Det er klart, at forekomsten og behovet for linjekommunikation stiger proportionalt med antallet af medarbejdere. I små organisationer med 10-20 medarbejdere er alle i højere grad medhørere og medskabere af kommunikationen. Chef for intern kommunikation i IBM, Nana Balle, har over en årrække arbejdet med at implementere god linjekommunikation eller: manager communication på IBM'sk. Hun forklarer udfordringen:

"Bare i Danmark er vi omkring 4500 medarbejdere. Vi har en matrix-organisation, flere ledelseslag og nogle hundrede linjeledere. Det er meget vigtigt, at vi arbejder struktureret med kommunikationsindsatsen."


Nana Balle - Kprofil

Linjekommunikation er ifølge Nana Balle løsningen. Hver eneste medarbejder har nemlig brug for at føle sig inkluderet og betydningsfuld i sit arbejde. Det kan kun lade sig gøre, hvis den nærmeste leder evner at give forståelige og relevante budskaber. Men er linjekommunikation så ikke bare et nyt ord for almindelig intern kommunikation?

Intern kommunikation vs. linjekommunikation

Nej, er svaret fra Nana Balle. Og Gitte Rosholm, direktør i kommunikationsbureauet Advice A/S, er enig.


Gitte Rosholm - Kprofil

Hun forklarer, hvordan man mange steder har fokus på, at udsende budskaber via den centrale kommunikationsafdeling. Redskaberne er massekommunikation via intranet, personaleblade, foldere, kampagner, etc.

Linjekommunikation adskiller sig markant ved at flytte fokus fra kommunikationsafdelingen som afsender af budskaber til kommunikationsafdelingens medarbejdere som rådgivere og trænere af linjeledere, der dermed får ansvar for egen kommunikation. Betyder det så, at massekommunikationen fuldstændig bør forsvinde? Nej, ikke ifølge Gitte Rosholm. Hun forklarer:

"Forskellige typer af kommunikation udfylder forskellige roller. Ledelses- eller linjekommunikation er rigtig godt til at skabe retning, mening og motivation. Hvorimod for eksempel medarbejderbladet, så forkætret det end måtte være i disse tider, faktisk stadig kan være et vigtigt medie til at skabe viden, indsigt og forretningsforståelse. Så massekommunikation kan ikke stå alene, selv om den i praksis ofte gør det."

Medarbejdere efterspørger mere end informationer fra medarbejderbladet; de efterspørger relevans af de budskaber, de får. Det er her, mellemlederen bliver helt central. Eller som Nana Balle siger: "Det handler om at have fokus på første-linje-lederen".

Fokus på første-linje-lederen

Første-linje-lederen er medarbejderens nærmeste chef. Det er fra ham/hende, medarbejderen får de budskaber, der er kanaliseret ned gennem ledelseslagene. De budskaber, der kommer fra den øverste ledelse, skal oversættes for medarbejderen på gulvet, så de giver relevans.

"Ideelt set foregår kommunikationen ansigt til ansigt, men det er langtfra altid muligt i en virksomhed som IBM, hvor mange managere har medarbejdere, der sidder på en anden lokation", siger Nana Balle.

Gitte Rosholm er enig i, at det er vigtigt, at første-linje-lederen - eller mellemlederen, som hun siger - gør sig umage med at oversætte budskaberne. Men det bliver først verdensklasse, når man formår at lave ægte involvering af de næste ledelseslag, pointerer hun.

"Det gælder om at lade mellemlederne påvirke og bidrage til de budskaber, der kommer fra topledelsen. Faren er, hvis det bliver 100 % envejskommunikation," siger hun.

Den optimale situation er således den, hvor lederne formår at rumme den feedback, der kommer fra medarbejderne. Medarbejdere bør have mulighed for at udtrykke utilfredshed, frustration og helt basalt få svar på det spørgsmål, som altid melder sig: "hvad betyder det for mig?" Og det spørgsmål kan ledere højere oppe i linjen ikke altid svare på for den enkelte. For medarbejdere er beskæftiget med at designe, udvikle og producere produkter i en specifik faglig kontekst. Topledelsen har måske et budskab om abstrakte værdier som fx troværdighed. Oversættelsesprocessen fra abstrakt værdi til konkret produktionsarbejde skal derfor ses i sammenhæng med, hvilket arbejde der udføres, og hvordan.

"Hvordan topledelsens budskab om en værdi som fx troværdighed bliver omsat til servicemedarbejderen, der svarer telefoner, det kan og skal topledelsen ikke beskæftige sig med", siger Gitte Rosholm. "Det er den oversættelse, mellemlederen skal levere. Han skal gøre budskabet relevant i den produktionsnære hverdag."

For at mellemlederen kan besvare spørgsmålet, kræver det derfor, at han/hun har de rette kompetencer. Det er med andre ord vigtigt, at linjelederen får træning.

Når kommunikationsafdelingen omdefinerer sit strategiske fokus fra alene at handle om massekommunikation til også at have fokus på den enkelte leders kommunikation, bliver afdelingens fokus også forskubbet fra den traditionelle daglige drift, som f.eks. handler om intranet, intern journalistik og toplederkommunikation til også at bestå i træning af linjeledere i konkrete kompetencer. For eksempel træning i distance-ledelse, hvor medarbejderen sidder på en anden lokation, evnen til præsentere og formidle relevansen af budskaber, argumentere for logikken i beslutninger samt at analysere den kontekst, der skal kommunikeres ind i. For bare at nævne nogle af de mange relevante kompetencer, lederen må have.

IBM gennemførte som udgangspunkt for hele opgraderingen af deres linjekommunikation en grundig analyse af ledernes kommunikationsrutiner. Samtidig så man på, hvordan lederne oplevede sig selv som kommunikatører, og fik dermed identificeret de vigtigste indsatsområder. Undersøgelsen pegede ifølge Nana Balle på, at træning både var nødvendig og ønsket af lederne selv. Og det blev startskuddet til lanceringen af en kommunikationsuddannelse for alle ledere - helt konkret en række endags-workshops, hvor lederne bliver trænet.

"Vi prøver at undervise i, hvor vigtigt det er, at man som leder bliver bevidst om, hvordan man virker på ens medarbejdere", forklarer Nana Balle. "Vi har udviklet et score-kort, hvor hver leder skal måle sig selv på forskellige dimensioner, såsom hvor god man er til relationer og videndeling. Men vi leverer også mere generelt nogle redskaber. Fx kommunikationspakker, hvor lederne modtager præsentationer, speakernotes og Q&A, alle relateret til et særligt budskab. Vi har manager team rooms, hvor vi stiller information til rådighed, og et særligt nyhedsbrev for managere. Og så gennemarbejder vi nogle cases på workshoppen", siger Nana Balle.

Nogle af disse cases har fokus på kommunikationen af den svære beslutning. Beslutninger og budskaber, man måske ikke er enige i, eller som giver rigtig god mening i den globale organisation, men har negative konsekvenser for ens egen afdeling. Pointen er, at lederen ikke kan se bort fra den svære kommunikation. Der vil altid komme nye processer eller omlægninger, der er kedelige at kommunikere. Men lederen kan udføre kommunikationen mere eller mindre succesfuldt. Træning af sådan nogle situationer får ifølge Nana utrolig god feedback. Det er noget, lederne hungrer efter - ligesom muligheden for at sparre med andre ledere på uddannelsen også er meget givtig.

Konklusionen er altså, at træning er ekstremt vigtig. Udfordringen er for det første vigtigheden af at omstrukturere kommunikationsafdelingen fra ren produktionsafdeling til også at kunne tilbyde rådgivning, og for det andet betydningen af at træne trænerne. Gitte Rosholm forklarer, at mange medarbejdere i kommunikationsafdelinger har svært ved at rådgive, fordi de ikke har været vant til den rolle, og fordi de stadig er bundet op på massekommunikation og vedligeholdelse af kanaler og medier. De mangler både ressourcer og kompetencer til at udfylde den nye rolle.

"Det er vigtigt at træne mellemlederne i kommunikation", forklarer Gitte Rosholm. "Men skridtet før er træning af kommunikationsmedarbejderne i, hvordan de træner mellemlederne. Vi har gode erfaringer med et "train the trainer-forløb, hvor fokus er på at give kommunikationsmedarbejderen redskaber til at lære fra sig."

Hvis medarbejderne i kommunikationsafdelingen skal blive gode rådgivere, kræver det altså, at de har de rigtige redskaber, der gør dem i stand til at rådgive linjelederne. "Train the trainer" handler om at træne kommunikationsmedarbejderen i at rådgive andre i kommunikationsarbejdet. Men der er ingen smutvej til succes.

"Der findes ikke noget quickfix", siger Nana Balle. "Man kan ikke bare f.eks. lave en mail-skabelon og så sige til lederne, at den så er rammen for kommunikationen. Den bedste linjeleder er ham eller hende, der føler et personligt ansvar og kender sig selv som menneske. I gamle dage valgte man en faglig manager som leder. Men lederen som person er lige så vigtig som hans faglige ekspertise."

På den måde handler linjekommunikation om, at ledelse er blevet kommunikation og kommunikation er blevet ledelse. Kommunikationsmedarbejderen er blevet rådgiver og mellemlederen kommunikator. Det er de store linjer i linjekommunikation.

Tjekliste til mellemlederens kommunikation

Listen er lånt fra s. 58 i Støvring & Paulli (2008)

• Hvorfor vil jeg kommunikere. Hvad vil jeg opnå?
• Hvad vil medarbejderne tænke? Hvad er deres udgangspunkt, og hvordan kan jeg gøre mit budskab relevant for dem?
• Hvad er mine tre hovedbudskaber, og hvordan kan jeg formidle dem så præcist og enkelt som muligt?
• Hvordan skal jeg kommunikere. Er det en simpel besked, jeg kan skrive på en e-mail, eller ønsker jeg diskussion og involvering, så jeg skal holde et møde med medarbejderne?
• Hvordan virkede kommunikationen? Blev budskaberne forstået, og har indsatsen ført til de ønskede resultater?

Læs mere i danske bøger

• Anne Katrine Lund (2008): Lad gå videre. Bedre strategisk lederkommunikation. Gyldendal Business.
• Anne Katrine Lund & Helle Petersen (1999): Det sku' vær' så godt. Organisationskommunikation - cases og konsekvenser. Samfundslitteratur.
• Helle Petersen (2000): Forandringskommunikation. Samfundslitteratur.
• Leif Pjetursson (2005): Når ledelse er kommunikation. Børsens Forlag.
• Charlotte Støvring & Michala Paulli (2008): Intern kommunikation. Børsens forlag.