’Ledelsescoaching giver mig mere end et kursus’

Undersøgelsen viser, at det med coaching som metode er muligt at udvikle lederes kompetencer i at lære at lære. I denne undersøgelse udviklede lederne bl.a. kompetencer i kommunikation og ledelse. I en tid med forandringer er ledelsescoaching en unik metode til at lære organisationer at lære. Denne kompetence er afgørende for at holde organisationer konkurrencedygtige. I undersøgelsen sagde flere ledere, at ledelsescoaching havde gjort dem til bedre ledere og at ledelsescoaching gav dem noget andet end kurser. ’Det er tilpasset mig (…). I har givet mig nogle tanker, som jeg har kunnet gå ud og omsætte og vinde ved. Opfølgningsdelen gør, at det giver mig mere end et kursus’, sagde en leder.

Ønsker en organisation at anvende ledelsescoaching som metode til læring, påpeger undersøgelsen imidlertidig to faktorer, som er vigtige at tage højde for. Disse to faktorer er forankringen af coachingprocessen i organisationen og læringsforståelser i organisationen.

Er din organisation parat til ledelsescoaching?

Undersøgelsen viser, at ledelsescoaching skaber læring, men kun hvis organisationen arbejder seriøst med at forankre processen i organisationen. En vellykket læringsproces kræver, at coachingsprocessen ikke ses som isoleret fra resten af organisationen, men at organisationen indgår som en aktiv del af processen. I de coachingprocesser, hvor resten af organisationen indgik dynamisk i lederens forandringsproces, var der mærkbart større mulighed for at skabe læring for lederen såvel som resten af organisationen. Et andet af resultaterne fra undersøgelsen er, at eftersom ledelsescoaching er en destabiliserende metode, må organisationen være parat og villig til at forandre kultur, struktur og magtfordeling, når lederens læreproces skal integreres i organisationen.

I en af coachingprocesserne havde lederen en åben tilgang til medarbejderne i forhold til at inddrage dem i den læring, hun gennemgik. Det betød, at læreprocessen forankrede sig i den afdeling, hun var leder for: ’Medarbejderne udvikler sig, de er begyndt at føle større medansvar og de tager ikke længere de nemme løsninger’, sagde hun. Modsat en anden coachingproces, hvor lederen mødte træghed og konservatisme i hendes ledergruppe i forhold til at overføre hendes ideer til praksis. Hendes ledergruppe var ikke parat til at lære at lære. I sådanne afdelinger bliver ledelsescoaching ikke andet end en dyr fornøjelse.

Undersøgelsen viste også, at de ledere, der ikke var vant til at have læringsrum i dagligdagen, havde svært ved at indgå i en refleksiv kontekst. En leder udtrykte, at det i hendes ledergruppe ville være helt uhørt at tage sig tid til at reflektere over ledelse: ’Mine kolleger ville sige: Er det ikke sådan lidt langhåret (…). De ville kigge lidt mærkeligt, hvis man sagde: Nu går jeg lige ned og tænker i en time.’ Lederens udtalelser illustrerer, hvordan kulturen er omkring at afsætte tid til udvikling i arbejdstiden. Hun fortalte desuden, at hverdagen var gennemsyret af at ’posten skal ud’, og ’nogle gange bliver dette brugt som en undskyldning for ikke at arbejde med udvikling’. Generelt viste undersøgelsen, at de ledelseskvaliteter, som blev værdsat, var kompetencer til at sikre den daglige drift og i mindre grad udvikling.

En af undersøgelsens konklusioner er derfor, at inden organisationer beslutter sig for at anvende ledelsescoaching som læringsskabende metode, må den spørge sig selv: Er vores organisation parat til ledelsescoaching?

Hvilke læringsforståelser har jeres organisation?

Et andet resultat fra undersøgelsen var, at den læringsforståelse, der gør sig gældende i organisationen eller for den enkelte leder, har betydning for, om der kan skabes læring i forbindelse med coachingprocesser.

I undersøgelsen konkluderes det, at organisationer, der er baseret på drift, kan have en tendens til at skabe et mekanisk syn på læring, uden at dette er intentionen. Her er arbejdsgangen ofte lineær, fx at posten skal fra A til B, hvilket i nogle tilfælde kan blive overført til organisationens forståelse af læring. Nogle af lederne, der var vant til at arbejde i en driftskontekst, havde ind imellem svært ved at indgå i en coachingkontekst, hvor læring og refleksion var i fokus. Skiftet mellem de to kontekster var vanskeligt, da konteksterne hver især knytter sig til forskellige værdier og tankegange. En af lederne sagde: ’Sidst snakkede vi fx i halvanden time. Så længe har jeg aldrig prøvet at tale med nogen før – det gør jeg aldrig’. Denne leders hverdag tilbød ikke et refleksivt rum og derfor var han uvant med det.

Men et refleksivt rum er ikke nødvendigvis et rum, der skaber læring. I undersøgelsen var der tendenser til, at når det refleksive rum var præget af en deltagerorienteret læringsforståelse, så skabte ledelsescoachingen læring. Omvendt, når det refleksive rum var præget af en designorienteret læringsforståelse, fastlåste coachingprocessen sig i flere tilfælde og der blev ikke skabt læring.

Hvis en organisation overvejer at anvende ledelsescoaching som læringsskabende metode, må den derfor overveje, hvilken læringskultur, der eksisterer i organisationen. Så før organisationen beslutter at anvende ledelsescoaching, må den spørge sig selv: Hvilke læringsforståelser har vores organisation?

Læs specialet her