøre. Ikke-viden parameteret spænder fra det, personerne godt ved at de ikke ved, til det, som de ikke ved at de ikke ved og helt frem til det, som de overhovedet ikke var klar over kunne tænkes.

Igennem min forskning fandt jeg, at bestemte kommunikationsmønstre fremmede innovationsprocesser, mens andre var hæmmende. Det viste sig, at kvaliteten af de indbyrdes relationer i høj grad påvirkede proces og resultat, fordi det var tilliden imellem deltagerne, der afgjorde hvor langt man turde bevæge sig ud i ikke-viden feltet. Det var derfor væsentligt at få igangsat en dialog, der fokuserede på at skabe et fælles fundament og et klima af tillid. En anden indsigt fra min forskning var, at det var fremmende med forskellige typer af spørgsmål (de dumme, de vilde og de provokerende). Hvis disse blev fulgt op af en dialog, der inviterede til at komme frem med forskellige synspunkter og perspektiver, skabte de et spændingsfelt, der ind imellem var ganske tæt på en åben konflikt, men som forblev konstruktiv og endte med (hvad jeg har kaldt) ”innovativ krystallisering” . Innovativ krystallisering defineres som en prototype eller et nyt koncept, som er dannet på basis af en kollektiv transformation af idéer, viden og ikke-viden.

Når jeg taler om innovativ kompetence henviser det således til en erfaringsbaseret forståelse af det innovative felt, hvor personer formår at danne dybe og tillidvækkende relationer for derefter at begive sig ud i udforskning af ikke-viden feltet. Innovativ kompetence fordrer en udnyttelse af hele det innovative felt, dvs. at grupper ud over at lægge vægt på relationer forsøger at beskrive, anskueliggøre og udveksle de spørgsmål, de tanker og den inspiration, de får, og naturligvis husker at udfordre deltagernes viden ved hjælp af ”provokerende” spørgsmål. Dette sker ikke i langt de fleste projektgrupper, som jeg har deltaget i, instrueret, vejledt eller undersøgt, hvor deltagerne foretrækker at bevæge sig på sikker grund. Det vil sige at bygge på etableret viden giver ikke de store innovationer. Det kræver mod at innovere, men mod på en anden måde end vi er vant til, for det kræver at man tør forlade den sikre havn af egen viden og indimellem være dum, naiv, nysgerrig og sårbar. Samtidig kræver innovative projekter naturligvis dyb viden, ny viden og kombination af viden. Men det er udforskning af ikke-viden der giver kvantespringet, og her er forudsætningen menneskelige relationer af tillid.


Udvikling af et fælles sprog
Det er i forbindelse med skabelsen af menneskelige relationer samt i udforskningen af det nye og ukendte, at kunsten har en potentiel rolle. Men hvordan kunne et sådant projekt tænkes at forløbe?
Et af problemerne med at eksperimentere med to meget forskellige parter, der mødes, er naturligvis sproget. Parterne har meget forskellig baggrund, og det kan være vanskeligt at forstå hinanden. Erfaringsmæssigt går mange sådanne møder op i røg. Derfor er udvikling af et fælles sprog eller begrebsapparat nødvendigt, hvis man ønsker det dybe samarbejde. En mulighed for at komme i gang ville være at tage udgangspunkt i ovenstående innovationsprocesmodel og sætte som mål for de første møder, at man udviklede og uddybede relationerne mellem deltagerne samtidig med at man satte sig som mål at udforme noget (konceptuelt), som begge parter kunne forholde sig konstruktivt til og benytte som brobygning eller sprog til at fremme forståelsen.

I dag er der mange forskellige grader af involvering af kunstnere i erhvervslivet. De spænder fra sponsorering i reklameøjemed, til udsmykning af virksomhedens ydre og indre byggeri, kunstneriske bidrag til logo, profilering og årsrapport, til underholdning inden for eller uden for virksomheden, til delvis involvering af kunstnere som konsulenter - og helt over til at ansætte kunstnere som inspiratorer og provokatører. Førstnævnte eksisterer og trives i bedste velgående, mens de to sidstnævnte kun lige er begyndt, og det er derfor her vi bør eksperimentere og forske.
Jeg har selv foranstaltet en del eksperimenter, der har involveret kunstnere og har hidtil kun haft positive oplevelser. I relation til innovationsprocesmodellen mener jeg, at kunsten kan åbne op for skabelsen af dybe relationer, den kan give deltagerne mod på at turde begive sig ud i ikke-viden rummet, og den kan hjælpe med at afklare, illustrere og anskueliggøre tavs viden og dermed hjælpe med til at danne nye koncepter og prototyper. Og så kan den provokere og stille spørgsmål til vanetænkning og fastlåste forestillinger.

Her er et par eksempler, som jeg selv har været involveret i
1. For nylig var jeg med i en workshop, hvor vi skulle udtrykke os (kommunikere) to og to ved skiftevis at male abstrakt på et fælles stykke papir. Vi måtte ikke tale, og vi måtte ikke male ord eller ting. Det var kun tilladt at male abstrakt, dvs. vælge udtryk og farve. Når man var færdig, lagde man penslen, og så malede den anden. Der var mange valg. Skulle man følge partnerens mønster, eller skulle man bryde det? Skulle man male ved siden af, eller skulle man starte i det andet hjørne, eller skulle man male ovenpå? Hvilke farver skulle man vælge? Hvad ville man ærlig talt sige med farverne og formerne? Hvad sagde den anden?
Der gik et stykke tid med at aflægge og glemme ordene. Jeg kom ind i en kreativ proces, hvor noget andet end ord kom op til overfladen. Jeg malede bare, jeg følte at jeg mere og mere kom til at hvile i mig selv, et selv der var ordløst, og som jeg ikke kendte så godt.
Den sidste opgave var at male med en ny partner, og denne gang skulle vi male samtidig. Efter en tøvende start, hvor vi følte hinanden lidt på tænderne, kom vi ind i et frugtbart samspil, hvor vi byggede videre på hinandens idéer. Det var en meget positiv oplevelse og billedet blev smukt. Det var en anden måde at kommunikere på, og det skabte andre relationer end en samtale ville gøre.
2. I en anden workshop skulle vi prøve at eksperimentere med krop og bevægelse. Vi skulle koordinere bevægelser og rytmer og samtidig give og modtage en fysisk genstand, i dette tilfælde en kobberbold. Det var ikke helt let både at give og modtage. Vi opdagede hurtigt, at hvis vi udelukkende koncentrerede os om at give til den hånd, der blev holdt frem, behøvede vi ikke at bekymre os om at tage imod, for det ville giveren jo netop sørge for. Vi lærte at bevæge os i forskellige cirkler (uden at tale), ind og ud imellem hinanden. Der var megen symbolik i dette med at være i indercirklen sammen med de andre eller at være i ydercirklen alene, samt en del symbolik i det at give og modtage. Det kunne symbolisere samarbejde, videndeling, og det at være med i indercirklen eller at stå udenfor.
3. I en tredje workshop eksperimenterede vi med en professionel dirigent, som indbød deltagerne til at dirigere de andre deltagere, der udgjorde koret. Det var ikke helt let. Lige pludselig skulle man lede udelukkende ved hjælp af den måde man bevægede sine hænder på. Den mindste usikkerhed betød at koret ikke kunne finde ud af det. Hænderne skulle spille sammen, og der skulle så uendelig lidt til at forvirre. Det var lærerigt og anderledes at udøve ledelse udelukkende med kroppen.
4. I en af InnovationsCaféerne arbejdede vi med historiefortælling. Vi fik fortalt en irsk legende, der indimellem blev afbrudt af spørgsmål fra fortælleren, som handlede om innovation, udvikling, ledelse og læring. Vi blev tændt af fortællingen og opnåede derigennem en dyb dialog om spørgsmål, der var vigtige for organisationen. Vi fik indblik i gamle historier, vi fik skabt nye drømme og fik i det hele taget talt om mange vigtige emner. Deltagerne gik derfra med en fælles langt dybere forståelse og med styrkede relationer.

Lad os udnytte de mange intelligenser
I erhvervslivet bruger folk næsten udelukkende deres venstre (logiske) hjernehalvdel, når de er på arbejde. I mange tilfælde er dette både nødvendigt og godt, for naturligvis er der brug for analyser og rationel tænkning. Men faren er, at folk glemmer at bruge deres højre hjernehalvdel, der åbner op for helhedsforståelsen, følelserne og kreativiteten. Jeg har trænet folk fra mange verdensdele i kreativitet og innovation, og det er især i de vestlige lande, at vi lader kreativiteten blive hjemme, når vi går på arbejde. Skal det ikke være sjovt at gå på arbejde? Det er veldokumenteret, at vi har mindst otte forskellige intelligenser: den sproglige, den musiske, den logisk-matematiske, den rumlige, den kropslig-kinæstetiske, intelligens for farver, den intra-personelle (indre personlig) og den inter-personelle (forhold til andre). For mig er det oplagt, at kvaliteten af al skabelse højnes, jo flere intelligenser, vi kan spille på. Og det er lige så oplagt, at kunsten netop har sin styrke på de områder, hvor vestlige videnarbejdere har deres svaghed.

Jeg håber, at denne artikel kan skabe inspiration til at flere repræsentanter fra erhvervsliv og kulturliv får lyst til at eksperimentere og samarbejde. I Dansk Management Forum har vi i vore ledelsesudviklingsprogrammer lagt vægt på at få alle intelligenserne i spil. Vi har indset at ledelse i høj grad er en indre, personlig udviklingsproces, som kunsten kan være med til at afklare og fremme. Samtidig arbejder vi på at give ledere indsigt i hvad innovativ kompetence indebærer af muligheder og udfordringer, og hvad kunsten vil kunne bidrage med her. I konkrete eksempler har jeg forsøgt at pege på, hvordan kunsten kan give alternative måder at kommunikere på og relatere sig til hinanden på, så vi kan nå ud i feltet af ikke-viden, hvor det nye fødes. Jeg har også vist, hvordan kunsten kan hjælpe os til at grave et spadestik dybere i disse tider, der er præget af ”lysets hast” i håb om at vi sammen kan eksperimentere og forske i skabelsen af nye kvaliteter og værdier – og gerne i en rytme, der mere ligner ”livets hast”.


Relaterede artikler

Dialog til en forandring - Lederes kommunikative evner har stor betydning for, om de kan opnå succesfulde forandringsprocesser. Det gælder både for...
Er du til LEGO-klodser? - - Innovation gennem leg “Vi kan ikke forvente at løse problemer med den samme tankegang, der skabte dem”. Albe...
Kolind om innovation og konkurrencedygtighed - Mange virksomheder har fintunet den gamle motor og tror på, at de kan vinde morgendagens løb. Det siger sig selv, at d...
Forskningskommunikation og videndeling blokeres - Et af de praktiske tiltag, som er ganske udbredt og givende i det private erhvervsliv, er videndeling. Hvis målet er, at...
Er vi rigtig kloge ? - Der stilles forslag om at give virksomhedernes håndtering af Videnøkonomien en kickstart ved at give visse favorable ram...
Kan man programmere innovation? - Kan man programmere innovation? Er det muligt at få gode idéer ud fra en enkel og velstruktureret formel, som kan styr...
Fra strategi til handling - Novo Nordisk og Novozymes tekster - Specialet omhandler, hvordan det skriftlige sprog kan bruges i brandingen af en virksomhed. Specialet tager udgangspunkt...
Pampers eller Libero? Den innovative løsning - Det lyder næsten banalt. Men når man stiller det grundlæggende spørgsmål – hvad har vores kunder virkelig brug for? – ko...
Tænkehatte, tænkeæg og sandkassekreativitet - I 2002 lancerede Mikkel B. Rasmussen MindLab i Økonomi- og Erhvervsministeriet. Nu skifter den 37-årig kontorchef hest. ...
Jagten på den forsvunde idé - Hvordan arbejder man kreativt? For nogle er den en fest, for andre en pestilens. Processen med at få idéer til den næste...
Teater som forandringsledelse - ’Forandringsledelse’ og ’forandringsparathed’ klinger godt. Men der kan være langt imellem hensigterne og hverdagens vir...
Leadership Jazz - Kunstmetaforer & ledelse - Vores forestillinger om ledelse og arbejdsliv er under opbrud – og det kommer til udtryk i sproget. Ledelsesteorien har ...
Kunsten ind i pengene og pengene ind i kunsten - Hvad sker der, når erhvervslivet arbejder strategisk med kunst? Er resultatet varm luft og i bedste fald underholdning? ...
Brainstorming er spild af tid - Organisationer og teams vælger ukritisk brainstorming som en automatrefleks når nye ideer skal udvikles. Men problemerne...
Stealthstorm din næste ide - Du har fået en god ide. Nu gælder det om at få den ført ud i livet. Men du møder modstand alle steder. Og ideen bliver a...

Giv din stemme

5 stemmer
4,4/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

51 JOB

Corporate Brand Manager

Se alle job Indryk job

Job

Marketing Manager

Frist: We are reviewing applications on an ongoing basis.

presserådgivere

Frist: 9. august kl. 12.00

Kommunikationsmedarbejder

Frist: 7. august kl. 12.00
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.