Dårligste årsregnskab nogensinde
På et pressemøde den 8. januar i år præsenterede LEGO sit hidtil dårligste årsresultat: Et underskud på 1,4 milliarder kr. før skat, en nedgang på 2 milliarder kr. fra 2002. Nettoomsætningen for 2003 - på 8,4 milliarder kr. - lå en fjerdedel under 2002-niveauet. Deltagere ved pressemødet har beskrevet, hvordan der trods de forstemmende nyheder nærmest intet var at mærke på Mr. LEGO, Kjeld Kirk Kristiansen. Nøgternt overbragte han beskeden om, at LEGO desværre havde tabt 1,4 milliarder kr. Kjeld Kirks udramatiske briefing bevirkede, at journalisterne måske ikke umiddelbart tænkte "krise". Men situationens alvor var illustreret ved, at man blandt de fremmødte for LEGO fandt kriseknuseren Jess Myrthu fra kommunikations- og PR-bureauet Jøp, Ove & Myrthu.

Det katastrofale 2003-resultat var faktisk det tredje negative årsregnskab på seks år for LEGO, som ellers i en lang årrække oplevede uafbrudt vækst. I 1998 præsenterede LEGO sit første underskud nogensinde, og i 2000 tabte LEGO 900 millioner kr. I vinter ansporede situationen LEGO-ledelsen til et drastisk indgreb. For det første omstrukturerede man topledelsen, og for det andet drejede man det forretningsmæssige fokus tilbage på konstruktionslegetøjet.

Balladen om Duplo
Ud over at den generelle økonomiske afmatning fortsatte i 2003, og at dollarkursen skrabede bunden, var der to vigtige årsager til katastroferegnskabet for sidste år. For det første omdøbte LEGO i 2002 den populære Duplo-serie til LEGO Explore. For det andet gav julehandlen, som i stigende grad er afgørende for legetøjsproducenternes indtjening, LEGO en alvorlig hovedpine. Kunderne, blandt andet hos Wal-Mart, efterspurgte nogle af LEGOs bestsellere, herunder de dyre Mindstorm-robotter, men LEGO var simpelthen ikke i stand til at levere i tilstrækkeligt antal hurtigt nok til at tilfredsstille efterspørgslen. Og idet Wal-Mart ikke opererer med store lagre af legetøj, måtte LEGO skuffe en stor del af de julehandlende.

Chefhovederne rullede
LEGOs daglige chef Poul Plougmann Laursen og branddirektør Francesco Ciccolella blev afskediget. Poul Plougmann, som er kendt for dygtige turn arounds af B&O og Jacob Holm & Sønner, blev i sin tid hentet til Billund for at rette op på LEGO efter underskuddet i 1998. Under overskriften "LEGO Fitness" tunede Plougmann organisationen efter bedste evne. Men selv om han i en periode slankede forretningen så effektivt, at han efter sigende fik tilnavnet Doktor Død, lykkedes det ham ikke at skabe et LEGO, der ville kunne tredoble omsætningen mellem 1998 og 2006. Det var ellers målet med LEGO Fitness.

Branddirektør Cicolella blev afskediget som en naturlig konsekvens af det strategiske flop med at omdøbe Duplo til LEGO Explore. Problemet med initiativet, som var et led i en større, monolitisk brandingstrategi, var, at få forbrugere forstod, at de store klodser til børn fra 1,5 til 5 år nu blev produceret under et nyt navn. Mange forældre troede ganske enkelt, at LEGO var stoppet med at lave klodser til den aldersgruppe. Det uheldige Explore-initiativ bidrog til en halvering af omsætningen i LEGOs såkaldte pre-school market i 2003. I disse dage (maj 2004) kommer de gode gamle Duplo dog tilbage på hylderne, og nye jumbo-klodser, Quatro og Baby, skal få de 0-2-årige til at også bygge med LEGO-klodser.

Skår af imaget
På Young & Rubicams undersøgelse fra efteråret 2003 af de stærkeste mærker blandt børnefamilier ligger LEGO nr. 6 efter Coca Cola, Kellogg's, Disney, M&M's og Fisher Price. Men milliardunderskuddet for 2003 og rokaderne i topledelsen har haft alvorlige konsekvenser for LEGOs anseelse blandt danske erhvervsledere. LEGO har i en lang årrække ligget i den absolutte top af Berlingske Tidendes Nyhedsmagasins årlige image-måling, baseret på knap 1000 danske erhvervslederes vurdering af 252 danske virksomheder. I 2003 lå LEGO nr. 3 umiddelbart efter Novo Nordisk og Grundfos og lige før A.P. Møller. I år indtager den plagede koncern plads nr. 75. I disciplinen "ledelse" får LEGO særligt store hug fra de danske direktører. Her rangerer LEGO på en 250. plads.

Handlingsplanen
I midten af marts præsenterede LEGO en handlingsplan skåret af den nye ni-mands-ledelse (den gamle var på 14), som skal rette op på den vingeskudte forretning. Lønsomhed er den absolutte topprioritet, og målet er at fremlægge et nulresultat i 2004 og et overskud i 2005. Inden 2006 agter LEGO at beskære arbejdsstyrken med 500 mand, heraf en trediedel i Danmark. LEGO-koncernen tæller globalt 8.000 medarbejdere.

I 1994 lancerede ledelsen Compass Management, i 1999 LEGO Fitness, i 2001 Operation Desert Storm og i 2003 Sustainable Growth. Men i modsætning til LEGOs tidligere initiativer for at geare virksomheden til et stadig mere udfordrende marked har den aktuelle plan ikke nogen catchy titel, men går ganske enkelt under navnet "handlingsplanen".

Den om skomageren og læsten
Det mest interessante ved planen er beslutningen om at koncentrere sig om byggelegetøjet. Et fornyet fokus på blandt andet Duplo, Make & Create og Technic skal sikre en bedre balance mellem klassiske produktlinier og de historiebaserede produktlinier som for eksempel Bionicle, Star Wars- og Harry Potter-LEGO.

Det er altså ikke det ene frem for det andet, som omtalen af strategiskiftet i pressen godt kunne give indtryk af. LEGO prioriterer blot udvikling, produktion, salg og markedsføring af virksomhedens eget byggelegetøj højere end de filmstøttede produktlinier. LEGO koncenterer sig om, hvad årsrapporten for 2003 beskriver som de "tidløse kerneprodukter". Som det hedder i rapporten: "Filmstøttede produkter vil fortsat være en vigtig, om end relativt mindre del af LEGO Company's sortiment.

Strategien er i stejl uoverensstemmelse med LEGOs Operation Desert Storm fra 2001, hvor LEGO - som et forskningsprojekt om strategien kaldte det - gik fra "fra byggeklodser til bytes". På det tidspunkt blev det klassiske legetøj stemplet som yt, og LEGO besluttede sig for at operere efter, at legetøj, medier og computerspil i disse år smelter sammen.

En del af mediekagen
Det radikale strategiskifte følger, efter at LEGO omkring årtusindeskiftet indledte forhold med forskellige partnere i den lukrative, internationale underholdningsindustri for børn og unge. Motivet var klart. Hvert nyt megahit i eksempelvis Star Wars- og Harry Potter-universerne har haft magnetisk effekt på millioner af børnefamiliers forbrug. Kunne man bare få en lille del af den kage, var der udsigt til store summer – og en helt ny eksponering af LEGOs brand.

En overgang gik det da også fint. Efter det smertelige underskud på 900 millioner kr. i 2000, der kostede 1000 medarbejdere jobbet og borgerne i Billund Kommune 2 procentpoint på skatten, konstaterede LEGO, at salget af Harry Potter- og Star Wars-produkter trak omsætningen opad igen.

Spin-off giver skrammer
Men en af de uheldige bivirkninger ved at satse stort på de filmstøttede produkter var, at man bandt
LEGOs forretning sammen med moderprodukterne, filmene og bøgerne. Årsrapporten beskriver problemet således: "De store udsving, som kunne konstateres i disse produkters afsætning, er ikke forenelige med den stabilitet, som tilstræbes i indtjeningsudviklingen." Charlotte Simonsen, pressechef hos LEGO, forklarer til Kommunikationsforum: "Satsningen på licensprodukterne har sat LEGO i et uheldigt afhængighedsforhold til mediefænomener, som vi har for lidt kontrol over selv".

Problemet har konsekvent vist sig på bundlinien: LEGO var profitabel i 1999, da den første af de tre nye Star Wars-film, Episode 1: The Phantom Menace, gik i biograferne, og i 2001 og 2002, da de to første Harry Potter-film kom ud – men at LEGO derimod gik i minus de andre år, hvor hverken George Lucas eller Mary J.K. Rowling lancerede film og bøger. I 2003 udgjorde faldet i salget af de filmstøttede produkter over halvdelen af LEGOs salgsnedgang.

For fire år siden blev LEGO-klodserne kåret som århundredets legetøj af British Association of Toy Retailers, Fortune og Forbes. Men spørgsmålet er, om LEGO med strategiskiftet også vil være et hit blandt børnene i det 21. århundrede. Eksperterne er uenige.

Ros til LEGO
Flere brancheeksperter vurderer, at LEGOs beslutning om at koncentrere sig mere om kerneprodukterne for til gengæld at nedtone de licenserede produktserier er fornuftig. Til Dagbladet Børsen har talsmænd for de britiske og tyske foreninger for legetøjsbutikker rost LEGO for den opsigtsvækkende beslutning.

Delia Bourne, group marketing manager hos den gigantiske legetøjsbutik Hamleys i London, siger i februarnummeret af tidsskriftet Brand Strategy: "LEGO has a great product which benefits from the fact that it's been around forever. Parents trust and respect it, which is a key decision-making factor when buying a toy." Bourne bifalder, at LEGO har været god til at forny produktporteføljen, men hun pointerer, at LEGO skal passe på ikke at miste kontakten med barnet. "The company may have put too much focus on licensing agreements to the detriment of its core range. LEGO mustn't lose sight of what it's become known for – reliable, colourful, construction toys."

Maria Elustundo, legetøj- og spilanalytiker hos Mintel, siger til Brand Strategy: "LEGO has lost its way to some extent in recent years. It has diversified into a number of sectors and this hasn't worked. LEGO should focus on what it does best and it's right to focus back on toys."

LEGOs brand strukket for vidt
Pernille Gjøls-Andersen er enig med Bourne og Elustundo. Gjøls-Andersen, ekstern lektor på Institut for Afsætning på Handelshøjskolen i København, afleverede i 2001 en Ph.D-afhandling med titlen "A case study of the change of brand strategy in Lego". Hun mener, LEGO gør klogt i at dreje fokus tilbage på konstruktionslegetøjet, fordi de kulørte plasticklodser er LEGOs grundsten. "En overgang strakte LEGO sit brand mere, end det kunne holde til. Nu griber LEGO fat i sin kerneidentitet, og det er meget positivt, synes jeg."

Gjøls-Andersen mener, LEGO har gode muligheder for at udvikle stærke produkter, der er innovative og samtidig i overensstemmelse med LEGOs klassiske principper om godt legetøj. Hun fremhæver Mindstorms og Bionicle som eksempler. Salget af sidstnævnte repræsenterede omtrent en fjerdedel af LEGOs totale omsætning sidste år. Det er LEGOs cash cow.

Mod generel tendens
Lektor Carsten Jessen fra Danmarks Pædagogiske Universitet og professor Stig Hjarvard fra Københavns Universitet, har over for Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin (BNY) vurderet, at strategiskiftet på lang sigt risikerer at gøre LEGO til en stagnerende spiller på legetøjsmarkedet. Nok er det i overensstemmelse med herskende management-tænkning, at en virksomhed skal fokusere på det, den gør bedst. Men bekymringen går på, at LEGO synes at gå stik mod en generel tendens i legetøjsmarkedet, hvor legetøj knyttes til mediefænomener og computerspil.

Stig Hjarvard, som har forsket i LEGO-legetøj, siger til BNY: "LEGO har ikke rigtigt nogen vej tilbage, fordi også det, de opfatter som deres traditionelle legetøj, i så høj grad er påvirket af den moderne mediekultur. Mange af deres produkter er bygget op omkring licensfigurer fra Harry Potter og Star Wars, og det har klart været med til at drive produkterne frem. Legetøjsmarkedet har på alle området bevæget sig ind i en bredere medie-kulturel sammenhæng. LEGOs vigtigste målgruppe, drengene, befinder sig i stigende grad bag computerne - og computerspil er derfor en vigtig faktor for de mange legetøjsfirmaers overlevelse."

Ifølge Hjarvard er hastigt skiftende modediller ganske enkelt vilkårene for en moderne legetøjsproducent: "I det øjeblik man bevæger sig ind i det bredere medie/it-felt, så bliver man afhængig af, hvordan det går i medieindustrien med dens modediller. Så den her form for cross branding gør en virksomhed sårbar. Men man kan ikke både få de fordele, der er ved at alliere sig med stærke mediebrands og så slippe for deres sårbarhed," siger han til BNY.

LEGO står af markedet
Carsten Jessen advarer LEGO mod at "stå af markedet": "Selv om LEGO er et varemærke, som er slået igennem verden over, så er det ikke nok, hvis man i dag vil ekspandere på legetøjsmarkedet", vurderer han over for BNY. Jessen er overbevist om, at LEGOs mulighed for at vokse i legetøjsbranchen består i at nærme sig medie- og spilverdenen endnu mere.

LEGO har et image, mange legetøjsproducenter må være grønne i hovederne af misundelse over. Børnene leger og har det sjovt med LEGOs produkter, og forældrene opfatter legetøjet som uddannende for de små. Men Jessen mener, at det kan være risikabelt for LEGO at satse for meget på at repræsentere det sikre pædagogiske valg for de betalende forældre. "De produkter, der virkelig sælger i dag, har ikke et læringsindhold - de handler udelukkende om leg, og det er det, børnene går efter. Børnene vil have det nyeste, det smarteste og det bedste," siger han til BNY.

Traditionelt legetøj er vejen frem
Hos LEGO er man ikke enig i forskernes analyse. Ifølge pressechef Charlotte Simonsen ser LEGO to tendenser i de kommende år. Én tendens peger i retning af, at modedillerne inden for legetøj i endnu højere grad - omend i en stadig kortere periode ad gangen - dikterer forbruget. Den anden tendens går i retning af det traditionelle legetøj. "Vi dropper ikke modedille-produkterne, men vi mener, LEGO gør klogest i at satse mest intensivt på det traditionelle legetøj. Salget af traditionelt legetøj er stabilt", siger Simonsen.

Ifølge pressechefen har reaktionen internt i koncernen over den nye linie været meget positiv. "Medarbejderne har udtrykt stor tilfredshed over, at vi nu koncentrerer os om kerneproduktet. Mange ansatte har været lidt bange for, at LEGO mistede kontakten til virksomhedens fundament. Byggelegetøjet er LEGOs sjæl", siger hun. Simonsen påpeger, at LEGO-staben har været meget glade for at få Kjeld Kirk Kristiansen tilbage som synlig administrerende direktør.

LEGO-fans for og imod
Keith Points, en dedikeret voksen-forbruger af LEGO (eller AFoL, som det hedder - Adult Fan of LEGO) – påpeger, at byggelegetøjet er mere fleksibelt legetøj end for eksempel Star Wars-produkterne. I modsætning til de klassiske LEGO-klodser kan legetøj fra Star Wars-serien ikke så nemt kombineres med andet LEGO-legetøj. Det betyder, at børnene hurtigere bliver trætte af Star Wars, og at de har et kortere liv på hylderne i legetøjsbutikkerne. Det betyder også, at Star Wars-legetøjet simpelthen er dyrere for poderne og deres forældre.

Keith Points fremhæver Mindstorms-produktlinien som afgørende for LEGO: "LEGO has embraced technology with its robotic ranges and that's vital today. Technology stretches the brain and everything for children is about computers now so companies must adapt. I think it’s the way forward; to me these products are LEGO's best asset".

Christian Krutzfeldt, en tysk AFol, som Financial Times har talt med, mener, at LEGO får det svært: "Personally I would love to see the return of the old themes from long ago or similar and more basic bricks, instead of specialised bricks for only one purpose. However, I realise that these days many kids prefer to play with toys like Power Rangers or Gameboys instead of plastic bricks. It will not be easy for Lego to return to its roots and be able to make a profit at the same time. They will have to adapt to be able to compete with the toys of today."

Intens konkurrence
LEGO befinder sig i et konkurrencemæssigt stadigt mere udfordrende marked. Ifølge den engelske avis The Guardian vokser legetøjsmarkedet (videospil og elektronik ikke medregnet) med 4% om året. Men som Michael Moore, der arbejdede for LEGO i 26 år indtil 1999, forklarer til Financial Times, så konkurrerer et stigende antal producenter om børnenes gunst. Hvor LEGO for 15 år siden ikke oplevede direkte konkurrence på det engelske marked, er der i dag trængsel om kunderne. For eksempel producerer canadiske Mega Bloks byggeklodser meget lig LEGOs. Men hvor LEGO sætter 16 kr. til for hver 100 kr. i omsætning, tjener Mega Bloks 13 kr. I 2003 omsatte Mega Bloks for 1,3 milliarder kr. og havde et overskud på 173 millioner kr. Amerikanske Hasbro producerer også kopiklodser. Idet Hasbro er omtrent 100 gange større end LEGO i USA, er virksomhedens lancering af klodser på det amerikanske marked en alvorlig trussel for LEGO.

Målt på omsætning er LEGO den fjerdestørste legetøjsproducent efter Mattel, Hasbro og Bandai. LEGOs største konkurrenter har den fordel, at de har en meget større produktportefølje end LEGO. Det betyder, at de er mindre sårbare over for stagnerende salg i enkelte vare-kategorier. Hvorvidt LEGOs med sin back to basics-strategi kan opretholde positionen i forhold til konkurrenterne, vil tiden vise. Men det ser unægtelig vanskeligt ud.

Målgruppen skrumper
Ikke nok med at konkurrencen i legetøjsproducenterne imellem er intensiveret. LEGO slås i disse år med, at børn i dag tiltrækkes af andre aktiviteter, og at børn hurtigere bliver ældre. Poul Schou, en ledende marketing-medarbejder hos LEGO, siger til Financial Times: "Kids grow up much quicker than they did 15 years ago. And there are so many things for them to do - TV, video, consoles, sports - that the time available for play is much smaller." Ifølge Financial Times ser 86% af engelske børn under seks år op til seks timers tv om dagen, og 72% af alle engelske børn i alderen 5 til 10 år har spilkonsoller hjemme. Set i det lys forstår man, hvorfor LEGO anser det som meget vigtigt at markere sig stærkt på markedet for de mindste børn.

Et kig på LEGO-hylderne i en legetøjsforretning vidner om et stort og varieret produktrepertoire, og indtrykket er ikke umiddelbart, at LEGO har sovet i timen. Men hos LEGO efterlyser man alligevel større årvågenhed i egne rækker. Anne Flemmert, seniorforsker ved LEGO Learning Institute, siger til The Guardian: "We haven't been good enough at keeping up with how children's ways of expressing their creativity have changed over time". Derfor bruger LEGO i dag mere energi end nogensinde før på at konsultere blandt andet børn og forældre, fortæller Kjeld Kirk Kristiansen Financial Times.

LEGO i egne butikker
I disse år er de internationale legetøjsproducenter under pres fra navnlig Wal-Mart og Toys'R'Us. Kæderne sidder på kontakten til forbrugerne og udnytter positionen til at kræve rabatter fra producenterne, presse forventningerne til omsætningen på hylderne, samt nægte at købe hjem til lager.

Fordi kontakten til forbrugerne de seneste år er blevet mere og mere kompliceret, har LEGO indsat Dominic Galvin, en tidligere direktør fra kondisko-kæden Foot Locker, i topledelsen og givet ham ansvaret for udrulningen af indtil videre 30 LEGO-butikker. I 2003 åbnede LEGO 12 testbutikker, de såkaldte LEGO Brand Stores, sådan at LEGO nu har i alt 24 butikker, alle typer medregnet. Vurderer man hos LEGO, at mærkevarebutik-konceptet er en god idé, gives der grønt lys for endnu flere butikker. Den vurdering foreligger først senere på året, oplyser Charlotte Simonsen.

Martin Lindstrøm, reklameguru og forfatter til bogen Brandchild, har i BNY udtrykt skepsis over for retail-strategien. "På papiret ser planen rigtig ud, for distributionen er det vigtigste, man kan forestille sig. Problemet er bare, at LEGO ikke har ekspertisen i dag", vurderer Lindstrøm, der tidligere har rådgivet LEGO. Lindstrøm mener, LEGO skal blive ved produktionen af legetøj, og at man i Billund burde lære af andres bitre erfaringer med egne butikker - B&O, Disney, Levi's. "Jeg er bange for, at den investering, LEGO gør, kan vælte organisationen. At den tager kræfter og fokus fra LEGOs primære opgave, at generere fantasi og underholdning", siger Lindstrøm.

Jysk konservatisme
LEGOs arbejder på at nå et break even i 2004 og et overskud i 2005, men analytikere har påpeget, at forventningen om et nulresultat bygger på et omsætningsestimat, som er konservativt, selv i Jylland. Budgettet er på 1998-niveau, og Poul Plougmann Laursen har efterladt sig et LEGO, der er trimmet betragteligt på omkostningssiden, og hvis dollarkursen rejser sig, ser det lyst ud for LEGO, lyder analysen. LEGOs turn around i år og næste år vil blive hjulpet yderligere på vej af tre filmpremierer, nemlig den tredje og fjerde Harry Potter-film ("Harry Potter og Fangen fra Azkaban" og "Harry Potter og Flammernes Pokal") samt den sidste i den seneste Star Wars-trilogi.

Ligesom man i Billund ikke skulle pusle med planer om at flytte produktionen til udlandet, har Kjeld Kirk Kristiansen afvist, at LEGO overvejer at sælge virksomheden, men han har dog sagt til Financial Times, at LEGOs uafhængighed kan være truet, hvis LEGO ikke klarer sig bedre i år end sidste år. "We are still not in a financial crisis. We are in a crisis in terms of our earnings and competitiveness," siger Kirk Kristiansen.

Er storhedstiden forbi?
Er kulørte plasticklodser det rette våben for LEGO anno 2004? Trods observatørernes uenigheden om det fornuftige i LEGOs strategiskifte er de fleste enige om, at LEGO på sigt nok må finde sig i en mere beskeden position på markedet, alle forhold taget i betragtning. LEGO er ikke uenig. I 2003-årsrapporten hedder det: "LEGO Company's målsætning om at blive det stærkeste mærke blandt børnefamilier i 2005 er modificeret efter årets afslutning. Målet er, at LEGO Company skal ligge blandt de fem stærkeste mærker blandt familier med børn."

Men medmindre LEGO de kommende år forvalter sin back to basics-strategi på en innovativ facon - og gør så uden så meget slinger i valsen som de seneste år - så tyder meget på, at det på sigt kan blive vanskeligt at holde sig bare i nærheden af legetøjsproducenternes superliga.




LEGO blev stiftet af Ole Kirk Christiansen, Kjeld Kirk Kristiansens farfar. I 1916 åbnede han et lille træværksted, men først adskillige år senere begyndte at lave trælegetøj under navnet LEGO, en forkortelse for "Leg Godt". Kjeld Kirk Kristiansens far, Godtfred Kirk Christiansen, arbejdede for far Ole, siden han var 12 år, og var direktør indtil 1979, hvor Kjeld Kirk tog over.