At arbejde med kommunikationspolitikker vil uundgåeligt indebære en forandringsproces i organisationen. For det første bør selve arbejdet med politikken medføre en konkret forandringsproces i organisationen. For det andet skal baggrunden for at arbejde med strategisk organisationskommunikation og kommunikationsværdier bl.a. findes i, at forandring ses som et konstant vilkår. Uden en strategi eller med for meget kontrol er organisationen ikke i stand til at håndtere dette nye vilkår. Forandring må derfor uden videre accepteres som en grundlæggende præmis, hvis organisationen vil overleve, og forandring skal derfor ses som en positiv udfordring, der er fuld af muligheder. På trods af at forandring ofte kan være både ubehagelig og angstfremkaldende, fordi den truer de faste strukturer og handlemønstre i en organisation.

To slags forandringer
Overordnet set findes der to slags forandringer:

· Den løbende tilpasning
· Den gennemgribende forandring

Den løbende tilpasning er den mest benyttede forandringsform, hvor målet er at modificere de organisatoriske processer i et adstadigt tempo, uden at de grundlæggende forståelsesmønstre og strukturer ændres. Det kan fx dreje sig om forandring i forhold til arbejdsmetoder, arbejdsdeling, manglende udnyttelse af kvalifikationer eller individuel lederadfærd. Ofte er målet med organisationsudviklingsprojekter, at organisationen bliver så forandringsvillig, at den fremover vil kunne forandre sig kontinuerligt. Men for at komme dertil, for at sætte organisationen i bevægelse, skal der ofte en mere gennemgribende forandring til. Denne forandringsform lægger op til konsekvent at ændre den grundlæggende kurs frem for ”kun” at rette op. Det kan fx være nytænkning af organisationens værdigrundlag eller deciderede strukturforandringer.

Valg af forandringsstrategi
Det springende punkt ved forandring er metoden. Hvordan skal forandringen kommunikeres og gennemføres? Der findes tonsvis af strategier på området, som ofte har ens målsætninger, men som er ganske forskellige i det reelle indhold. Valget af forandringsstrategi afhænger i sidste ende af, hvilke præferencer organisationen har. Og dermed kan forløbet af en forandringsproces på mange måder være et godt udtryk for organisationens ønske om og evne til rent faktisk at leve op til egne værdier, målsætninger og forståelsesmåder. Risikoen for usamtidighed vil med andre ord altid være til stede i en sådan proces. Den ene årsag til denne potentielle risiko kan findes i selve organisationen, hvis der mangler organisatorisk konsekvens eller en anden typisk mangelvare: tid. Det kan fx føre til forhastede top-down beslutninger, som presses igennem på kort tid, og hvor medarbejdernes rolle er reduceret til at være ”de informerede” eller ”de implementerede”. En anden årsag kan findes i visse dele af den managementverden, der lever af at gennemføre forandringsprocesser for organisationer, der enten ikke selv kan, vil eller tør. Med selvcertificerede arbejdsmetoder og managementbegreber ad libitum sælges forandringsprojekter som værende objektive, videnskabelige og dokumenterede.

Men det bagvedliggende menneske- og værdisyn i den type forandringsprojekter harmonerer usædvanligt dårligt med de organisationsforestillinger, de fleste organisationer er på vej mod. Hvis en organisation reelt vil være en dynamisk og lærende organisation, kan en forandringsproces, hvor ledelsen konsekvent bruger information og ikke inddrager medarbejderne, betyde regression og utroværdighed. Det er et fænomen, man kunne opleve i Danmarks Radio i 1999 og 2002, hvor medarbejderne til sidst opgav samarbejdet med ledelsen.

Den systemiske forandring
Forandring set i et systemisk perspektiv er i overensstemmelse med de idealer, værdier og holdninger, som organisationerne er på vej mod. Her bruges begrebet empowerment ikke som en rar sidegevinst, men som en præmis for forandring. Det er grundlæggende inden for systemisk tankegang, at organisationer forandrer sig hele tiden, og at organisationens medlemmer ofte har svært ved at håndtere forandring. En organisation med problemer er derfor en organisation, hvis medlemmer har problemer med at håndtere forandring. Målet i den systemiske forandringstankegang er at ophæve hierarkiet mellem den løbende og de gennemgribende forandringsprocesser ved at fokusere på den stabile, kontinuerlige udvikling, der både kan rumme de små forandringer og de store omvæltninger. Organisationer skal i dag befinde sig i brændpunktet mellem forandring og stabilitet, og kunsten er at finde balancen mellem disse ekstremer.

Forandring kommer indefra
I den systemiske tankegang er det ikke forandringen i sig selv, der er problemet, men den betydning og mening, som forandringen tillægges. Forandringsproblemet eksisterer ikke som et uafhængigt fænomen, men eksisterer kun inde i hovedet på de involverede mennesker, forandringsproblemet er med andre ord altid et problem for nogen. Denne tankegang har betydning for måden at tænke forandringsprocesser på: en løsning på en problemfyldt forandringsproces i et systemisk perspektiv er således ikke at få eksterne konsulenter eller interne autoriteter til at bestemme indholdet i processen for at få medarbejderne i organisationen til at forandre sig. Dette kan nemlig ikke lade sig gøre. (Hvilket dog ikke betyder, at disse to grupper ikke kan spille en stor rolle i processen). Konsekvensen af denne tankegang er derfor, at forandring kun kan komme indefra. Forandringen er betinget af den læring og mening, som det enkelte system (fx den enkelte medarbejder) tillægger forandringen. Det betyder eksempelvis, at en funktionalistisk opfattelse af kommunikation, hvor en leder mener sig i stand til at styre sine medarbejdere hen til et forudbestemt og konkretiseret mål, vil have dårlige chancer for succes. Og det vil i øvrigt være i modstrid med den udtrykte tankegang om værdistyring, som mange organisationer bekender sig til. Løsningen på forandringsudfordringen skal således findes i at skabe rammer for kollektiv læring i organisationen, hvor alle de forskellige fortolkningsmuligheder, forståelser, tillagte meninger og forskellige typer af viden hos de involverede parter kommer frem i lyset via dialog og bruges til at skabe fælles mening, fremdrift og ejerskab og dermed forandring i organisationen.

Strategisk gennemført forandringskommunikation er og bliver en væsentlig forudsætning for succesfulde forandringsprocesser – især hvis ønsket er andet end et smukt formuleret værdigrundlag, der på politisk korrekt facon kan indlede årsberetningen. Og det gælder uanset, om forandringen er en fusion eller indførelsen af en kommunikationspolitik i organisationen. Selvom det modsatte ofte bliver bevist i danske organisationer, er det med udgangspunkt i den beskrevne forandringskommunikation faktisk muligt at gennemføre en proces, som både respekterer ledelsens og medarbejdernes ønsker og krav til organisationen, og som samtidig formår at forandre organisationen i forhold til et mere professionelt kommunikationsarbejde.


Kommunikationspolitikkers formål
Afhængig af, hvordan forandringsprocessen er forløbet, kan der være mange forskellige formål med en kommunikationspolitik:

· Ledelsesværktøj – at skabe, bruge og omtale en kommunikationspolitik som et ledelsesværktøj er ofte kommunikationsafdelingens formål. Formålet rummer troen på, at ledelse og kommunikation hænger uløseligt sammen, og at det i øvrigt kan være den eneste måde at få lederne til at sætte mere fokus på kommunikation i hverdagen.

· Manifestation – at manifestere organisationen internt og eksternt med et større og politisk korrekt udviklingsprojekt som en kommunikationspolitik er ofte et formål, som stammer fra direktionen. Formålet rummer troen på, at en kommunikationspolitik har en høj, positiv og moderne signalværdi, og at denne manifesterede synlighed skaber udvikling.

· Fristil – selvom man næppe finder et erklæret formål om at skabe en fristilslignende kommunikationspolitik, kan det ofte være et skjult formål eller simpelthen bare blive resultatet. Det kan være kommunikationsafdelingens formål som svar på krav fra organisationen – krav som afdelingen enten ikke kan eller vil honorere af principielle eller praktiske grunde. Det kan også være formålet i en organisation, som står over for at udarbejde sin første kommunikationspolitik, og hvor organisationen er stærkt kritisk over for konceptet om politikker på kommunikationsområdet. En harmløs fristil kan dermed afdramatisere konceptet og være med til at bane vejen for en mere brugbar kommunikationspolitik.

· Udviklingsredskab – begrebets positive klang gør, at det er et formål, som alle medarbejdergrupper kan blive enige om. Udarbejdelsen af en kommunikationspolitik kan ses som en drivkraft, der er med til at udvikle organisationen til en kommunikerende organisation, hvor kommunikation er en integreret del af hverdagen. Formålet kan både stamme fra kommunikationsafdelingen og ikke mindst fra personale- eller HR-afdelingen.

· Magtmiddel – at se formålet med en kommunikationspolitik som et magtmiddel er meget lidt politisk korrekt og forhåbentligt ikke det eneste formål. Men ikke desto mindre kan det være et skjult formål for en trængt kommunikationsafdeling eller direktion, som har brug for at få mere styr på kommunikationen i fx en meget decentralt styret organisation. Kommunikationspolitikken kan tilføre kommunikationsmedarbejderne nogle vægtige argumenter i og med, at den er vedtaget af direktionen eller fx byrådet – den kan fungere som en støtte i et organisatorisk stormvejr. At se formålet med en kommunikationspolitik som et magtmiddel kan naturligvis også være frustrerede medarbejderes svar på manglende involvering i processen eller en ”hæslig og striks designpolitik”.

· Hyldesucces – det kan være et formål at skabe en kommunikationspolitik, der primært skal stå på hylden eller ligge på hjemmesiden og kun tages frem ved festlige lejligheder. Formålet med hyldesuccesen kan fx være at bruge en kommunikationspolitik til organisationens eksterne imageopbygning (ethos) ud fra devisen om, at ”sådan en skal en moderne organisation have – vi vil gerne være en moderne organisation, ergo…”. Hyldesucceser er ofte meget generelle og fristilsprægede og kan derfor selvfølgelig også dække over en kommunikationsafdelings ønske om bevidst at gå langsomt frem med tiltag for hele organisationen. At gøre det så generelt, at det reelt ikke betyder noget, og dermed heller ikke støder nogen.

· Organisationsgraffiti – som med graffiti kan et formål med en kommunikationspolitik være at gøre opmærksom på, hvor dygtig og kreativ afsenderen er. Nogle gange er dette måske endda det eneste formål. En kommunikationspolitik kan således bruges af kommunikationsafdelingen til at skabe synlighed om den og dens arbejde. Men organisationsgrafitti er mere end tegnet på væggen, det er som regel også en uønsket, påtrængende virkelighed, som man helst vil have fjernet hurtigst muligt. At se formålet med en kommunikationspolitik som organisationsgrafitti kan derfor fx være en organisations svar på en overambitiøs kommunikationsafdeling, der ikke har opnået bred opbakning i organisationen.

· Styringsdokument – at se kommunikationspolitikken som et styringsdokument på linje med fx værdigrundlag, visionspapirer, kvalitetsstyringsprocedurer og forretningsmål har det formål at skabe sammenhæng mellem kommunikationen og organisationen. Kommunikationen skal være synlig i organisationens bestræbelser på at øge indtjeningen eller servicere borgere, medlemmer eller kunder. Formålet kan både stamme fra direktionen, som ønsker overblik og sammenhæng eller en kommunikationsafdeling, som tror på, at involvering af topledelsen er en nødvendig del af udarbejdelsen af en kommunikationspolitik.
 

::::::::::::::::::