Bogens yderst aktuelle omdrejningspunkt er forskydningen af medarbejderopfattelsen i den offentlige sektor. Vi har spurgt Åkerstrøm, hvilke radikale forandringer der gør sig gældende i opfattelsen af medarbejderen:
"I starten af det 20. århundrede satte tjenestemandsbegrebet sig igennem. Tjenestemanden havde pligter og rettigheder. Forholdet mellem medarbejder og organisation blev derfor diskuteret i retlige termer. Enhver konflikt var afpersonaliseret og holdt sig derimod til det retligt nøgterne, det vil sige hvorvidt man havde ret eller uret i forhold til gældende regler. I dag derimod ser den offentlige medarbejders rolle helt anderledes ud: Man skal ikke bare have ansvar - men tage ansvar. Man skal være engageret, tage initiativ og man skal vise, at man arbejder for organisationen som en helhed. Forskydningen er en gennemsættelse af kærlighedens kode, hvilket betyder, at alle konflikter bliver personliggjorte. Pludselig tager du stilling til det personlige, når du tager stilling til noget, en medarbejder eller leder siger, eller en organisation udtrykker."

Personaliseringen stammer fra kombinationen af den nye pædagogisering og kærlighedsgørelse:
"Den offentlige organisation har længe haft et pædagogisk blik på medarbejderen. Man ser medarbejderen som et barn, det vil sige som noget, der endnu ikke er perfekt. Noget der skal skoles og kan efteruddannes. I 80´erne sker det, at medarbejderen skal anlægge en pædagogisk vinkel på sig selv. Han skal fordoble sig selv og se på sig selv som ressource eller som barn og kende sine stærke og svage sider. Human Resource Management-teorierne indfører kærlighedssproget, hvor de personlige og sociale kompetencer kommer i centrum frem for de faglige kompetencer. Man skal være omstillingsparat, åben og kunne indgå i en åben dialog. Personligheden gøres til en kompetence. Der er dermed ikke længere noget sted, hvor pædagogiseringen stopper. Den kommer til at omfatte selve kernen i ens personlighed. Du skal være engageret i dit arbejde - og herunder tage ansvar for helheden og for, at du selv fungerer i overensstemmelse med helheden."

Forventningen om medarbejderen som den passionerede personlighed
"Der er en fare for, at kernen i ens personlighed bliver gjort til tema for organisationen. Spørgsmålet er, hvordan i alverden man kan håndtere det. Man skal i dag være illoyal i forhold til sin egen fortid og identitet og være parat til at udskifte sine personlige karakteristika, hvis de ikke er i overensstemmelse med de sociale kompetencer, der efterspørges i organisationen. Man kan sige, at den ansatte nu kan blive erfaringsbelastet, idet erfaringer kan gøre, at du ikke er i stand til at lære noget nyt. Derfor bliver aflæring lige så vigtig som læring."

Åkerstrøms analyser af medarbejderopfattelsen påpeger, at anvendelsen af Human Resource Management i organisationer i særdeleshed har bidraget til personaliseringen af arbejdsforholdet. Vi spurgte ham, hvilke betydninger der afsættes, når privatsfæren inkluderes og invaderes af arbejdslivet:
"Det har både positive og negative sider. Arbejdsgiveren kan nu inddrage forhold, som tidligere blev anset for værende private og irrelevante for arbejdspladsen. Organisationen finder nu medarbejderens privatliv interessant og meget vedkommende, da dét, organisationen gerne vil købe, er medarbejderens passion. Medarbejderen kan ikke levere passion og engagement på arbejdet, med mindre der er nogenlunde orden i sagerne på hjemmefronten. Hvis en medarbejder ligger i skilsmisse, så kan han ikke levere et engagement. Derfor bliver folks skilsmisser, sygdomme i familen og andet, der er relevant for arbejdspladsen."

Der er vel ikke noget nyt i, at medarbejderen ikke kan levere engagement, når han har personlige problemer?
"Nej, men tidligere i den retlige terminologi kunne du ikke bringe dit privatliv ind, som et argument for noget som helst i relation til arbejdsmæssige anliggender. Der kunne du ikke henvise til "Jaaa, men jeg har det ikke så godt derhjemme". Det ville være uhørt. Det ville ikke rage organisationen. I dag kan du bringe private argumenter ind som legitime argumenter på din arbejdsplads. Du kan eksempelvis sige "Min mor ligger for døden, og jeg prøver at hjælpe, så godt jeg kan", og det bliver pludselig et argument for, hvorfor du skal aflastes. Det har det ikke været før."

Privatlivet som strategisk ressource
Mener du dermed, at det personlige fokus også kan bruges i en gensidig magtudøvelse mellem medarbejderen og organisationen, hvor medarbejderen eksempelvis kan udnytte inddragelsen af det private?
"Det er klart. Selv om det er et kærlighedssprog, som anvendes i organisationen, så betyder det jo ikke nødvendigvis, at vi går rundt og elsker hinanden følelsesmæssigt, men at det bare er nogle spilleregler for kommunikationen. Disse spilleregler kan medarbejderen lige så vel som arbejdsgiveren forholde sig strategisk til. Vi kan strategisk inddrage vores privatliv, hvis vi vil det. Skellet mellem offentlig og privat er et skel, der i den grad kommer på spil. Personliggørelsen af forholdet mellem medarbejder og organisation ophæver ikke skellet. Det bliver bare endnu mere centralt, det er på spil konstant. Der forhandles fortløbende, hvor grænsen går."

Arbejdets uafgrænselighed
"Det kan blive problematisk, hvis organisationen ikke respekterer den individuelle rettighed længere, men glider langt ind i privatsfæren, og det herved bliver legitimt at tale om hvad som helst, på hvilken som helst måde og når som helst."

Åkerstrøm eksemplificerer og forklarer forskydningen af grænsen således:
"Da man tidligere talte i retlige termer og havde en konflikt og diskuterede rettigheder og regler, kunne man lynhurtigt aflæse og skelne imellem, hvornår man indgik i henholdsvis en personlig samtale og en retlig samtale. Når det engagerede, indfølende og personlige forhold træder i stedet for det regelbundne retlige, så ved man ikke, hvornår arbejdet ophører. Er den uformelle samtale i kantinen inden for eller uden for organisationen? Er det en privat samtale, eller er det en fortsættelse af organisationens kommunikation? Tidligere var julefrokosten noget absolut privat i lighed med narrefester i gamle dage. Her kunne man skeje ud, og så blev det glemt eller gemt af vejen, når man skulle på arbejde igen næste dag. I dag fortsætter arbejdet ind i julefrokosten. Medarbejderen ved ikke, om den samtale, han sidder og har, er en privat eller organisationsrelevant samtale."

Hvilke konsekvenser kan den manglende eller uklare afgrænsning af skellet mellem privatsfære og arbejdsmæssig sfære få for den enkelte?
"Organisationen kan komme til at omklamre og kvæle individet. Det, som Løgstrup kalder urørlighedszonen, er slet ikke formuleret i det sprog, som den offentlige personalepolitik anvender i dag."

Den uimodsigelige diskurs
Hvad er det mere konkret, der gør, at grænsen udviskes?
"HRM-sprogets brug af de positive honnørord er det, som i praksis udvisker grænsen. Man er enten for eller imod "den hele medarbejder" og "det udviklende arbejde". Der er ingen mellemposition, hvorfra man kan problematisere de eventuelt problematiske ting, der er ved at være en hel medarbejder eller et helt menneske, som hele tiden skal være omstillingsdygtig og fleksibel. HRM-sproget tilbyder ikke plads til at diskutere de grænser, det sætter op for sig selv. Så der er en fare for blindhed i HRMs selvgestaltede glansbilleder. HRM-sprogets umiddelbare positivitet gør, at det er totaliserende. Sproget immuniserer for modsigelse og selvrefleksion. Det gør sig til en ideologi ved at være selvvaccinerende i sin uimodsigelighed."

Åkerstrøm mener ikke, at der kan gives et klart svar på, hvordan man skal forholde sig til HRM-sprogets selvfølgeligt positive konnotationer:
"I bogen har vi forsøgt at spørge kritisk til selvfølgeligheden i brugen af disse ord og derved proppe en kile ind imellem de selvvaccinerende betragtninger. På Handelshøjskolen oplever vi, at både lærere og studerende begynder at tale i disse ord og termer. Også vores egne ledere begynder at gøre det. På et tidspunkt begynder disse ord at vokse inde i munden, men samtidig kan vi jo også godt lide at tage nye udfordringer, se muligheder og være fleksible. HRM præsenterer sig selv som et nyt trappetrin i historiens civilisering. Nogen taler ligefrem om, at HRM tilhører den frigjorte organisation eller den almægtiggjorte medarbejder, hvor over-/underordningsforholdet er fuldstændig afskaffet. Måske er HRM ikke bare sådan en stige til paradis. Jeg vil nærmere sige, at det bare er et skift i regime og ikke en afskaffelse af regimet. Det er derfor utroligt vigtigt at spørge til, hvor ordene kommer fra: Hvordan er de slået igennem, hvor er deres blinde pletter, og hvilke kommunikationsmuligheder tillader de?"

Åkerstrøm indrømmer dog også, at HRM-teorierne har nogle positive aspekter:
"Positivt set er der jo tale om en demokratisering af organisationen - en mulighed for at påvirke og deltage på meget mere omfattende måde, end man kunne før. Men samtidig må jeg sige, at jeg betragter disse muligheder som risikable."

Læs anmeldelsen af bogen her