Det hele er vendt, og det betyder en ny og anderledes form for ledelse, som de fleste af os har svært ved at omstille os til – der er nærmest tale om en form for kriseledelse, hvor nødvendigheden har erstattet lysten.

Gøre tingene rigtigt
Der er den type ledelse, som altid frygter det værste, tænker småt og sørger for ikke at tage de store kvantespring men lever et stille og for det meste godt liv. Denne type virksomhed er optaget af at gøre tingene rigtigt i stedet for at gøre de rigtige ting – med en frygt for, hvad der kan ske. En anskuelse af verden der ledelsesmæssigt dræner energien frem for at se mulighederne ud fra en mere anerkendende synsvinkel. Men det er svært at anfægte den type strategi lige for øjeblikket, da det nok er den type virksomheder, der klarer sig bedst for øjeblikket – i hvert fald økonomisk. Til gengæld går de glip af at opleve, hvad det vil sige at sadle om og få de hårde men også interessante og nok nødvendige erfaringer med sig videre. Det er nemlig ikke sandsynligt, at det er sidste gang, vi oplever en opbremsning i markedet, og så er det ledelsesmæssigt stærkt at være i besiddelse af erfaringer – selvom det gør lidt ondt - da man er lidt bedre rustet til fremtidens svingninger i markedet og økonomien.

Selv statslige organisationer flytter sig
Både i det private og offentlige har det været helt nødvendigt at sadle om inden for det sidste års tid. Effektivisering og omstilling er ord, der for øjeblikket gennemsyrer flere store statslige organisationer, hvor der for alvor tages fat om og gøres op med tidligere magtpositioner og kongedømmer. Nu bliver der talt om samarbejde på tværs med fokus på analysering af forretnings- og arbejdsgange. Målet er, at der skal udføres langt mere arbejde for de samme statslige midler og med færre medarbejdere – og de, der er tilbage skal i øvrigt omstille sig til at arbejde anderledes og løse nye arbejdsopgaver. Der handler ikke om at indføre en ny organisationsstruktur, hvor man blot flytter lidt rundt på ledere og måske et par medarbejdere – nej, der er tale om at stille skarpt på samtlige ledere og medarbejderes arbejdsopgaver for at analysere, hvorvidt de tilfører værdi til organisation, og om opgaver kan løses på en ny og anderledes måde. Det er et stort indgreb for mange medarbejdere, som fx har været vant til højst 3 timers effektivt arbejde, og nu rent faktisk skal arbejde det vi andre oplever som normalt - nemlig 7,5 timer.

I en stor omstilling og effektiviseringsproces efterspørges klarhed og konsekvens. Det er ikke nyt at stille krav til ledelsen om klarhed og konsekvens, men de træder mere tydeligt frem. De er ganske enkelt nødvendige i en proces, hvor både ledere og medarbejdere føler sig usikre på, hvad der skal ske. Sikkerhed er det eneste, man som ledelse ikke kan give i en omstilling og effektiviseringsproces, hvilket er dybt provokerende for de fleste af os. Sikkerhed og tryghed står oven i købet øverst på de unges liste om krav til deres kommende arbejdsplads. Derfor skal man som ledelse tage hånd om usikkerheden ved at give mulighed for at tale om den, finde ud af hvad den indeholder, så man kan dele den med hinanden. Det giver ikke de svar, som efterspørges, men det giver en fornemmelse af, at man ikke er alene om følelsen, hvilket i sig selv (banalt nok) kan være rart at få bekræftet. Som topledelse er det vigtigt at klæde de ledere på, som dagligt møder en strøm af spørgsmål fra deres medarbejdere. Det betyder ikke at 1. linieledere skal trænes i at lære svar udenad og stille sig op som topledelsens stemme. Det gennemskuer de kloge medarbejdere med det samme. Nej, de skal klædes på til at håndtere situationen ved at kunne oversætte, hvad det betyder for afdelingen, og at det er ok ikke at kunne svare på alle spørgsmål.

At se og turde handle
Man skulle ikke langt ind i 2001 før det gik op for de fleste virksomheder, at det ikke så for godt ud. Specielt blev de mange dotcom-virksomheder og konsulentbranchen først ramt. Og i en lille virksomhed med kort levetid kan det hurtigt mærkes, da man ikke har en pengetank i ryggen. Der skulle handles, og dem der turde handle, er dem, der er kommet over den første krise – vi ved endnu ikke, hvad 2002 vil bringe os. Det holder hårdt, fordi de selv samme udviklingsorienterede ledere - de små entreprenører, der har skabt deres succes ved at sprudle af ideer og tænke stort - nu skal til at indskrænke. De skal sælge de varer, der ér på hylderne, og der er hverken tid eller midler til at opfinde nye produkter og løsninger. Det holder hårdt. Samtidig er det sjældent denne type virksomhedsledere, der er stærke personaleledere og har levet højt på, at så længe det gik godt var medarbejderne tilfredse og passede deres job som selvstændige og selvkørende medarbejdere. Men i krise skal der personaleledes og tages hånd om medarbejderne. Det er ekstra hårdt at skulle fyre medarbejdere i en branche, som kun har oplevet opgangstider til forskel fra større virksomheder og det offentlige, som til en vis grad er vant til fyringsrunder. Men medarbejdere i de små virksomheder, der oven i købet nærmest har kæmpet, som var det for deres egen virksomhed, går nærmest i chok, når det hele lige pludselig vender, og man ikke længere er en del af en succes. Ydermere har de fleste ikke de store erfaringer at trække på, men føler sig svigtet og lammet og ofte ude af stand til at håndtere situationen – en situation som er helt ny for dem, og som i den grad kommer bag på dem. Det paradoksale er, at medarbejderne har brug for at tale om tingene i en åben og ærlig dialog med ledelsen, men ledelsen har travlt med at redde stumperne og kaste sig efter alt, hvad der kan give indtægt. Det sidste der står højt på dagsordenen for en ledelse i krise er at bruge tid – kostbar tid – på at tale med medarbejderne. De har nemlig mere travlt end nogensinde, fordi alle de funktioner, der kan undværes er skåret bort hvorfor serviceniveauet er i bund. Det stresser ledelsen, og det stresser arbejdspladsen.

Åbenhed, gentagelser og retning er kodeordene for kriseledelse. Medarbejderne vil vide, hvad der sker, og derfor skal ledelsen informere så meget som muligt. Personlig information er nødvendig, men det skal understøttes af klar og tilgængelig skriftlig information for dem, der ikke kunne være til stede, og fordi man har brug for både at høre og kunne læse om det flere gange – mange er ganske enkelt ikke i stand til at høre, hvad der er blevet sagt i en situation, hvor krise er på dagsordenen. Information skal derfor gentages i en processen. Ledelsen tænker ofte, ”det har vi da sagt”, og medarbejderne oplever, at de ikke er blevet informeret.

Men information gør det ikke alene, ledelsen skal have en plan – en retning – for, hvordan virksomheden kommer videre. Planen skal indeholde, hvad der er fokus på lige nu (sandsynligvis at tjene penge), at alt, der ikke direkte bidrager til indtjeningen, midlertidigt er skåret væk. Det forstår alle. Men det der er vigtigt er, at synliggøre at der er tale om en midlertidighed og gerne (hvis det er muligt) at kunne sige lidt om, hvor længe ledelsen påregner, at det er nødvendigt, at virksomheden opholder sig i midlertidigheden. Ledelsen vil sandsynligvis i krise-perioden bruge alt energi på kunder og opgaver og vil derfor blive oplevet som eksternt rettet med mindre fokus på organisationen og medarbejderne. Det skal der skabes forståelse for og åbenhed om, så alle er klar over, at det er en nødvendighed og ikke en flugt fra den kriseramte organisation.

Så let er det ikke at agere ledelse i krisetider, men det er sikkert, at vi i den kommende tid vil se en hel del litteratur skrevet på baggrund af de mange friske erfaringer, som ledere for øjeblikket gør sig!