Quickfix-kommunikation findes ikke. Vil man have budskaber frem internt i organisationen, kræver det, at man lægger de store linjer med linjekommunikation. Kforum har talt med Nana Balle, chef for intern kommunikation i IBM, og Gitte Rosholm, direktør i Advice A/S. Budskabet er, at kommunikationsmedarbejderen bør være en rådgiver, der træner mellemledere i at blive bedre kommunikatører.
Linjekommunikation handler om at decentralisere
kommunikationskompetencerne. Det vigtigste er ikke længere,
hvor gode kommunikationsmedarbejderne er til at massekommunikere,
men hvor gode de er til at uddanne, træne, rådgive og
coache de enkelte afdelingsledere. På den måde
flyttes de centrale kommunikationskompetencer fra
kommunikationsmedarbejderne ud til de faglige mellemledere i
linjen.
Linjer eller kaos
Det er klart, at forekomsten og behovet for linjekommunikation
stiger proportionalt med antallet af medarbejdere. I små
organisationer med 10-20 medarbejdere er alle i højere grad
medhørere og medskabere af kommunikationen. Chef for intern
kommunikation i IBM, Nana Balle, har
over en årrække arbejdet med at implementere god
linjekommunikation eller: manager communication på IBM'sk.
Hun forklarer udfordringen:
"Bare i Danmark er vi omkring 4500 medarbejdere. Vi har en
matrix-organisation, flere ledelseslag og nogle hundrede
linjeledere. Det er meget vigtigt, at vi arbejder struktureret med
kommunikationsindsatsen."

Nana Balle - Kprofil
Linjekommunikation er ifølge Nana Balle løsningen.
Hver eneste medarbejder har nemlig brug for at føle sig
inkluderet og betydningsfuld i sit arbejde. Det kan kun lade sig
gøre, hvis den nærmeste leder evner at give
forståelige og relevante budskaber. Men er linjekommunikation
så ikke bare et nyt ord for almindelig intern
kommunikation?
Intern kommunikation vs. linjekommunikation
Nej, er svaret fra Nana Balle. Og Gitte Rosholm, direktør i
kommunikationsbureauet Advice A/S, er enig.

Gitte Rosholm - Kprofil
Hun forklarer, hvordan man mange steder har fokus på, at
udsende budskaber via den centrale kommunikationsafdeling.
Redskaberne er massekommunikation via intranet, personaleblade,
foldere, kampagner, etc.
Linjekommunikation adskiller sig markant ved at flytte fokus fra
kommunikationsafdelingen som afsender af budskaber til
kommunikationsafdelingens medarbejdere som rådgivere og
trænere af linjeledere, der dermed får ansvar for egen
kommunikation. Betyder det så, at massekommunikationen
fuldstændig bør forsvinde? Nej, ikke ifølge
Gitte Rosholm. Hun forklarer:
"Forskellige typer af kommunikation udfylder forskellige roller.
Ledelses- eller linjekommunikation er rigtig godt til at skabe
retning, mening og motivation. Hvorimod for eksempel
medarbejderbladet, så forkætret det end måtte
være i disse tider, faktisk stadig kan være et vigtigt
medie til at skabe viden, indsigt og forretningsforståelse.
Så massekommunikation kan ikke stå alene, selv om den i
praksis ofte gør det."
Medarbejdere efterspørger mere end informationer fra
medarbejderbladet; de efterspørger relevans af de budskaber,
de får. Det er her, mellemlederen bliver helt central. Eller
som Nana Balle siger: "Det handler om at have fokus på
første-linje-lederen".
Fokus på første-linje-lederen
Første-linje-lederen er medarbejderens nærmeste
chef. Det er fra ham/hende, medarbejderen får de budskaber,
der er kanaliseret ned gennem ledelseslagene. De budskaber, der
kommer fra den øverste ledelse, skal oversættes for
medarbejderen på gulvet, så de giver relevans.
"Ideelt set foregår kommunikationen ansigt til ansigt, men
det er langtfra altid muligt i en virksomhed som IBM, hvor mange
managere har medarbejdere, der sidder på en anden lokation",
siger Nana Balle.
Gitte Rosholm er enig i, at det er vigtigt, at
første-linje-lederen - eller mellemlederen, som hun siger -
gør sig umage med at oversætte budskaberne. Men det
bliver først verdensklasse, når man formår at
lave ægte involvering af de næste ledelseslag,
pointerer hun.
"Det gælder om at lade mellemlederne påvirke og bidrage
til de budskaber, der kommer fra topledelsen. Faren er, hvis det
bliver 100 % envejskommunikation," siger hun.
Den optimale situation er således den, hvor lederne
formår at rumme den feedback, der kommer fra medarbejderne.
Medarbejdere bør have mulighed for at udtrykke utilfredshed,
frustration og helt basalt få svar på det
spørgsmål, som altid melder sig: "hvad betyder det for
mig?" Og det spørgsmål kan ledere højere oppe i
linjen ikke altid svare på for den enkelte. For medarbejdere
er beskæftiget med at designe, udvikle og producere produkter
i en specifik faglig kontekst. Topledelsen har måske et
budskab om abstrakte værdier som fx troværdighed.
Oversættelsesprocessen fra abstrakt værdi til konkret
produktionsarbejde skal derfor ses i sammenhæng med, hvilket
arbejde der udføres, og hvordan.
"Hvordan topledelsens budskab om en værdi som fx
troværdighed bliver omsat til servicemedarbejderen, der
svarer telefoner, det kan og skal topledelsen ikke beskæftige
sig med", siger Gitte Rosholm. "Det er den oversættelse,
mellemlederen skal levere. Han skal gøre budskabet relevant
i den produktionsnære hverdag."
For at mellemlederen kan besvare spørgsmålet,
kræver det derfor, at han/hun har de rette kompetencer. Det
er med andre ord vigtigt, at linjelederen får
træning.
Træning er svaret
Når kommunikationsafdelingen omdefinerer sit strategiske
fokus fra alene at handle om massekommunikation til også at
have fokus på den enkelte leders kommunikation, bliver
afdelingens fokus også forskubbet fra den traditionelle
daglige drift, som f.eks. handler om intranet, intern journalistik
og toplederkommunikation til også at bestå i
træning af linjeledere i konkrete kompetencer. For eksempel
træning i distance-ledelse, hvor medarbejderen sidder
på en anden lokation, evnen til præsentere og formidle
relevansen af budskaber, argumentere for logikken i beslutninger
samt at analysere den kontekst, der skal kommunikeres ind i. For
bare at nævne nogle af de mange relevante kompetencer,
lederen må have.
IBM gennemførte som udgangspunkt for hele opgraderingen af
deres linjekommunikation en grundig analyse af ledernes
kommunikationsrutiner. Samtidig så man på, hvordan
lederne oplevede sig selv som kommunikatører, og fik dermed
identificeret de vigtigste indsatsområder.
Undersøgelsen pegede ifølge Nana Balle på, at
træning både var nødvendig og ønsket af
lederne selv. Og det blev startskuddet til lanceringen af en
kommunikationsuddannelse for alle ledere - helt konkret en
række endags-workshops, hvor lederne bliver trænet.
"Vi prøver at undervise i, hvor vigtigt det er, at man som
leder bliver bevidst om, hvordan man virker på ens
medarbejdere", forklarer Nana Balle. "Vi har udviklet et
score-kort, hvor hver leder skal måle sig selv på
forskellige dimensioner, såsom hvor god man er til relationer
og videndeling. Men vi leverer også mere generelt nogle
redskaber. Fx kommunikationspakker, hvor lederne modtager
præsentationer, speakernotes og Q&A, alle relateret til
et særligt budskab. Vi har manager team rooms, hvor vi
stiller information til rådighed, og et særligt
nyhedsbrev for managere. Og så gennemarbejder vi nogle cases
på workshoppen", siger Nana Balle.
Nogle af disse cases har fokus på kommunikationen af den
svære beslutning. Beslutninger og budskaber, man måske
ikke er enige i, eller som giver rigtig god mening i den globale
organisation, men har negative konsekvenser for ens egen afdeling.
Pointen er, at lederen ikke kan se bort fra den svære
kommunikation. Der vil altid komme nye processer eller
omlægninger, der er kedelige at kommunikere. Men lederen kan
udføre kommunikationen mere eller mindre succesfuldt.
Træning af sådan nogle situationer får
ifølge Nana utrolig god feedback. Det er noget, lederne
hungrer efter - ligesom muligheden for at sparre med andre ledere
på uddannelsen også er meget givtig.
Train the trainer
Konklusionen er altså, at træning er ekstremt
vigtig. Udfordringen er for det første vigtigheden af at
omstrukturere kommunikationsafdelingen fra ren produktionsafdeling
til også at kunne tilbyde rådgivning, og for det andet
betydningen af at træne trænerne. Gitte Rosholm
forklarer, at mange medarbejdere i kommunikationsafdelinger har
svært ved at rådgive, fordi de ikke har været
vant til den rolle, og fordi de stadig er bundet op på
massekommunikation og vedligeholdelse af kanaler og medier. De
mangler både ressourcer og kompetencer til at udfylde den nye
rolle.
"Det er vigtigt at træne mellemlederne i kommunikation",
forklarer Gitte Rosholm. "Men skridtet før er træning
af kommunikationsmedarbejderne i, hvordan de træner
mellemlederne. Vi har gode erfaringer med et "train the
trainer-forløb, hvor fokus er på at give
kommunikationsmedarbejderen redskaber til at lære fra
sig."
Hvis medarbejderne i kommunikationsafdelingen skal blive gode
rådgivere, kræver det altså, at de har de rigtige
redskaber, der gør dem i stand til at rådgive
linjelederne. "Train the trainer" handler om at træne
kommunikationsmedarbejderen i at rådgive andre i
kommunikationsarbejdet. Men der er ingen smutvej til succes.
"Der findes ikke noget quickfix", siger Nana Balle. "Man kan ikke
bare f.eks. lave en mail-skabelon og så sige til lederne, at
den så er rammen for kommunikationen. Den bedste linjeleder
er ham eller hende, der føler et personligt ansvar og kender
sig selv som menneske. I gamle dage valgte man en faglig manager
som leder. Men lederen som person er lige så vigtig som hans
faglige ekspertise."
På den måde handler linjekommunikation om, at ledelse
er blevet kommunikation og kommunikation er blevet ledelse.
Kommunikationsmedarbejderen er blevet rådgiver og
mellemlederen kommunikator. Det er de store linjer i
linjekommunikation.
Tjekliste til mellemlederens kommunikation
Listen er lånt fra
s. 58 i Støvring & Paulli (2008)
- Hvorfor vil jeg kommunikere. Hvad vil jeg opnå?
- Hvad vil medarbejderne tænke? Hvad er deres
udgangspunkt, og hvordan kan jeg gøre mit budskab relevant
for dem?
- Hvad er mine tre hovedbudskaber, og hvordan kan jeg
formidle dem så præcist og enkelt som
muligt?
- Hvordan skal jeg kommunikere. Er det en simpel besked,
jeg kan skrive på en e-mail, eller ønsker jeg
diskussion og involvering, så jeg skal holde et møde
med medarbejderne?
- Hvordan virkede kommunikationen? Blev budskaberne
forstået, og har indsatsen ført til de
ønskede resultater?
Læs mere i danske bøger
- Anne Katrine Lund (2008): Lad gå videre. Bedre
strategisk lederkommunikation. Gyldendal Business.
- Anne Katrine Lund & Helle Petersen (1999): Det sku'
vær' så godt. Organisationskommunikation - cases og
konsekvenser. Samfundslitteratur.
- Helle Petersen (2000): Forandringskommunikation.
Samfundslitteratur.
- Leif Pjetursson (2005): Når ledelse er
kommunikation. Børsens Forlag.
- Charlotte Støvring & Michala Paulli (2008):
Intern kommunikation. Børsens forlag.