Den tilgang er i mine øjne udtryk for fastlåsthed – eller en usund form for overbevisning.Faktisk synes jeg, at Christoffer kommer til at udvise den type rigiditet, som han mener, LEAN har. Dette kommer mest til udtryk i formen, ikke i indholdet. Derfor får han efter min mening desværre ikke sendt et balanceret og entydigt kommunikativt budskab.

Den anden dimension er Mehri, som Christoffer drager frem, og hvis studier der refereres til. Her kan der være flere indfaldsvinkler. For det første kan det argumenteres, at der mere er tale om en slags journal, Mehri har ført igennem tre år, hvilket kvalitativt er udmærket, men ikke særlig repræsentativt for LEAN. Nedenstående uddrag fra et interview med Mehri peger på, at Mehri bl.a. selv tilkendegiver, at han ønsker at give indblik i, hvordan det er at arbejde i en japansk virksomhed:

“What is the main message that you wanted to get out to your readers by writing this book?

I wanted people in the Unites States and people outside of Japan to get a different perspective on what Lean work is about. Even though there are a lot of good books out there and some of them make really good points I think they don’t provide a comprehensive picture of what it’s like to work in a Japanese company.”

Mehri vil give et perspektiv på, hvad LEAN handler om, og et fyldestgørende billede af, hvad det vil sige at arbejde i en japansk virksomhed. Hvis man kan tale om arbejdskulturelle forskelle, så kan de næppe blive tydeligere, end de er mellem Danmark og Japan. Ergo er LEAN i Danmark noget ganske andet end i Japan, og Mehri har ikke kun fokus på LEAN, men også på det at arbejde i en japansk virksomhed. Endvidere er han uddannet Mechanical Engineer og tog som nyuddannet af sted til Japan. Jeg formoder derfor, at hans viden inden for sociologiske metoder er begrænset, hvilket formentlig har indflydelse på de resultater, han er kommet frem til. Det, at han var nyuddannet, kan farve/forøge hans oplevelse af LEAN og dermed også medvirke til et ikke helt retvisende billede. Alt i alt mener jeg, at Christoffers henvisning til Mehri ikke kan lægges til grund for hans argumentation. Faktisk mener jeg, at Mehri på flere områder selv var imponeret over noget, som kan kaldes kreativitet – hvilket Christoffer, som jeg forstår ham, mener, at LEAN fjerner.

“What was your direct experience with kaizen while in Japan?

One of the real strengths of the system is that as an engineer there was always a focus not only on designing really good products but on improving them. I was really impressed with the level of detail that my colleagues were involved in during the design process. For example there was a product that was produced with some design flaws which were occurring at a site in central Asia. They immediately send an engineer to that country to study what the problems were, they came back with solutions and within 2 or 3 months the problem was fixed. That was really impressive. I think that’s one of the strengths of Japan. “

Kreativitet kan defineres på mange måder, og en af dem er: at skabe noget nyt. Dette er LEAN faktisk god til, selvfølgelig særligt i årsag-virkningsrelationer og afledte størrelser. Ishikawa diagrammet kunne være et eksempel på en meget let måde at skabe nyt på. Det rummer muligheden for at skabe flere årsagskæder på samme virkning/problem. Ergo kreativitet.

Christoffer påpeger, at:

”…, men det er vigtigt at abstrahere fra praksis og se nærmere på det grundlag, som tankegangen hviler på. For det er filosofien bag, der er vigtig” .

Igen mener jeg, at Christoffer kun har delvis ret. Vekselvirkningen mellem praksis og filosofien bag bevirker, at filosofien bag ofte ikke forbliver en statisk størrelse. Rent faktisk er der virkelig mange virksomheder, som gør en kæmpe indsats for skabe og sikre arbejdsglæde. Dette afspejles bl.a. i nyeste udgave af European Employee index 2006. Måske er det sådan, at der stille og roligt er ved at blive født en ny bagvedliggende filosofi, der skaber en konvergens mellem hensigtsmæssighed og mellemmenneskelige værdier som f.eks. arbejdsglæde.

Mirakelmidlet betragter jeg som værende relationelt. For en given virksomhed er LEAN måske netop det mirakel, de har brug for her og nu. Det er ikke ensbetydende med, at LEAN kan bruges til alt og på alle tidspunkter, hvilket fornuftige virksomheder udmærket ved. Min husmands-anbefaling bliver: Følg dem, som søger sandheden, og vig bort fra dem, som har fundet den, thi de har en tendens til at blive fanatikere.

En Anden Nuance (EAN)

En anden nuance har at gøre med, hvordan virksomheder vælger at agere/cope i forhold til en stadigt stigende mængde af ressourcestærke medarbejdere, som de ikke kan undvære, og som kræver balance. Denne balance har forskellige udtryksformer og vil formentlig finde mange flere udtryk i de kommende år. I dag ser vi f.eks. øget krav om balance mellem arbejdsliv og privatliv, mellem personlige værdier og virksomhedens værdier, mellem specialisering og generalisering, mellem overflade og dybde, mellem ledelse og indflydelse m.v. Virksomhederne skal ikke bare håndtere dette ud fra et internt perspektiv, men også ud fra et eksternt perspektiv, fordi de selv samme ressourcestærke medarbejdere er forbrugere af de ydelser, virksomhederne producerer. Den balancerede forbruger og medarbejder er nogle gange en og samme person. Denne dobbelthed, som virksomhederne er underlagt, er blot en udfordring blandt mange. En dobbelthed, hvor virksomheden på den ene side har brug for de ressourcestærke medarbejdere, der har indsigt i effektive processer, der kan sikre virksomheden, og hvor det på den anden side er nødvendigt for virksomheden at sikre de ressourcestærke medarbejderes trivsel, således at de tilfører virksomheden værdi. Det betyder, at f.eks. LEAN nu og i fremtiden må praktiseres på en balanceret og meningsfuld måde, ellers er konsekvenserne åbenlyse. Et kig ud i fremtiden kunne pege på, at de virksomheder, som overlever, er dem, der formår at skabe meningsfulde sammenhænge mellem mennesker, processer og virksomhedsmål. Midlet til dette er psykologisk kompetente mennesker, der kan pendulere mellem polerne i det balancerede perspektiv, som jeg vælger at kalde EAN-vejen, og som jeg tror, er en interessant vej at betræde for de virksomheder og ikke mindst ledere, som skal balancere de givne sammenhænge.

Måske siger vi det samme, Christoffer og jeg, men på hver vores måde. På samme simple måde, som når vi kigger på et glas vand og siger, at det er halvtomt eller halvfyldt. Det er det samme glas, men det gør en verden til forskel, hvordan vi opfatter det; og opfattelser er en del af det fundament, vi handler, forstår og møder vores omgivelser med.

Interviewet kan læses i sin fulde længde på Gemba Panta Reis blog her: Interviewet blev offentligjort på Gemba Panta Rei on May 11, 2006 05:34 AM.

Interview with Darius Mehri, Author of "Notes from Toyota-land"

By Jon Miller - May 11, 2006 05:34 AM

Today we continue exploring the dark side of Lean as we interview Darius Mehri, author of Notes from Toyota-land. Darius is an American who spent three years working as an engineer in Japan at a Toyota group company. He changed the name of the company in his book to “Nizumi”. The book is a result of a journal he kept while in Japan and a revealing look at the dark side of Lean.

Introduction to Gemba Panta Rei
Gemba Panta Rei is the corporate blog of Gemba Research, a kaizen consulting firm. In this blog we will share our thoughts on Lean manufacturing, kaizen, Lean healthcare, Lean government, Lean transaction and better ways we have found to make things better. The news, views and opinions on this blog are a pretty good reflection of those of the company.