Strategien er en og samme. Historierne er forskellige, men understøtter det samme billede af virksomheden. Ifølge Grundfos’ Direktør for Corporate Branding og Marketing Kim Klastrup handler integrationen om at definere de retningslinjer, der bevarer og forstærker troværdigheden. Virksomhedens kerneværdier skal gennemsyre al kommunikation, og ikke kun den, som presse-, informations- eller marketingmedarbejderne tager sig af.

Faktisk er det omsonst at skelne mellem fagenheder. Målet med integrationen skulle gerne hæve sig over den fagtekniske skelnen og de problematikker, der kan ligge i at integrere dem. At fokusere på (magt)balancen mellem enhederne er for Kim Klastrup blot en akademisk diskussion:

”Når man integrerer kommunikation og marketing i et fælles corporate brand handler det om at spille sammen. Hvad enten det er corporate branding eller presseafdelingen, der får mest opmærksomhed, har flest ressourcer eller størst budget, er slet ikke det interessante. Fokus er på nytteværdien.”, siger Kim Klastrup, Grundfos, og uddyber:

”Det handler reelt om, at alle skal kommunikere- og skabe det billede, der sikrer virksomhedens position. Kommunikationsfolk har en tendens til at glemme, at det ikke kun er presse- eller marketing-afdelingen, der kommunikerer. Alle i virksom-heden kommunikerer. Når en sælger gør det, er det bare personlig kommunikation. Hvor mange afdelinger vi skal integrere, er sådan set underordnet. Fokus er at eksekvere en samlet strategi ved at skabe commitment i hele virksomheden, og målet er at tale med én stemme - ikke fordi der er én dirigent, men fordi vi står stærkest ved at spille efter det samme nodesæt”, siger Kim Klastrup.

At tale med en stemme er dog langt mere kompliceret end det umiddelbart lyder for en stemme kommer altid et sted fra. Problemet er at kommunikations afdelingen, marketing afdelingen og HR afdelingen historisk er sat i verden med forskellige mål. I Marketing logikken er virksomhedens kommunikation et udstillingsvindue for produkter, mens i Corporate Communication/PR logikken fungerer kommunikation både som spejl og vindue for ledelse og omverden. Helt anderledes forhold det sig i HR Logikken hvor man lidt metaforisk kan sige at kommunikation autokommunikativt bliver det spejl både virksomheden, dens medarbejdere og de potentielle medarbejdere spejler deres arbejdsidentitet i.

Pointen er at de forskellige dele er tiltænkt forskellige roller og dermed er de også baseret på forskellige logikker. Det kan illustreres på følgende måde:

Marketing:

• Logik: Salg
• Kommunikation: Typisk asymmetrisk
• Effekt: Ofte kortsigtet, ofte målbart
• Rolle: sælger
• Metafor: Udstillingsvinduet
• Man vælger markeder & kunder
• Salg og branding
• Produkter, Serviceydelser.
• Reklame skal sælge virksomheden(s produkter) til forbrugeren
• Ideal: effekt

Corporate communication / PR:

• Logik: legitimitet / gennemsigtighed
• Kommunikation: Typisk symmetrisk- dialog. Både spejl og vindue for virksomheden
• Rolle: Ambassadør og mediator mellem virksomheden og omverden
• Metafor: Spejl & vindue
• Effekt: Ofte diffus & langsigt
• I PR / Corporate communication her kan man ikke vælge, men har i udgangspunktet en række stakeholders
• PR er mindre salg og mere forståelse end marketing
• PR skal sælge virksomheden til offentligheden gennem dialog
• Ideal: Legitimitet gennem dialog

HR:

• Logik: Tiltrække og fasteholde de rigtige medarbejdere gennem selvrealisering / identitet / kompetencer
• Kommunikation: Typisk selviscenesættende
• Rolle: Ambassadør for virksomheden og mediator i forhold til life –work balance. Du kan blive som os. Vi har været som dig
• Metafor: Spejl for virksomheden, medarbejderne og de potentielle medarbejder som autokommunikation
• Effekt: kort sigtet og målbart.
• HR er mere praktisk og orienteret mod det kompetence udviklende menneske.
• Ideal: Selvrealisering gennem arbejde

Pointen er at de forskellige logikker ikke altid og nødvendigvis kan forenes i en fælles logik og enkelte nøglesætninger som for altid er svar på alt. For kræver det hyperkomplekse samfund ikke netop, at man kan kommunikere med mange forskellige stemmer på samme tid. Drømmen om de få evige og alt gennemsyrende værdier kunne måske beskyldes for at være old school industri samfund og meget lidt up to speed med en virkelighed som med Luhmanns ord bliver mere og mere uddifferentieret i forskellige subsystemer med hver deres koder. For udfordringen for både mennesker og virksomheder i dag er, at vi synkront er i alle systemerne på en og samme tid med hver deres logik. Hvordan man skal navigere i dette multidimensionelle rum er problemet for enhver i det hyperkomplekse samfund. Mennesket og virksomheder lever ikraft, på trods og på tværs af disse systemer.

Idealet om de enkelte værdier som kan forene alt er derfor måske i virkeligheden ideologisk totalitært, forhistorisk og uaktuelt og i praksis urealistisk under disse betingelser. Den totalitære styring er måske derfor hverken hensigtsmæssig eller mulig. Specielt fordi kommunikationsstrømmen til og fra virksomhederne i dag er så massiv og kompleks. Tænkt blot på de fremvoksende Corporate blogger eller en omverden som skaber og genskaber virksomheden image i deres egen systemlogik. Opgaven for en vellykket integreret Kommunikation er måske derfor snarere at arbejde med et regulativ utopi, som man så pragmatisk kan arbejde hen imod fra sag til sag. Det vil sige nogle værdier og idealer som man aldrig vil nå, men er gode at styre efter. På samme måde som Socialdemokratiet i mange år har haft stående i deres partiprogram at de stræbte efter et socialistisk samfund. Helt utopisk, men et godt pejlepunkt selvom målet aldrig var at nå frem. Samme strategi kunne anvendes i forhold til virksomhedernes kommunikation. Integreret kommunikation handler således om på den ene side om at hæve sig op over disse forskelle og på den anden side at udnytte de forcer som ligger i hver af de enkelte discipliner ud fra en utopi man regulerer efter.

Ole M. Daugbjerg, Vice President Corporate Communications & Reputation Management hos Danfoss, er ikke enig. Så længe kommunikationen kommer fra den samme platform, er balancen mellem enhederne ligegyldig. Det udelukker imidlertid ikke, at der kan opstå spændingsfelter mellem enhederne på det praktiske plan. Måske netop derfor er det vigtigt at være opmærksom på succeskriterierne:

”Kommunikationschefens rolle er at sikre en forankring i topledelsen. Blot at placere en kommunikationsdirektør i spidsen for integreret kommunikation er ingen sikkerhed for succes. Omdømme og troværdighed handler jo om værdier og forandringsstrategi, og det er ikke i sig selv kommunikation, men ledelse. Samtidig er det vigtigt at vurdere: Er vi i stand til at få kommunikationsafdelingen til at sælge sig selv i en forretningsmæssig sammenhæng”, siger Ole M. Daubjerg, Danfoss.

En tankevækkende udtalelse som peger på at Corporate Communication måske altid i udgangspunktet er den fødte taber når de forskellige dele af virksomhedens kommunikation skal integreres. Kommunikationsafdelingen mangler nemlig den naturlige og indlysende forretningskritiske legitimitet som marketing og HR naturligvis har. Integrationen kan derfor ende med at firmaets Corporate Communication bliver underordnet de to andre områders logik eller slet og ret bundlinjen. Her bliver de forretningskritiske dele helheden på bekostning af den sidste tredje del som ikke kan ”sælge sig selv”. Her bliver tre gange plus til minus for kommunikationsafdelingen.

Hvad betyder det egentlig at bringe marketing og kommunikation tættere sammen?

“Hvis virksomheden oplever integrationskonflikter, grunder det sig som regel i, at der er siloer i organisationen. Det er ikke usædvanligt, at folk med forskellig faglig baggrund tænker i siloer. Typisk er kommunikationsfolk enten journalister eller cand.comm’ere, mens marketingfolk er fra Handelshøjskolen, og de har forskellige synsvinkler og metoder. Integrationen må dog ikke gå hen og blive et spørgsmål om at få ret og kæmpe for en faglig eksistensberettigelse. Opgaven er at udvikle kommunikations- og marketingindsatserne på en sådan måde, at de understøtter forretningsmålene og processerne”, siger Kim Klastrup, Grundfos.

En anden væsentlig udfordring i integreret kommunikation er således de klassiske konflikttyper som præger alle virksomheder og naturligvis også kommer frem når man prøver at integrere noget så komplekst som virksomhedens kommunikation. Det vil sige at man ved forsøg på integration kan opleve nogle af disse konflikter:

• Kamp om resurser - magten følger den afdeling som har budgettet

• Kamp om grænsedragninger - magten følger den udøvende, den dømmende eller lovgivende magt i firmaet?

• Mål & middel konflikter

• Faren for group think – de fastlåste værdier hæmmer nytænkningen og skaber en usund konsensus i bestemte grupper.

• The buck stops nowhere: Når alle er ansvarlige betyder det nogle gange at ingen er ansvarlige – Folk flygter ind i folkets anonymitet eller integrationens ideologi som undskyldning.

• 2 chef problematikken i matrix organisationer eller 3 konger i integrationen mellem marketing, PR & HR

• Ulige deltagelse & engagement fra forskellige afdelinger

• Loyalitet er en mindre for tværgående samarbejder end for afdelingsprojekter

• cross-functional / cross–organizational teams som ikke får ledelses opbakning er dømt til at fejle

• Halo-effekten: opfattelsen i den bedste afdeling af, at de ikke kan lære noget af andre afdelinger som ikke preformer lige så godt.

• Garbage in – Garbage out: Alle afdelinger bidrager med alt og alt bliver kaos

• Ego og afdelinger som super optimerer på bekostning af helheden

• Viden er magt syndrom = man vil ikke dele viden med andre afdelinger.

• ”Ikke opfundet i vores afdeling” = så er det noget lort

• Andres afdelingers råd opfattes altid som dårlige

Integrationen betyder nye opgaver til HR afdelingen?

Ifølge Ole M. Daugbjerg, Danfoss, giver integreret kommunikation også en udfordring i forhold til HR. Tendensen er, at HR- og personaleafdelingen skal arbejde ud fra det samme værdifelt. Men typisk ligger det ikke til afdelingen ressourcemæssigt og opgavemæssigt at være værdibaseret. Det er snarere en lidt mere mekanisk proces at håndtere kontrakter og løn. Det handler mere om management end ”leadership”, og det giver et spænd, påpeger Ole M. Daubjerg.

Ny rolle til kommunikationschefen

Kommunikationschefen står i det hele taget overfor en ny rolle, der på sin vis nedtoner kommunikationsafdelingen:

”Opgaven er ikke at snakke om, hvad vi skal kommunikere, men om hvad vi skal opnå. Budskabet skal være en del af det totale ledelsesbillede. Det gælder om at se på forholdet mellem kommunikationsafdelingen og resten af organisationen. Husk på, at skønhed kommer indefra, og det betyder, at første skridt er at tage udgangspunkt i det, der er forankret i organisationens virkelighed. Her skal kommunikationsfolk altså have bedre ører og mindre mund. Sæt værktøjet i spil, og ikke for kommunikationsafdelingens egen skyld”, lyder det fra Ole M. Daubjerg, Danfoss.

Daubjergs pointe er, at alle skal ofrer sig for fællesskabet, ikke mindst kommunikationsafdelingens egne interesser. En for alle og alle for en. Det uløselige spørgsmål er dog stadig hvordan del og helhed forenes. For nogle er løsningen at finde et fælles udgangspunkt, som bliver den nye helhed for alle for evigt, for andre at helheden bliver en regulativ utopi hvor man pragmatisk skifter mellem de forskellige optikker og egen logikker fra sag til sag. Kort sagt er det forskellen på integreret kommunikation med eller uden Luhmann som et helheds perspektiv på direktionsgangen.