Knowledge management (KM) er interessant og væsentlig som disciplin, fordi den lægger arm med en af den moderne virksomhedskulturs største udfordringer: Hvordan tilpasser man sig et samfund i rivende udvikling på vidensområdet? Hvordan skaber man en synergi mellem data, informationsudveksling og medarbejderes kreative og innovative kompetencer. Kort sagt: Hvordan overlever man som virksomhed i et videnssamfund?

Knowledge management gør en forskel
Siden midten af halvfemserne har KM været en selvstændig disciplin inden for ledelsesteorier, og mange virksomheder har taget KM-principperne med i deres ledelsesmæssige strategier og overvejelser. Men der er stadig virksomheder, der tøver, og det er en af grundene til at CBS havde valgt at lave dette pitstop.

Dagens mødeleder, direktør for LOK forskningscenter professor Flemming Poulfelt startede med at slå fast, at KM faktisk gør en forskel: ”For det første er KM et nødvendigt middel til virksomheders stadige udvikling. For det andet viser undersøgelser, at virksomheder, der har succes med KM har væsentligt større profit.”

Konferencen var en kombination af teoretiske forelæsninger, konkrete eksempler på KM i danske og internationale virksomheder og små praktiske øvelser for konferencens publikum. I det hele taget var det et meget alsidigt og livligt pitstop.

Larry Prusak som chefmekaniker
Pitstoppets ukronede chefmekaniker var den amerikanske stjerneprofessor fra Harvard Business School, Larry Prusak. Prusak er ophavsmand til begrebet knowledge management, og han har skrevet adskillige bøger om emnet. Den mest kendte er Working Knowledge fra 1997. Han er leder af IBM Consulting Group i Boston, hvor han leder gruppens forskning og giver konsulentbistand i videnledelse. Han er senior rådgiver for Mckinsey, og han er tidligere leder af Ernst & Young Center for Business Innovation.
Han er en korpulent herre fuld af energi og selvironi. Ikke det mindste generet af at stå foran et fuldt auditorium med plads til 400 mennesker. Demonstrerende sin afslappethed ved at slukke for power point opsætningen og udbryde: ”Slides are the enemy of thought!”.

Alle ville have en bid af kagen, og flere tilhørere forsøgte at tiltuske sig nogle gratis ekspertråd ved at pakke virksomhedsspecifikke spørgsmål ind i generelle formuleringer. Larry tog det hele meget afslappet, og forsikrede os om det fantastiske i at have stjernestatus: ”Det morsomme ved at være kendt er at folk tror at de kan spørge dig om hvad som helst og tilmed forvente et kvalificeret svar.” Hvis man ikke vidste det i forvejen blev man hurtigt overbevist om, at man havde med en notabilitet at gøre. Men hvad kunne Prusak så fortælle os?

”Viden har en helt unik status i moderne virksomheder af den simple årsag, at viden er det eneste aktiv, som ikke kan købes. Efter min tid i IBM ved jeg, at det der kan sælges det er til salg hvis bare prisen er rigtig. Viden kan sammenlignes med kultur. Danmark ville ikke kunne sælge deres danskhed og købe noget svensk kultur i stedet for.”

”Samtidig med at viden er svært omsætteligt og næsten umuligt at måle er viden det dyreste at skabe og vedligeholde for en virksomhed. For eksempel brugte Ford 4 mia $ på at prøve at blive Toyota. Det lykkes dem ikke. Et andet eksempel er General Motors. De kunne ikke applicere en af deres underafdelingers høje kvalitetsniveau og lave omkostningsniveau på resten af koncernen, selvom de satte alle ressourcer ind på at overtage underafdelingens knowhow.”

”Det jeg vil sige er, at information ikke er alt. Det er derimod viden. Information har absolut ingen værdi i sig selv. Min kone er professionel yogainstruktør og man må sige, at jeg til overmål har adgang til den information, der findes omkring sund livsstil. Ikke desto mindre er jeg overvægtig og jeg efterlever ikke min kones eksempel mht. sund kost og motion. Et andet og mere tragisk eksempel er børnediarré, som er en af de nemmeste og billigste sygdomme at kurere. Enhver læge vil kunne helbrede et barn med børnediarré, og ikke desto mindre dør der hvert år mange millioner børn af sygdommen…”

Viden er internaliseret information
Prusaks pointe ligger i forlængelse af den japanske forsker Nonakas SECI-model, som illustrerer, hvordan viden skabes i virksomheder. Nonakas hovedtese er meget forenklet, at man skal skelne mellem viden og information. Information er de hurtige data og bliver først til viden gennem refleksion og erfaring. Der skal dybde og refleksion til, før informationer får værdi. Glemmer man at sætte informationerne ind i en kontekst bliver de værdiløse. Informationen skal med andre ord internaliseres i virksomheden, for at kunne udgøre en konkurrencemæssig fordel.

En internaliseret viden indebærer videndeling. En virksomhed er ikke rig på viden, hvis denne viden ikke distribueres effektivt til alle relevante medarbejdere. I forhold til videndeling er der ifølge Prusak to problemstillinger:

”Enten formår virksomhederne ikke at dele viden, eller også ønsker de ikke at dele viden. Den manglende evne til at dele viden i virksomheder kan i mange tilfælde afhjælpes ved et mere effektivt søgesystem, der ikke spilder medarbejdernes tid. Det er væsentligt for en virksomhed at have overblik over hvem der ved hvad. Men faktisk kan viden slet ikke administreres i klassisk forstand. Derimod er det utroligt vigtigt, at virksomheder tænker over deres handlinger. Hvor tit er det f.eks. at en afdeling i en virksomhed påtager sig ansvaret for at noget gik galt. Og hvordan kan man blive klogere som virksomhed, hvis man ikke gør sig klart, hvad der præcist gik godt og hvad der gik galt?”

”Manglende vilje til at dele viden finder man især i det man i USA kalder stjernevirksomheder. Virksomheder, som i høj grad er baseret på enkelmandspræstationer. Det er for eksempel typisk for advokatvirksomheder, PR-bureauer og reklamekontorer, at man ikke deler viden, fordi den enkelte medarbejder ikke synes, at det er i hans eller hendes direkte interesse at dele. Dette hænger sammen med, at ledelsen kun belønner den enkelte medarbejder for deres målbare enkeltmandspræstationer. Ledelsen siger, at den værdsætter deling af viden mellem medarbejderne, og så sender den det stik modsatte signal ved kun at belønne for mersalg. Det kan stjernevirksomheder overleve på, men alle andre typer virksomheder skyder sig selv i foden, hvis de praktiserer dette princip. Jeg anbefaler, at man som man er begyndt på mange steder, lader 80-90% af bonusen være baseret på gruppepræstationer. I virkeligheden har de fleste mennesker en interesse i at hjælpe andre og arbejde for andet og andre end bare sig selv.”

Det kan virke helt uoverskueligt…
Opmuntrende ord fra Prusak, og bifaldet ville ingen ende tage. Og så sluttede CBS lige det hele af med en reklame for deres nyoprettede uddannelse Master of Knowledge Management. Et lidt uinteressant og lidt for langt indslag i forhold til resten af konferencen. Derfor nævner vi det ikke her… Alt i alt var det et spændende pitstop, som vekslede pædagogisk mellem teori, praksis og beretninger fra det virkelige liv. Et væsentligt aspekt af vidensdiskussionen, der imidlertid med fordel kunne være belyst på konferencen er begrebet om ikke-viden, som dækker over det faktum, at kunsten for mange virksomheder i dag ikke er at fastholde eller udveksle viden, men i endnu højere grad at begrænse og sortere i mængden af viden. Alle der har prøvet at søge på Google ved at for meget viden er et yderst aktuelt problem i videnssamfundet. Det problem havde pit-stoppet ikke prioriteret, men der er jo også så mange ting at tage fat på, at det kan virke helt uoverskueligt…