Krisekommunikation 2.0

Skrevet af

Anni Hornbak Sperling

10 artikler

0 indlæg

Muhammed-krisen har for alvor sat ”krisekommunikation” på dagsordenen. I det første større værk på dansk nytænker forskerne Finn Frandsen og Winni Johansen krisekommunikation. Den klassiske krisekommunikation er nemlig selv kommet i krise, fordi verden er blevet mere kompleks. Kriser er i dag så uforudsigelige og dynamiske, at vi ikke kan styre dem. Nu handler det om at lytte og lære. Det er krisekommunikation 2.0 i en ny virkelighed, hvor alting altid er på vej ud i en krise.

Den 20. april 2007 udkommer bogen ”Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet”. I bogen gennemgår Finn Frandsen og Winni Johansen en række danske og udenlandske virksomheders håndtering af kriser. Bogen er en avanceret lærebog og en akademisk afhandling om de eksisterende teorier inden for kriser og krisekommunikation. Den henvender sig derfor først og fremmest til studerende, undervisere og forskere i krisekommunikation. Bogen indeholder derfor ingen færdige ”opskrifter” på, hvordan man mest effektivt kan løse en krisesituation.

 

Profeten sælger ikke ost

Muhammed-krisen har føjet nye perspektiver til læren om krisekommunikation. At et par tegninger af profeten skulle have indflydelse på salget af ost i Mellemøsten, havde ingen kunnet forestille sig. Ifølge Finn Frandsen og Winni Johansen viser det, at en lille og tilsyneladende harmløs begivenhed pludselig kan udvikle sig til en stor, global krise. For første gang så vi sort på hvidt, hvor svært det er at håndtere en krise i en globaliseret verden, og at jo flere parter der er involveret i krisen, jo mere kompleks bliver den. Sidst, men ikke mindst har Muhammed-krisen vist, at de forskellige parter i og uden for Danmark virkelig har forskellige og også modsatrettede interesser. Når den klassiske krisekommunikation ikke kan bruges til at forklare Muhammed-krisen, er det, fordi virkeligheden har overhalet teorien. En krise kan nemlig ikke længere styres. Derfor skal den moderne krisekommunikation version 2.0 inddrage den nye virkelighed for at kunne slå til.

 

Når en virksomhed tidligere oprettede et kriseberedskab, var det, fordi den forholdt sig til nogle bestemte risici. De risici har forandret sig. Som Muhammed-krisen og terrortruslen har vist, er risici i dag globale, komplekse og uforudsigelige. Ikke mindst fordi den nye informationsteknologi betyder, at en krise kan udvikle sig meget hurtigt og over landegrænser med et enkelt klik eller en sms. Når virksomheder i dag reagerer på risici, inden de udvikler sig til egentlige kriser, har de med Finn Frandsen og Winni Johansens ord fået en risikobevidsthed. Dette er positivt og betyder, at kriser ikke blot håndteres, når de opstår, men allerede inden de udvikler sig. Derfor skal en moderne krisekommunikation også ses i et før, under og efter krise perspektiv som en evig bevidsthed om, at noget kan og vil gå galt. Den tankegang betyder samtidig, at krisekommunikation ikke blot er en redskabsøvelse, men bliver en ledelsesdisciplin, hvor man løbende arbejder med de relationer, man har til sine stakeholdere. I deres bud på krisekommunikation 2.0 handler det ikke om at overbevise medierne om virksomhedens sandhed, men om at acceptere, at der er mange sandheder. Og dem finder man kun ved at gå i dialog med sine omgivelser og lære af dem, man er mest enig med.

 

Skemaet nedenfor er en sammenfatning af det, vi forstår ved den klassiske krise og krisekommunikation 1.0, sammenholdt med nye krisekommunikation 2.0.

 

Krisekommunikation 1.0 Krisekommunikation 2.0

Kriser er virkelige

Kriser er også potentielle

Kriser er lokale

Kriser er globale

Kriser er selvforskyldte

Kriser kan være uforskyldte

En krise er en begivenhed (under krisen)

En krise er begivenhed og proces (før, under og efter krisen)

Krisekommunikation er afsenderorienteret

Krisekommunikation er afsender- og modtagerorienteret kommunikation

Overbevise omverdenen om virksomhedens ”Sandhed”

Forstå, at mange ”sandheder” eksisterer samtidig, og at virksomheden ikke har patent på sandheden - sandheden gennem samtale

Få kommunikationsparter: virksomhed vs. medier

Mange kommunikationsparter (”stemmer”), mere kompleksitet

Kriser er ubehagelige og et problem

Kriser som muligheder

Kriser kan styres

Kriser er så dynamiske og komplekse, at de ikke kan styres. Opgaven er nu at diagnosticere og improvisere

Issues management er kriseberedskab før en krise. Crisis management/damage control er redskaber under en krise

Krisekultur er kriseberedskab. Issues management er redskab både før og efter en krise

Krisen er krisen

Krisen kan indeholde en kommunikationskrise/dobbeltkrisen

Imagegenoprettelse er målet alene

Relationship management – alle kan vinde gennem en krise

 

Fra selvforskyldt til uforskyldt krise – et opgør med myter

Kriser og kriseforskning er et relativt ungt forskningsområde. Først i 1990'erne begynder ordet kriseledelse at optræde i de danske aviser. Derfor har den danske videnskabelige litteratur indenfor feltet da også været beskedent gennem årene. Men hvorfor så denne pludselige interesse for kriser og krisekommunikation? Winni Johansen forklarer:

 

”Mange mennesker har inden for de seneste år fået et mere personligt forhold til kriser. Det mener vi, man kan forklare ud fra tre forskellige vinkler. Dels den personlige vinkel, hvor mange mennesker har fået krisen tættere ind på livet som ansatte i en virksomhed, der har oplevet en krise. Vi forstår nu, at det påvirker os som mennesker, hvis virksomhedens omdømme får skrammer. Dels den generelle tendens, hvor skandaler interesserer os og ligger højt på nyhedsmediernes dagsorden. Tidligere var kriser og skandaler sjældne og bliver først i 1980’erne en fast del af erhvervsstoffet. Sidst, men ikke mindst skyldes det, at vi lever i et risikosamfund. Danmark er ikke længere et trygt og sikkert lille land. Terrortruslen, Muhammed-krisen og tsunamien i Sydøstasien har med ét skabt en bevidsthed om kriser, der alt i alt betyder en større interesse for kriser og krisekommunikation”.

 

Fra begivenhed til begivenhed og proces

Tidligere blev en krise opfattet som en afgrænset begivenhed. Den havde en begyndelse og en afslutning. Det mener Finn Frandsen og Winni Johansen, er en forkert og for snæver opfattelse af krisen. Som et illustrativt eksempel nævner Finn Frandsen, hvordan tsunamien burde være foregrebet:

 

”Der var masser af små tegn på flodbølger inden tsumanien. Ikke desto mindre reagerede man ikke på det. Havde man derimod opfanget de små signaler på, at noget var ved at gå galt, kunne krisens omfang være mindsket”.

 

Her henviser han til det amerikanske Institute for Crisis Management, der har påvist, at næsten 80 procent af alle kriser er ulmende. Når disse tidlige tegn ikke bliver opfanget, kan en krise ikke forebygges. Tsunamien blev først ”opdaget”, da det var for sent. Da var krisen en realitet. Ser man derimod på en krise som en proces - med et før, under og efter forløb – giver det mulighed for at gribe ind og forebygge eller mindske krisen. Men det giver også mulighed for at arbejde med den erfaring som en krise giver. Læring, der kan bruges til at forebygge den næste krise. Krisen skal i Finn Frandsen og Winni Johansens øjne stadigvæk ses som en begivenhed, der suppleres med en procestankegang. På trods af det noget indlysende perspektiv – at man skal inddrage erfaringer fra en krise - er den tilgang ikke en del af den hidtidige teori om krisekommunikation. Og det er en fejl, mener de to forskere. Det styrker nemlig (naturligvis) en virksomheds evne til ”resilience” – evnen til at komme igen, selvom man er slået omkuld – hvis erfaringerne aktivt bliver inddraget i virksomheden som surt tjente lærepenge.

 

Afsender- og modtagerorienteret kommunikation

Meget forskning har sidestillet issues management, damage control og risk management med krisekommunikation. Finn Frandsen og Winni Johansen mener, at det er at se for snævert på krisekommunikation.

 

”Issues management skal forhindre, at issues udvikler sig til kriser”, forklarer Finn Frandsen. ”Men begrebet dækker efter vores mening ikke den krisekommunikation, der foregår under selve krisen. Det er også en meget afsenderorienteret tilgang, der hører til i den snævre kriseopfattelse. Damage control er tilsvarende afsenderorienteret. Der sker et uheld, og man hidkalder politi eller brandvæsen. Man er altså handlingsorienteret og dermed afsenderorienteret. Fokus er rettet på kriseberedskab som kriseplan, krisestab, krisesimulationer/øvelser osv., men det dækker ikke vores nye måde at anskue krisekommunikation på, hvor vi inddrager alle parter – stakeholdere – hvis ”stemmer” høres i forbindelse med en krise”.

 

Budskabet er, at virksomheden ikke længere kun kommunikerer til nogle parter. Der er også parter, der kommunikerer til virksomheden. Og det er den modtagervinkel, som Finn Frandsen og Winni Johansen inddrager i den nye krisekommunikation. Virksomheden har ikke længere patent på sandheden, som den forsøger at kommunikere ud – primært til medierne. I krisekommunikation 2.0 er samtalen i fokus. Virksomheden lærer nemlig også af omgivelserne. Og sandheden eller sandhederne findes ved at lytte og lære. Det kan man kun, hvis man har en løbende dialog med sine stakeholdere.

 

Fra få kommunikationsparter til mange ”stemmer”

De ”stemmer”, som Finn Frandsen og Winni Johansen taler om her, er de stakeholdere som fx massemedier, eksperter, politikere, interesseorganisationer, forbrugere og borgere, der også kommunikerer under en krise. Tidligere opfattede meget litteratur kriser som afgrænsede fænomener i relationen mellem virksomheder og medier. Det er alt for forenklet, fordi alle stakeholdere påvirker og bliver påvirket af en krise.

 

”Vi betragter alle aktører som væsentlige, idet de kommunikerer til, med, mod, forbi eller om hinanden. Altså: Hvis vi fortæller det, hvad fortæller andre så?”. Finn Frandsen pointerer, at der i vid udstrækning er en parallel til spilteorien, hvor man tilsvarende tænker modpartens næste træk ind i sin egen strategi. At man går i dialog med alle stakeholdere. ”Vi har set alt for mange eksempler på virksomheder, der snævert fokuserer kræfterne på medierne og dermed glemmer baglandet”.

 

Finn Frandsen og Winni Johansen definerer altså den moderne krisekommunikation som både afsenderens og modtagerens kommunikation. Og ikke kun på virksomhedens betingelser. Dynamikken i en krise betyder, at ethvert træk skaber et modtræk. Krisekommunikation i en version 2.0 mener Finn Frandsen og Winni Johansen, skal ses som andet end den klassiske ”how to do” i spændingsfeltet mellem en virksomhed og medierne. Det handler ikke længere om at sige de rigtige ting på et pressemøde, men om at se, hvordan forskellige træk påvirker og har indflydelse på alle virksomhedens stakeholdere i et dynamisk forløb. Alle spiller med, og det skal man være klar over, hvis man vil vinde i en krisesituation. At vinde handler dog ikke kun om at ”få sin sandhed igennem”, men at lære af alle stakeholderne og sammen finde sandheden som forhandlet konsensus.

 

Fra ubehagelig krise til krise som mulighed

Da tsumanien ramte Sydøstasien, blev Udenrigsministeriet taget på sengen. Og ministeriet blev siden kritiseret voldsomt for ikke at håndtere krisen godt nok. Ikke desto mindre lærte de af deres fejltagelser og fik efterfølgende meget ros for deres hurtige og effektive Libanon-evakuering. Netop sådan mener Finn Frandsen og Winni Johansen, at man kan anskue en krise som en konstruktiv læringsproces. At krisekommunikationen også er de erfaringer og den læring, man gør sig efter en krise. Man kan lære meget af sine fejl og kriser. For eksempel kan en virksomhed, som står på en brændende platform, bruge krisen til at styre virksomheden i en anden retning - og få opbakning fra medarbejderne. Kriser er derfor ikke kun dårlige, hvis bare man fjerner bismagen af katastrofe.

 

”En virksomhed kan godt komme styrket ud af en krise”, forklarer Finn Frandsen. ”Forandringer er ikke altid velanset, men har man oplevet og gennemlevet en krise, kan man få commitment fra medarbejderne. Man er kommet tættere på hinanden og er i samme båd. Derfor er vores budskab også, at man ikke kun skal se på kriser som noget negativt, men også som et afsæt for konstruktive ændringer og et nyt afsæt for virksomheden. Fordi kriser giver god lærdom”.

 

Fra imagegenoprettelse til relationship management

Finn Frandsen og Winni Johansen sammenfatter deres nye perspektiv på krisekommunikation i en model, de kalder den retoriske arena. Modellen bygger på deres brede tilgang til kriser og krisekommunikation med den dynamik og kompleksitet og de mange stemmer, der kommunikerer til, med, forbi, eller om hinanden. Det kalder de en multivokal tilgang. Modellen består af en tekstmodel og en kontekstmodel. Tekstmodellen ser på krisen ud fra en strengt kommunikativ vinkel, mens kontekstmodellen inddrager den ramme, som kommunikationen foregår i.

 

”Vi mener ikke, at det er muligt at beskrive og forklare krisekommunikation uden også at inddrage en række fænomener og faktorer, der ligger ud over den strengt kommunikative dimension”, fortæller Winni Johansen. ”Når man arbejder med kriseledelse, skal man derfor indtænke fem dimensioner som risikosamfundet, risikoopfattelsen – altså: hvad er en krise for os – kriseledelse, krisekultur og den interkulturelle kontekst, som krisen finder sted i. For kulturen sætter tit dagsordenen for, hvordan man gebærder sig under en krise. Både landekulturen og organisationens kultur og de subkulturer, som findes i en organisation”.

 

Budskabet er, at krisekommunikation handler om langt mere end den rene kommunikation fra en virksomhed til nogle få parter. Og det handler om langt mere end imagegenoprettelse. I den moderne krisekommunikation skal man også tage højde for den virkelighed – den kontekst - virksomheden opererer i. Man skal også tage højde for de mange parter – stakeholdere – der har betydning for virksomheden. Hvor det hidtil har handlet om at vende tilbage til ”normalen”, handler det i dag om at have en løbende læringsproces gennem dialog med virksomhedens stakeholdere. Det, der med andre ord kaldes relationship management.

 

”Relationship management handler også om at have en dialog om, at kriser kan opstå”, fortæller Winni Johansen. ”Har man en åben virksomhedskultur, hvor medarbejdere deler viden, og hvor det er ok at tale om fejl, så opstår der ganske enkelt en kultur, man med rette kan kalde en krisekultur. Hvis en virksomhed kan få sine medarbejdere til at opfange og indrapportere små signaler om uregelmæssigheder, så deler man viden. Så er man langt bedre rustet til at forudsige og dermed forebygge og forhindre en krise, end hvis man venter med at håndtere krisen, til den er der. Derfor er det synd, når mange mindre virksomheder ikke tror, de kan gøre noget. Eller, som vi har observeret, har sat ”krisen” uden for døren og opfatter den som tabu. Har man blot diskuteret det internt i virksomheden og brugt sin brancheorganisation til at diskutere det, har man skabt en krisekultur, som gør virksomheden langt mere fleksibel i en krisesituation”.

 

Dobbeltkrisen

En krise kan også indeholde en kommunikationskrise. Den opstår, når håndteringen af den egentlige krise i sig selv bliver en krise. Og det er oftere tilfældet i nyere tid, fordi virkeligheden og kriserne bliver mere og mere komplekse. Hvis man mister overblikket, sker der fx det, at en virksomhed eller person midt i krisen skifter kurs eller ligefrem omgår sandheden. I tilfældet med Bill Clintons sexskandale var det i mindre grad selve begivenheden, men snarere den måde, han håndterede krisen på, der tiltrak sig opmærksomhed.

 

Kommunikationskrisen blev krisen i sig selv. Derfor er det også et glimrende eksempel på det, Finn Frandsen og Winni Johansen kalder en dobbeltkrise. Clintons omgang med sandheden er bare et eksempel på en dobbeltkrise. Den danske pendant er sagen om Dandys V6 tyggegummi, som kom under kraftig beskydning for ikke at være så godt, som det gav sig ud for. Sagen i sig selv er at opfatte som en krisesituation for Dandy, men den bliver kun værre – dobbelt – da det kommer frem, at direktøren Lars Funder har truet forskere til tavshed.

 

Kriseledelse er omdømmeledelse

Når krisen kradser, er det som bekendt langtfra kun økonomi, men også symbolsk kapital som omdømme og image, der er truet. Og problemet er, at det ikke kun er midlertidigt. Det er undtagelsen, at en krise er et brud på normalen, som virksomheden vender tilbage til, når krisen er overstået. Der findes ifølge de to forskere ikke noget business as usual efter en krise. For kriser sætter spor. Og derfor er det vigtigt at gå i dialog med sine stakeholdere, også efter en krise. Som Danske Bank gjorde efter et stort it-nedbrud i marts 2003. Man kan kalde det efter-krisekommunikation, hvor banken gik ud og fortalte, at de havde lært af krisen, hvilket skaber stor troværdighed. Det handler om at lytte og lære. Kun sådan bliver en virksomhed i stand til at bevare og udvikle et godt omdømme. Og her kommer den traditionelle krisekommunikation til kort. Det er ikke længere nok – eller muligt - at kontrollere sin egen kommunikation.

 

”Et formelt kriseberedskab betyder ikke, at den hellige grav er velbevaret. Der findes ikke noget quick-fix”, fortæller Finn Frandsen. ”Og man får ikke løst sit problem, hvis man tager den forkerte medicin. Kriser er ganske enkelt så dynamiske og komplekse, at vi ikke på nogen måde kan styre dem. I stedet må vi acceptere at indtage en mere diagnosticerende og improviserende rolle og løbende arbejde med relationerne til omverdenen”.

 

Virkeligheden har nemlig vist, at der ikke findes én sandhed. Muhammed-krisen viste med al tydelighed, at der var mange sandheder. Den viste også, at et snævert dansk perspektiv er afløst af et globalt. At få involverede parter er afløst af mange ”stemmer”. At en umiddelbart enkel sag ender med at blive enormt kompleks. Faktisk så kompleks, at det, der begynder som et par tegninger af profeten, ender med at blive genstand for en grundlæggende debat om tro og ytringsfrihed. Så når den klassiske krisekommunikation selv er kommet i krise, skyldes det, at virkeligheden har overhalet teorien. Med Frandsens og Johansens bog kommer teorien på omgangshøjde med en virkelighed, hvor alting altid er på vej ud i en krise.

 

 Her kan du læse bogens kapitel 2.

 

Finn Frandsen og Winni Johansen: ”Krisekommunikation: Når virksomhedens image og omdømme er truet” (forlaget Samfundslitteratur). Bogen er skrevet af professor Finn Frandsen og lektor Winni Johansen fra Center for Virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen i Århus. De har i næsten ti år forsket i krise og er forfattere til en lang række artikler og bøger om corporate communications, markedskommunikation og public relations. Bogen er det første større værk på dansk om kriser, kriseledelse og krisekommunikation. Bogen udkommer den 20. april 2007.

Relaterede artikler

2.0 flops - Skype, Zyb, Imity, Flabjoos og Travellog. Og måske endda Den Blå Avis. Med alle de succeshistorier kan man godt glemme, ...
Mellemtid fra krisen - Som det er læsere af Kforum bekendt, har den grasserende, globale finanskrise også sat fornyet fokus på disciplinen kris...
100 ideer til krisekommunikation - Kriserne er over os. Og de globale kriser efterfølges ofte af lokale. Måske får du snart brug for at kommunikere i forbi...
Kriser kommer af syg kultur - Det gode image fordamper pludselig – hvad gik galt? Kriser er ikke opfundet af en blodtørstig presse. Kriser er heller i...
Sig ikke blot undskyld – nej, henret dig selv - Læg virksomhedens fokusgruppemøde på YouTube! Gør den mest kritiske kunde til helt! Lad direktøren kalde eget produkt fo...
Online krisekommunikation - Specialet beskæftiger sig med de muligheder og faldgruber online medier skaber for virksomheders krisekommunikation. På ...
Katastrofal katolsk krisekommunikation - Børn er blevet seksuelt misbrugt i årevis overalt på kloden. Gerningsmændene beskyttet, flyttet og forfremmet. Ofrene ti...
Krisekommunikation i krise - Sig sandheden. Sig den hurtigt. Vær ærlig, troværdig og empatisk. Sådan lyder krisekommunikationens grundlov. Men hvad s...
Parat til en parakrise ? - Nogle af de vigtigste og mest spændende forskere i krisekommunikation var for nylig samlet i Aarhus for at diskutere nye...
Krise for kriseforebyggelse i krisebrancherne - Hvad har håndboldklubben AG København, Forsvarskommandoen og Københavns Universitet til fælles? De er eller har været i ...

Giv din stemme

8 stemmer
3,6/5

Kommentarer

Få nyhedsbrev

39 JOB

Digital indholdsudvikler

Se alle job Indryk job

Job

Webmaster/konsulent

Frist: 11. december kl. 12.00

Communications Specialist

Frist: 10. december kl. 12.00

Seniorrådgiver

Frist: 3. januar
Se alle job Indryk job

Få nyhedsbrev

Få nyhedsbrev

Alt hvad du behøver at vide om kommunikation i din indbakke.

Ud over nyhedsbrevet får du max to andre faglige e-mails om ugen.

Vi bruger cookies for at give dig en bedre brugeroplevelse.