Som kommunikationsfolk er vi vant til at betragte kriser som katastrofer, der rammer vores organisation pludseligt og uden forudgående varsel. Det er mediebegivenheder, som kommer som en overraskelse og udgør en trussel. Vores opgave er have et beredskab klar, at styre organisationens kommunikation under og gennem en krise og at minimere skaderne på omdømme og troværdighed.

Den opfattelse skal vi nu til at revidere. Ny forskning viser nemlig, at en krise tager sin begyndelse, længe inden den når til offentlighedens kendskab. En krise har en lang inkubationsperiode, inden en begivenhed udløser den, og årsagen til den skal i fire ud af fem tilfælde findes i organisationen selv.

Kriser kan ulme i årevis
Den franske forsker Christophe Roux-Dufort har i det amerikanske tidsskrift "Journal of Contingensies and Crisis Management" publiceret flere artikler, hvor han argumenterer for, at kriser skal betragtes som processer, der begynder længe, før de bryder ud. Og slutter længe efter, at de er forsvundet fra avisernes spalter. Det er hans påstand, at organisationer selv producerer deres kriser, som er en ophobning af fejl, svagheder, forkerte beslutninger, ubalancer, oversete symptomer og fornægtelse af realiteter. Kriser kan ulme i årevis, uden at nogen tager initiativ til at gøre noget ved dem.

Betragter vi nogle af de seneste og mest mediedækkede danske kriser i dette lys, ændrer de sig fra at være pludselige, uforudsete og løsrevne mediebegivenheder til at blive sammenhængende og organisatorisk og psykologisk forklarlige udviklingshistorier.

Kriser begynder i det små
Roux-Dufort har identificeret fire stadier i udviklingen hen imod en krise. Det begynder i det små med uregelmæssigheder, fejl og forsømmelser. Hvis ikke der bliver taget hånd om dem, vil uregelmæssighederne akkumulere og blive til sårbarhed eller svage punkter. Tredje fase er sammenbruddet, der forekommer, når de akkumulerede svage punkter er blevet så mange, at de kommer ud af kontrol og derfor antænder en krise, som er det sidste stadie.

I en krise bliver interne svage punkter synlige for omverdenen i en grad, som kan bringe organisationens legitimitet eller eksistens i fare.

Luksuskultur i It Factory
IT Factory krisen brød ud og kulminerede i de første dage af december 2008. Men krisen tog sin begyndelse længe inden. Den begyndte, da Stein Bagger fik leasingselskaber til at finansiere ikke-eksisterende softwarekontrakter, og den voksede udviklede sig gennem flere år, hvor der var adskillige indikationer på, at noget var galt i virksomheden.

Bestyrelsen, ikke mindst formanden Asger Jensby, og bankerne overså eller lukkede bevidst øjnene for symptomerne. Gennem halvandet år havde Dorte Toft og mange andre på nettet sat spørgsmålstegn ved IT Factorys helt uforklarlige økonomiske succes. Men ingen af de ansvarlige, hverken bestyrelse, revisionsselskab eller pengeinstitut, løftede en finger for at undersøge, om der kunne være noget om snakken.

Stein Bagger selv udøvede i stigende grad enevældig og isoleret magt for at kunne holde leasingcirkusset kørende. Han styrede virksomhedskulturen ved at pakke medarbejderne ind i en dyne af høje lønninger, luksus, lækre omgivelser og uvidenhed om, hvor pengene kom fra, ud fra devisen om, at mætte maver ikke stiller kritiske spørgsmål. Sidste desperate forsøg på at undgå afsløring var at leje et værelse ude i byen.

Scanning finder svagheder
Heller ikke Forsvarets jægerbog-krise er en pludselig og løsreven begivenhed. Sporene, der fører frem til krisen, ligger dybt i begravet i Forsvarets organisation og kultur.

Bogen "Crisis Management ind the New Strategy Landscape", der udkom i august i år, er skrevet af de tre forskere og kriseeksperter Crandall, Parnell og Spillan. De tager udgangspunkt i en strategisk tilgang til forebyggelse af kriser og har udviklet en forebyggelsesmetode, hvor organisationens interne og eksterne miljø scannes for styrker og svagheder, trusler og muligheder. En systematisk scanning vil vise, hvilke handlinger, der skal til for at undgå, at organisationen kommer ud i en krise.

I forhold til det interne miljø sætter de ligesom Roux-Dufort især fokus på kulturen. Ikke den umiddelbart synlige kultur på overfladen, men kulturen under overfladen, som omfatter holdninger, værdier og måder at tænke på, som er fælles for medarbejderne i organisationen. Man kan sige, at de gør Roux-Duforts teorier operationelle.

Under overfladen i Forsvaret
Set i det perspektiv ligger sporene til jægerbogkrisen i Forsvarets dybereliggende kultur, og de er lagt, længe inden at nogen havde tænkt på at skrive en bog om at være jægersoldat i Afghanistan.

Sporene ligger i en utilstrækkelig og uklar kommunikation med hjemvendte soldater. Thomas Rathsack må selv henvende sig for at få at vide, hvilken tavshedspligt han er omfattet af. Og de ligger i responskulturen: Det tager over et halvt år for Jægerkorpset at svare på Rathsacks henvendelse. Var der taget hånd om disse problemer i Forsvarets kultur, var sagen næppe blevet til en krise.

Og da krisen så er i udbrud, fabrikerer IT-chefen selv en oversættelse til arabisk af bogen, og kommunikationschefen sender den til B.T. Om der var flere involveret i oversættelsessagen, ved vi endnu ikke. Men at der er noget galt med subkulturen og holdningerne i Forsvaret er der ingen tvivl. Derfor vælger forsvarschefen da også at gå af.

Systematisk snyd i supermarkedet
Tirsdag den 29. september kommer den seneste kødskandale i udbrud. DR's forbrugerprogram "Kontant" kan afsløre, at blandt andre supermarkeder i kæden SuperBest ændrer datomærkningen på hakket kød, så for gammelt kød sælges som friskhakket. Og tre uger senere viser det sig, at der stadig er kød, der omdateres, og at der er svinekød i hakket lammekød.

Krisen betyder store tab for alle butikkerne i SuperBestkæden, der mister op til 20 procent af omsætningen. Men i de butikker, hvor der snydes med datomærkningen, er det igen ikke en pludseligt opstået krise. Og det er ikke en enkelt slagter, der har stået og omdateret kødpakkerne i et hjørne af slagterafdelingen. Den type af handlinger kan kun forekomme, hvis handlingerne er systematiserede og organiserede. Det er med andre ord kulturelt acceptabelt at snyde med datomærkningen.

Skal supermarkedskæden snyderiet til livs, skal der således tages fat i den dybereliggende kulturs normer og værdier, hvilket også er, hvad SuperBest vil gøre ifølge artiklen her på sitet "Når Kontant går i kødet".

Lag på lag skal skrælles af
Viden om krisernes årsager, scanning af det eksterne og interne miljø og opfølgende handlinger kan forhindre nogle kriser i at opstå, men kan ikke afskaffe kriser.

Roux-Dufort forklarer det således: "Organisationer genererer fejl og mangler, fordi enhver udvikling, fremgang og vækst genererer sine egne svagheder". Derfor vil kriser blive ved med at opstå. Og Roux-Dufort citerer psykologen Rollo May, der beskriver en personlig krise som "lige præcis det, der skal til for at ryste folk fri af ubevidst afhængighed af andres opfattelser og tvinge dem til at skrælle lag på lag af falske forestillinger for at afsløre den nøgne sandhed om dem selv".

På samme måde kan det være nødvendigt for en organisation at gennemleve en krise, for at komme ned under overfladen i kulturen, få skrællet lag på lag af og få taget fat på at løse de problemer, som ligger gemt i de uudtalte værdier, opfattelser og accepterede anskuelser og handlinger.

Derfor er krisen heller ikke afsluttet med det sidste punktum i aviserne. Når årsager og subkulturer er afdækket og bragt frem i lyset, skal der nye strategier til, der skal handles, så der sker konkrete ændringer i kulturen og i adfærdsmønstrene.

Du kan læse mere her
"Journal of Contingensies and Crisis Management": Christophe Roux-Dufort: "Is Crisis Management (Only) a Management of Exceptions?", bind 15, juni 2007.
Christophe Roux-Dufort: "The Devil Lies in Details! How Crises Build Up Within Organizations", bind 17, marts 2009.
William "Rick" Crandall, John A. Parnell & John E Spillan: Crisis Management in the New Strategy Landscape, Sage, 2009.